CMO’ların Uzun Süre Görevde Kalmamasının Asıl Nedeni

CMO görev süresiyle ilgili çoğu ölüm sonrası inceleme yanlış hedefe yöneliyor. Yönetim kurulları bütçe baskısını işaret ediyor, pazarlama ekipleri suçu yönetim kurullarına atıyor ve AI, bir zamanlar dokunulmaz görülen kalemleri sıkıştırdığı için övgü alıyor.

Rakamlar, açıklamayı desteklemese de bu değişim oranını doğruluyor. Forrester'a göre ortalama CMO görev süresi artık yalnızca 3,9 yıl; bir önceki yıl bu süre 4,1 yıldı. Ayrıca Fortune 500 şirketlerinin yarısından biraz fazlasında, yani %58'inde, CEO'ya doğrudan rapor veren bir pazarlama yöneticisi bulunuyor; bu oran bir önceki yıl %63'tü.

Bunların hiçbiri, pazarlama liderliğinin iyi bütçe yıllarında da kötü bütçe yıllarında da on yılı aşkın süredir neden sürekli değiştiğini açıklamıyor. Üçüncü yılı geride bırakamayan CMO'lar istisna değil, norm.

Asıl başarısızlık daha erken, büyümeyi, kategori bilgisine hâkimiyeti ve yönetim kurulu karşısındaki duruşu ödüllendiren bir işe alım sürecinin içinde gerçekleşiyor. Ancak bu süreç, CEO ile CMO'nun iyi performansın nasıl göründüğü konusunda aynı çizgide olup olmadığını test etmiyor. Kimsenin taramadığı boşluk bu ve görevi kimin sürdüreceğine karar veren de bu boşluk.

Bakış Açısı Boşluğu

Jay Livingston, Barkbox'ta bu görevi oluşturduktan sonra altı buçuk yılını Shake Shack'in CMO'su olarak geçirdi. Alışılmış ölüm sonrası incelemelerde yer almayan bir teorisi var.

Bir CEO'nun CFO ile aynı dünya görüşünü paylaşması gerekmez; çünkü rakamlar ya tutar ya da tutmaz. Ancak CMO farklı türde bir işe alımdır.

Livingston şöyle diyor: "Pazarlama Başkanı ile şirketin CEO'su dünyayı dolaşıp her şeye bakıyor ve biri 'Vay canına, bu berbat' derken diğeri 'Bu harika' diyorsa... muhtemelen işler iyi gitmeyecektir."

Bu boşluk kendiliğinden kapanmaz, aksine büyür. Bir CMO'nun, olayları aynı şekilde görmeyen bir patrona karşı içgüdülerini savunmak zorunda kaldığı yer burasıdır.

Şirketler bunu nadiren test eder. Başka bir yerde sonuçlarını kanıtlamış bir aday ararlar. Ayrıca, yeterlilik gösterebilen ve hayal gücünden çok tekrara yaslanan bir düşünce çizgisi sergileyen kategori bilgisine hâkimiyet de ararlar. Liderler çoğu zaman yönetim kurulu sunumunda iyi görünecek bir büyüme hikâyesi görmek ister.

Livingston, "Bence bu, çoğu zaman gözden kaçırılan bir ilişki," diyor.

Ekiplerin değerlendirmesi gereken şey, CEO ile potansiyel CMO'nun benzer bir düşünce çizgisini paylaşıp paylaşmadığıdır. Ya da aynı rakibin kampanyasına bakıp aynı tepkiyi verip vermeyecekleridir. Ayrıca, herhangi biri bir şey imzalamadan önce, zevkli, keskin veya yapılmaya değer olana ilişkin anlayışlarının örtüşüp örtüşmediği de önemlidir.

Bir Markayı Bir Arada Tutan Şey

Mike Slatkin, bunun ajans tarafında ve şirket içi tarafta nasıl ortaya çıktığını gördü. RYTChain'de Baş Strateji Sorumlusu ve CMO olarak görev yapıyor. Bazı markaların yeni pazarlama liderliği altında biçimlerini korurken bazılarının neden koruyamadığına ilişkin değerlendirmesi, belirli bir noktaya dayanıyor. 

İşletmede hâlâ yeterince etkin olan bir kurucu ya da CEO'nun bulunup bulunmadığı ve bunun marka için bir tür çekim merkezi işlevi görüp görmediği. Slatkin'in ifade ettiği gibi, yeni liderlik markanın temel ilkelerini yeniden ele alma eğilimindedir.

Bu tür çalışmalara katılmak isteyen, işletmeye köklü biçimde bağlı bir kurucunuz veya CEO'nuz yoksa, markaya yönelik kurumsal türden saygı... aslında mevcut değildir.

Markanın temsil ettiği değerlere gerçekten bağlı birinin varlığında, yeni CMO'nun uyum sağlayabileceği, karşı durabileceği ve birlikte inşa edebileceği gerçek bir dayanağı olur.

Ancak bu kişi yoksa ya da salt operasyonel ölçütler uğruna markanın kimliğinden elini çekmişse, pazarlama liderliği hızla değişip durur.

Bu, herhangi bir CMO'nun başarısız olması nedeniyle gerçekleşmez. Aksine, en başta uyum sağlayabilecekleri istikrarlı hiçbir temel yoktur. Slatkin'in belirttiği gibi, "CMO'ların herkesçe bilinen kısa görev süreleriyle bunun arasında çoğu zaman bir bağlantı vardır."

Bu durum, pazarlamanın, söz konusu çekimin fark edilebileceği odadan daha geniş ölçekte geri çekilmesiyle örtüşüyor. Artık daha az sayıda CMO, CEO'ya uyumu test edebilecek kadar yakın bir konumda; uyum yakalamaktan söz etmeye bile gerek yok.

Zorluk, bir CMO'nun boşluğa işe alınmasıyla ortaya çıkıyor. Liderliğin ne yönde ilerlemek istediğini söylemeden "yeni bir yön" talep ettiği bir ortama gelecekler. Bu da CMO'ların gerçek bir hareket alanına sahip olmadan önce başarısız olacak şekilde konumlandırılmasına yol açıyor.

Elbette yetkin işler ortaya koyacaklar, ancak bunlar yine de sorgulanacak. Üstelik bu sorgulama, işin kendi değerleri üzerinden değil, bir şeylerin yolunda gitmediği şüphesi üzerinden yapılacak. Sonuçta, yön en başta aynı çizgide değilse CMO aşılması imkânsız olasılıklarla karşı karşıyadır.

Anlaşma Değil, Uyum

Bunların hiçbiri CEO ile CMO'nun her konuda aynı fikirde olması gerektiği anlamına gelmez. Livingston bu ayrım konusunda dikkatli.

Bu, birbirinize itiraz edebileceğiniz bir ortam istemediğiniz anlamına gelmez; ancak bir bakıma, aynı düşündüğümüze, aynı şeylerde güzellik bulduğumuza dair bir anlayışa sahip olmanız gerekir.

Gereken şey, fikir ayrılığının altında, iyinin nasıl göründüğüne dair ortak bir anlayıştır; böylece itiraz, kafa karışıklığı yerine iş birliği olarak algılanır. İki kişi uygulama konusunda hararetli biçimde tartışabilir ve yine de ne inşa etmeye çalıştıkları konusunda aynı çizgide olabilir. Ancak aynı liderler her taktik üzerinde anlaşabilir ve yine de neyin yanlış gittiğini merak ederek ilişkilerini sonlandırabilir.

Bu konudaki riskler yalnızca artıyor. Yapay zekâ zaman çizelgelerini, bütçelerin ne kadar hızlı değiştiğini ve bir CMO'nun kendini kanıtlamasının ne kadar sürdüğünü sıkıştırıyor. Bu da marka, moral ve liderliğe duyulan güveni aşındıran uyumsuzlukları keşfetmek için daha az zaman bırakıyor.

İmzalamadan Önce Sorulması Gerekenler

Uyum meselesi, taraflardan herhangi birinin inançla göze alabileceği bir risk değildir; ayrıca bir referans kontrolünün ortaya çıkarabileceği bir konu da değildir. Bir tarifin başarıya ulaşması için malzemelerin ve sıcaklığın doğru olması gerekir; CMO-CEO uyumunun işe yaraması için de doğru kimya şarttır.

Bir rolü değerlendiren CMO'lar için bu, çoğu adayın yürüttüğünden farklı bir durum tespiti süreci anlamına gelir. Geçmiş büyüme rakamları ve kategori uyumu, işin olmazsa olmazlarıdır. Asıl zor soru, CEO'nun gerçekten neyi etkileyici, itici, utandırıcı ve heyecan verici bulduğu ve bu tepkilerin sizinkilerle örtüşüp örtüşmediğidir.

CEO'dan bir kampanyayı, bir rakibin lansmanını veya gerçekten çarpıcı bulduğu bir marka anını anlatmasını istemek, fikir edinmenin basit bir yolu olabilir. Aynı şekilde, hangisini utandırıcı bulduğunu ve sizin yerinizde olsa neyi farklı yapacağını sorun. Gerekçelerinin sizinkilerle örtüşüp örtüşmediğini ya da tamamen farklı bir bakış açısı sergileyip sergilemediğini anlamak için dikkatle dinleyin.

Bu koltukta daha önce oturan kişiyle ne hakkında tartıştıklarını sorun; ortada bir çatışma olup olmadığını değil, çatışmanın aslında neyle ilgili olduğunu öğrenin. Yanıt taktikler ve zaman çizelgeleri etrafında dönüyorsa, bu normal sürtüşmelerin üstesinden gelen sağlıklı bir ilişkinin göstergesidir. Yanıt, iki tarafın da tam olarak adını koyamadığı bir şey olan zevke geri dönüyorsa, aynı örüntü tekrarlanıyor demektir.

İşe alım yapan yönetim kurulları ve CEO'lar için de aynı mantık ters yönde işler. Adaylardan, şirketin hayata geçirdiği gerçek bir çalışmaya o anda tepki vermelerini isteyin.

Yanıtı, sizin duymak istediğinizi düşündükleri şeye göre ayarlamaya zaman bulmadan önce verdikleri filtresiz değerlendirme, portföylerindeki herhangi bir vaka çalışmasından daha fazlasını anlatır.

Tepkilerini, her kutuyu zaten işaretleyen bir özgeçmişe sonradan eklenen önemsiz bir ayrıntı olarak değil, gerçek bir değerlendirme ölçütü olarak ele alın.

Kimsenin Sormadığı Soru

Bir CEO'ya son CMO işe alımında ne aradığını sorun. Muhtemelen büyüme rakamlarından, kategori bilgisine hâkimiyetten, satış hunisinden ve yönetici duruşundan söz ettiğini duyacaksınız.

İlk altı ayda o kişiyle sürtüşme yaşanan noktaları öğrenin. Yanıtın genellikle zevkin bir biçimi olduğunu keşfedeceksiniz.

Büyük ihtimalle bu, taraflardan birinin sevdiği, diğerinin ise utanç verici bulduğu bir kampanya olarak ortaya çıkacaktır. Ya da bir kişi için apaçık görünen bir marka kararı, diğerine akıl almaz gelmiştir.

Kimse bu anlaşmazlığı iş tanımına eklemedi veya bunu ölçmek için bir yöntem geliştirmedi.

CEO'nuzla ilişkinin olması gerekenden daha zor olduğunu merak ediyorsanız, iyinin nasıl göründüğünü sorun. Aynı fikirde olup olmamanız, iyi ya da kötü, önünüzdeki üç yılı şekillendirecektir.

Sırada Ne Var?

Pazarlama ve liderlik içgörülerinin doğrudan gelen kutunuza gelmesi için The CMO Club'da ücretsiz bir hesap oluşturun.