CMO, Yapay Zekânın Verimlilik Kazanımlarının Pazarlama Bütçenize Zarar Verdiğini Söylüyor

Diego Lomanto, yirmi yılını kurumsal teknoloji GTM alanında geçirdi. Şu anda Fortune 500 şirketleri için kurumsal yapay zekâ geliştiren WRITER'da CMO olarak görev yapıyor.

Diego ile pazarlamada aracılı yapay zekâ deneyimlerinden ders çıkarmak için bir araya geldik. Bize yapay zekânın verimlilik kazanımlarının neden birçok kuruluşun kârlılığına yansımadığını ve bunun nasıl düzeltilebileceğini anlattı.

Dönüşümün ön safları

Ben WRITER'da CMO olarak görev yapan Diego Lomanto'yum. Fortune 500 şirketleri için kurumsal yapay zekâ geliştiriyor ve Vanguard, Clorox, Mars ve KPMG gibi dünyanın en büyük ve en tanınmış markalarından bazılarına pazarlama operasyonlarını büyük ölçekte dönüştürmeleri için yardımcı oluyoruz.

Yaklaşık 20 yıldır kurumsal teknoloji GTM alanında çalışıyorum. WRITER'dan önce, kurumsal yazılım alanındaki belirleyici büyüme dönemlerinden birinde UiPath'teydim. Yıllık geliri yaklaşık 50 milyon dolarken şirkete katıldım ve halka arz yoluyla 1 milyar doların üzerine çıkmasına yardımcı oldum. Ondan önce Workmarket'e Seri A aşamasında katıldım, kurumsal iş gücü yönetimi çözümü olarak pazardaki konumunu belirlemeye yardımcı oldum ve ADP tarafından satın alınmasını destekledim.

Her iki deneyimimde de başarılı şirketlerin, büyük kuruluşlarda teknik olanaklarla operasyonel gerçeklik arasındaki farkı sürekli kapattığını gördüm. Kariyerimin büyük bölümünde takıntı hâline getirdiğim konu bu fark oldu.

2024'te WRITER'a katıldığımda, aracılı yapay zekânın bildiğimiz hâliyle pazarlamayı tamamen dönüştürme konusundaki muazzam potansiyelini gördüm ve WRITER'ın bu dönüşüme güç vereceğini biliyordum. WRITER, işin en yakınındaki ve neyin aksadığını bilen iş kullanıcıları için tasarlanmıştır; benim ve ekibim gibi teknik olmayan kişilerin aracılı yapay zekâdan yararlanmasını, iş akışlarını yeniden oluşturmasını ve her adımda bir mühendislik ekibine ihtiyaç duymadan çalışma biçimimizi dönüştürmesini kolaylaştırır. Bu nedenle ekibim, WRITER'ın yaptığı her şey için ilk test grubudur.

Pazarlamanın yapay zekâ için bir sınama alanı olduğuna inanıyorum, ancak şu anda hiçbir uygulama kılavuzu kimseye "iyi"nin neye benzediğini bile göstermiyor. Bu dönüşümün ön saflarında yer almak, yüzlerce, binlerce başka pazarlama ekibine yön verecek çerçeveler ve kullanım alanları oluşturmak inanılmaz bir deneyim.

GTM'nin tüm kapsamı

Diego Paylaşıyor

Bir kampanyaya güvenerek rehavete kapılamazsınız. Sürekli ve herkesin tanıyabileceği şekilde kendinizden bir şeyler katarak ortaya çıkmalısınız.

Ekibim, WRITER için talep yaratma, ürün pazarlaması, marka, içerik, iletişim, saha, müşteri pazarlaması ve analist ilişkileri dâhil olmak üzere GTM'nin tüm kapsamını yönetiyor.

Fortune 500 şirketlerindeki kurumsal alıcılara satış yapıyoruz. Bu da herhangi bir kampanyanın aynı anda marka bütünlüğünü önemseyen bir CMO'nun, güvenlik ve yönetişimle ilgili yanıtlar isteyen bir CIO'nun ve yalnızca anlamlı çıktıyı daha hızlı görmek isteyen bir iş ekibi liderinin ihtiyaçlarını karşılaması gerektiği anlamına geliyor. Aldığımız her kanal kararı, ilettiğimiz her mesaj ve yayımladığımız her içerik, bu üçünün tamamında faaliyet gösteriyor.

Bu aynı zamanda 20 yıldır içinde bulunduğum en rekabetçi ortam. Yapay zekâ, eskiden yıllar süren teknoloji döngülerini aylar içinde tamamlanır hâle getiriyor. Kurumsal şirketler artık yazılım satın alırken eskisi gibi üç yıllık sözleşmelere bağlı kalmıyor. Sürekli değerlendirme yapıyorlar.

Bu, sürekli pazarda yer almamız ve her yapay zekâ tedarikçisinden teklif alan bilgili alıcıların ilgisini kazanmamız gerektiği anlamına geliyor. Bir kampanyaya güvenerek rehavete kapılamazsınız. Sürekli ve herkesin tanıyabileceği şekilde kendinizden bir şeyler katarak ortaya çıkmalısınız.

Bu alanı oluşturmak için çok çalıştık. Onu korumak ise devam eden bir görev.

Yapay zekâ aracılarının operasyonel verimlilik yaratma biçimi

Yapay zekâyla gerçekleştirdiğimiz en büyük operasyonel değişiklik, insanların uygulama işlerinin çoğundan çıkarılması ve bunların yerine, bu iş akışlarını büyük ölçekte bağımsız olarak yürüten, yönetişime tabi yapay zekâ aracılarının getirilmesiydi.

Uygulama işi derken, bir pazarlama ekibinin gününün büyük bölümünü tüketen şeyleri kastediyorum: taslak hazırlama, düzenleme, biçimlendirme, onay için yönlendirme ve içeriği kanallara uyarlama. Bunlar en göz alıcı kullanım alanları değil, ancak stratejiye, yaratıcılığa ve işi ilerleten çalışmalara ayırmamız gereken bilişsel kapasiteyi tüketiyorlardı.

En kolay iş akışlarıyla değil, en yüksek etkiye sahip olanlarla başladık. Herhangi bir yapay zekâ uygulamasının ilk aşamalarında, otomatikleştirilmesi en basit şeylere yönelmek kaçınılmazdır. Bu, alışkanlık oluşturmak için faydalıdır ancak iş ölçütlerini ilerletmez. Etki-sıklık modelini kullandık: Hangi işler sürekli gerçekleşiyor ve öngörülebilir bir düzen izliyor? Başlangıç noktamız burası oldu. Ekibimiz artık yalnızca 1,25 kat personel artışıyla 2,2 kat daha fazla üretim gerçekleştiriyor; bu kazanımın yaklaşık %60-70'ini, uygulama işlerini yapay zekânın üstlenmesi sağlıyor.

Yapay zekâ kazanımları pazarlama bütçenizi nasıl kısıtlayabilir?

Diego Paylaşıyor

Verimlilik yalnızca temeldir ve görünürlük, farklılaşma ve çeviklik elde ettiğinizde gerçek değer katlanarak artar.

Bu verimlilik kazanımlarıyla ilgili sezgilere aykırı bir sorun var.

Yapay zekâ, birçok pazarlama liderinin şimdiye kadar çözülmüş olmasını umduğu ölçüm sorununu da henüz çözmedi. Pazarlamacıların yalnızca yaklaşık %22'si pazarlamanın doğrudan ticari etkisini kanıtlayabilecek altyapıya sahip.

Bu durum “verimlilik tuzağına” geri dönüyor. Yapay zekâyı verimlilik odaklı bir girişim olarak çerçevelediğiniz anda, CFO'nuzun bütçenizi kesmesini meşrulaştıracak gerekçeyi ona sunarsınız. CFO'nuz için asıl soru "Nasıl daha az harcarız?" değil, "2. Kova harcamalarını, her milyonun satış hunisinde yirmi milyona dönüştüğü 1. Kova'ya nasıl yeniden dengeleriz?" sorusudur.

Tüm pazarlama harcamalarının ya getiri sağlaması ya da bunu mümkün kılması gerekir. Bu savı ortaya koyduğunuzda, verimliliğin yalnızca temeli olduğunu ve görünürlük, farklılaşma ve çeviklik elde ettiğinizde gerçek değerin katlanarak arttığını açıklayın. CFO'nuzun konuştuğu dil budur.

Verimlilik kazanımlarını neden stratejik yeniden yatırım izlemeli?

Verimlilik kazanımlarımızdan daha çok gurur duyduğum, ancak bir slayta sığdırmanın daha zor olduğu bir ölçüt var. Ekibiniz uygulama işleri içinde sürekli didinmediğinde farklı düşünür. Daha büyük yaratıcı riskler alır. Aylardır bekleme listesinde duran şeyleri hayata geçirir.

Pazarlama Yapay Zekâsı Yatırım Getirisi (ROI) Hesaplayıcımız doğrudan buradan ortaya çıktı. Bir kişi nihayet, çok uzun süredir geri planda bekleyen bir fikri hayata geçirmek için zamana ve zihinsel alana sahip oldu. Bu araç artık en güçlü talep yaratma varlıklarımızdan biri.

Bu tür yenilikler önemlidir — kârlılık açısından gelir etkisi bakımından beklenti ile gerçeklik arasındaki farkı bu şekilde kapatırsınız.

Çoğu ekip gerçek verimlilik kazanımları görür, bunu kutlar ve yoluna devam eder. Altı ay sonra da verimliliğin satış hunisine neden yansımadığını merak eder. Zaman tasarrufu anlamlıydı, ancak ekipler bu zamanı daha fazla uygulama işiyle doldurdu.

Yapay zekâ stratejik odağı değiştirmediğinde ve geri kazanılan kapasite daha keskin bir konumlandırma ya da daha güçlü yaratıcılık yerine daha fazla içerik üretimine dönüştüğünde, ticari sonuçlar değişmez — stratejik yeniden yatırım hiç gerçekleşmemiş demektir.

Yapay zekâ uygulamanın daha fazlasını üstlense bile yönü neden her zaman insanlar belirler?

Genel zihinsel modelimiz, yönü insanların belirlediği ve yapay zekânın bunu ölçekli biçimde hayata geçirdiği yönünde. 

Yapay zekâ, bir kalıbı izleyen her şeyi üstlenir: içerik uyarlama, iş akışı yürütme, uyumluluk kontrolleri, performans raporlama, yönlendirme ve onaylar. İnsan uzmanlığının, muhakemesinin ve zevkinin bir markayı farklı kıldığı "değerli sürtünme" noktalarında çizgiyi çekiyorum. 

Çoğu CMO, marka aşınması riskini ölçek büyüdükçe olduğundan düşük tahmin eder. Harika marka çalışması yalnızca tutarlı değildir; zaman zaman şaşırtıcıdır da. Beklenmedik ölçüde insani hissettiren seçimler yapar ve tam da öngörülemez oldukları için dikkat çeker. Yapay zekâ kalıpları öğrenme ve bu kalıplar içinde güvenilir biçimde uygulama konusunda mükemmeldir, ancak kalıbı bozmanın tam olarak doğru hamle olduğu anı bilecek içgüdüye sahip değildir. İnsanlar yaratıcı cesareti korumalıdır.

Çizginin nerede olması gerektiğine dair kanıtlanmış bir yöntem yoktur ve hedef sürekli hareket eder. Yapay zekâ artık 18 ay önce insan muhakemesi gerektiren görevleri güvenilir biçimde yerine getirebiliyor. İşin bir bölümü, bu eşiğin nerede bulunduğunu sürekli yeniden değerlendirmeyi içerir.

Çizgiyi her iki yönde de yanlış çekmek gerçek sorunlar yaratır.

Yapay zekâ aracıları neden sistemlerinize bağlanmalı?

Kritik nokta şu: Yapay zekâ araçlarınız CRM'inize, CMS'nize, veri ambarınıza ve pazarlama otomasyonu platformunuza bağlı değilse bunların hiçbiri işe yaramaz. Ekibiniz hâlâ Salesforce veya HubSpot'tan bağlam almak için sekmeler arasında geçiş yapıyorsa, aracı temelli çalışmıyorsunuz demektir. Gerçek dönüşüm, yapay zekâya işlerin yürütüldüğü sistemlere erişim verdiğinizde gerçekleşir; böylece yalnızca izole parçalar değil, tüm pazarlama motoru birlikte hareket eder.

Bu sağlandığında, çoğu ekibin oluşturduğundan temelde farklı bir şey elde edersiniz.

Önem taşıyan her kanalda yüksek görünürlük sağlayabilir ve büyük ölçekte içerik üretebilirsiniz. Farklılığınızı —sesinizi, bakış açınızı ve kimliğinizi— her çıktıya işleyebilirsiniz. Ayrıca gerçek zamanlı olarak uyum sağlayabilir, süreç katmanlarının sizi yavaşlatmasına izin vermeden yönünüzü küresel ölçekte değiştirebilirsiniz.

Bu, her zaman açık ve her zaman pazarda olan bir pazarlama motoruna dönüşür.

Katılım olmadan yapay zekâ benimsemesini zorunlu kılmak neden başarısız olur?

Diego Anlatıyor

Yapay zekâ benimsemesini zorunlu kılamazsınız. Denedim. Başarısız oldu.

Yapay zekâ benimsemesini zorunlu kılamazsınız. Denedim. Başarısız oldu. Kullanım sayıları değişmedi.

Kültürü değiştiren şey daha basitti: bir hackathon ve bir meme. Ekibi bir araya getirdim, işi eğlenceli hâle getirdim ve hepimizin bir şeyin temelini birlikte atıyormuşuz gibi hissetmesini sağladım. Etki ve sıklık olmak üzere iki eksenli, son derece basit bir çerçeve kullandık.

Yüksek etki, yüksek sıklık mı? Bu sizin ilk aracınız. Düşük etki, düşük sıklık mı? Bunu bekletin, enerjinizi boşa harcamayın. Ardından, stratejik değer katmadan zaman tüketen ve her gün tekrar tekrar karşılaştığımız sonsuz sayıdaki kullanım senaryosunu yapışkan notlara yazıp bir duvara yerleştirdik.

Eğlenceli. Enerji verici. Ayrıca ekibinize üst yönetimden gelen bir talimat yerine, birlikte oluşturdukları ortak bir harita etrafında birleşebilecekleri bir şey sunuyor.

İlk benimseyenleri de "ünlü" yaptım. Resmî bir ödül programıyla değil. Birisi işe yarayan bir şey geliştirdiğinde Slack'te onu takdir ederek. Ekip üyelerinin geliştirdikleri şeyi ve bunun nelerin önünü açtığını gösterdiği kısa bir kurum içi video serisi hazırlayarak. Bunu LinkedIn'e taşıdık ve bu videoları kendi kuruluşumuzun dışındaki pazarlamacılara ilham vermek için kullandık. Önde olanlar bildiklerini açıkça paylaştı. Daha çekingen olanlar, kendilerine benzeyen ve kendileri gibi işler yapan birinin neleri başarabileceğini gördü ve onlar da katılmak istedi.

Sonra kurum içi bir meme oluşturdum: “Bunu bir aracı yapabilir mi?” Birisi bana bir fikirle, iyileştirilmesi gereken bir süreçle veya satın alınacak bir araçla geldiğinde bu basit soruyu sordum. Tutarlı bir şekilde, tekrar tekrar ve ekibime sorarsanız can sıkıcı denebilecek kadar sık. 

Ama işe yaradı. Ekip, bana bir şey getirmeden önce bu soruyu yanıtlaması gerektiğini biliyordu ve bu, yeni alışkanlıklar oluşturarak davranış biçimimizi değiştirdi.

CMO'lar neden artık kendilerini işin içinden çekmelidir?

Kariyerimin büyük bölümünde, bir pazarlama lideri olarak değerimin işe yakın durmaktan, yayımlananları incelemekten, onaylamaktan ve neler olup bittiğinden haberdar olmaktan geldiğine inandım. Denetim, özen göstermenin bir biçimiydi.

CMO'nun rolünün denetçiden mimara doğru temelden değiştiğini artık anlıyorum. Her şeyde son incelemeyi yapan kişi olmanız gerekmiyor. Açıkçası ekibinizde hiç kimse bunu istemiyor. Yalnızca tüm süreci yavaşlatıyorsunuz.

Öncelikle doğru sistemi kurmanız gerekiyor. Bu farklı bir iş ve yirmi yılı aşkın sürede oluşturduğum bir çalışma biçimini ve açıkçası kimliği bırakmamı gerektirdi. Diğer pazarlama liderleriyle konuşurken bu konuda doğrudan olmaya çalışıyorum; çünkü bu değişimi kazanım olarak hissetmeden önce bir kayıp olarak hisseden tek kişinin ben olduğumu düşünmüyorum.

CMO'lar neden işe bizzat dâhil olmalı ve öncüleri bulmalıdır?

İşte tavsiyem:

İlk ve en önemlisi: Yapay zekâ kullanımını bir BT projesi olarak görmekten vazgeçin ve bunun kişisel sorumluluğunu üstlenin. CMO'nun yapay zekâyla gerçekten birebir ilgilenmeye başlamasıyla en büyük ilerlemenin sağlandığını gördüm. Dönüşümü bir komiteye devretmeyin veya BT'nin size bir çözüm sunmasını beklemeyin. Bunun yerine oturun, bir şeyler oluşturun ve nelerin zor, nelerin kolay olduğunu içeriden anlayın.

Bunu yaptığınızda birkaç şey gerçekleşir. Ekibiniz liderliğin ciddi olduğunu görür. Neyi otomatikleştirip neyi koruyacağınız konusunda gerçek kararlar alma güvenilirliğini kazanırsınız. Ayrıca ekibinize en önemli şeyi verirsiniz: Her şeyin bugüne kadar nasıl yapıldığını sorgulama izni. “Biz bunu böyle yapıyoruz” anlayışından “Bunun gerçekten böyle çalışması gerekiyor mu?” anlayışına geçiş her şeydir.

İkinci olarak, verimlilikte durmayın. Ulaşılması en kolay kazanım olduğu için neredeyse herkes burada duruyor. Ancak verimlilik tabandır. Kalıcı avantaj, bu kapasiteyi farklılaşmaya yeniden yatırmaktan gelir: daha güçlü bir marka, daha özgün yaratıcı çalışmalar, daha önce düşünmeye zaman bulamadığınız kampanyalar. Yapay zekâ sonunda markanızın ne kadar tanınır ve güvenilir olduğu üzerinde etkisini göstermiyorsa, en değerli kısmı olduğu gibi bırakmışsınız demektir.

Son olarak, öncülerinizi bulun ve harekete geçirin. Şüphecileri erkenden sürece dâhil edin. Yalnızca onu en çok kullananları değil, yeni bir şeyler oluşturanları da takdir edin. Anlaşılan o ki kıskançlık, benimseme konusunda dünya çapında bir stratejidir.

Takip edin

Diego Lomanto'nun çalışmalarını LinkedIn ve X üzerinden takip edebilirsiniz.

The CMO Club'da daha fazla uzman röportajı sizi bekliyor!