Prawdziwy powód, dla którego dyrektorzy marketingu nie utrzymują się długo

Większość analiz po odejściu dyrektorów marketingu koncentruje się na niewłaściwym celu. Zarządy wskazują na presję budżetową, marketing odpowiada zarządom, a sztucznej inteligencji przypisuje się zasługę za ścinanie pozycji budżetowych, które wcześniej wydawały się nietykalne.

Liczby potwierdzają skalę rotacji, choć niekoniecznie jej wyjaśnienie. Według firmy Forrester średni staż CMO wynosi obecnie zaledwie 3,9 roku, w porównaniu z 4,1 roku rok wcześniej. A niewiele ponad połowa, czyli 58%, firm z listy Fortune 500 ma dyrektora marketingu raportującego bezpośrednio do dyrektora generalnego, w porównaniu z 63% rok wcześniej.

Żadne z tych danych nie wyjaśniają, dlaczego na stanowiskach kierowniczych w marketingu rotacja trwa od ponad dekady, zarówno w latach z dobrymi, jak i słabymi budżetami. CMO, którzy nie docierają do trzeciego roku pracy, nie są wyjątkiem — stanowią normę.

Prawdziwa porażka następuje wcześniej, w procesie rekrutacyjnym, który premiuje wzrost, znajomość kategorii i obecność przed zarządem. Nie sprawdza jednak, czy dyrektor generalny i CMO mają wspólne wyobrażenie o tym, jak wygląda dobry rezultat. To luka, której nikt nie bada, a która decyduje o tym, kto przetrwa na tym stanowisku.

Luka w sposobie postrzegania

Jay Livingston przez sześć i pół roku był CMO w Shake Shack, po tym jak zbudował tę rolę w Barkbox. Ma teorię, która nie pojawia się w typowych analizach po odejściu ze stanowiska.

Dyrektor generalny nie musi dzielić światopoglądu z dyrektorem finansowym, ponieważ liczby albo się zgadzają, albo nie. CMO to jednak inny rodzaj rekrutacji.

„Jeśli szef marketingu i dyrektor generalny firmy przemierzają świat, patrzą na wszystko i mówią: „Wow, to okropne”, podczas gdy jedna z tych osób mówi: „To fantastyczne”... prawdopodobnie nie skończy się to dobrze” — mówi Livingston.

Ta luka nie znika sama — narasta. To właśnie wtedy CMO zaczyna bronić swoich intuicji przed szefem, który po prostu nie postrzega rzeczy w ten sam sposób.

Firmy rzadko to sprawdzają. Szukają kandydata, który osiągnął sprawdzone rezultaty w innym miejscu. Zwracają również uwagę na znajomość kategorii, która może świadczyć o kompetencji i o sposobie myślenia opartym bardziej na powtarzalności niż na wyobraźni. A często liderzy chcą zobaczyć historię wzrostu, która dobrze wygląda w prezentacji dla zarządu.

„To relacja, która moim zdaniem jest często pomijana” — mówi Livingston.

Zespoły muszą rozważyć, czy dyrektor generalny i potencjalny CMO mają podobny sposób myślenia. Czy wskazaliby tę samą kampanię konkurenta i zareagowali na nią w ten sam sposób. A także, czy ich poczucie tego, co jest gustowne, wyraziste lub warte zrobienia, jest zgodne, zanim którekolwiek z nich cokolwiek podpisze.

Co spaja markę

Mike Slatkin obserwował ten proces zarówno po stronie agencji, jak i wewnątrz firmy. Jest dyrektorem ds. strategii i CMO w RYTChain. Jego zdaniem to, dlaczego niektóre marki zachowują swój kształt mimo zmiany kierownictwa marketingu, a inne nie, sprowadza się do konkretnej kwestii. 

Chodzi o to, czy założyciel lub dyrektor generalny jest nadal na tyle mocno zakorzeniony w firmie, by pełnić funkcję pewnego rodzaju siły grawitacyjnej dla marki. Jak ujmuje to Slatkin, nowe kierownictwo ma tendencję do ponownego analizowania podstawowych założeń marki.

Jeśli nie masz założyciela lub dyrektora generalnego, który jest mocno zaangażowany i chce uczestniczyć w tego rodzaju pracy, instytucjonalny rodzaj szacunku dla marki... właściwie nie istnieje.

Kiedy masz kogoś, kto jest autentycznie zaangażowany w to, co reprezentuje marka, nowy CMO ma coś rzeczywistego, do czego może się dostosować, wobec czego może się pozycjonować i na czym może budować.

Ale gdy tej osoby nie ma albo wycofała się z tożsamości marki na rzecz czystych wskaźników operacyjnych, kierownictwo marketingu szybko się zmienia.

I nie dzieje się tak dlatego, że którykolwiek CMO zawiódł. Dzieje się tak dlatego, że pod nimi od początku nie było nic stabilnego, z czym mogliby się utożsamić. Jak zauważa Slatkin, „słynnie krótkie kadencje CMO często mają z tym związek”.

Jest to zgodne z szerszym wycofywaniem marketingu z pomieszczenia, w którym ta siła grawitacyjna mogłaby w ogóle zostać dostrzeżona. Coraz mniej CMO zasiada wystarczająco blisko dyrektora generalnego, by w ogóle sprawdzić dopasowanie, nie mówiąc już o jego znalezieniu.

Wyzwanie pojawia się wtedy, gdy CMO zostaje zatrudniony do działania w próżni. Trafia do miejsca, w którym kierownictwo chce „nowego kierunku”, ale nie potrafi powiedzieć, jaki kierunek ma na myśli. W rezultacie CMO zostaje postawiony w sytuacji, w której jest skazany na porażkę, zanim otrzyma jakąkolwiek realną przestrzeń do działania.

Oczywiście będzie dostarczać kompetentną pracę, ale i tak będzie ona kwestionowana. I nie ze względu na jej wartość, lecz z podejrzenia, że coś jest nie tak. Ostatecznie, gdy kierunek od początku nie jest uzgodniony, CMO mierzy się z przytłaczającymi przeciwnościami.

Zgodność, nie zgoda

Nie oznacza to, że dyrektor generalny i CMO muszą zgadzać się we wszystkim. Livingston starannie rozróżnia te kwestie.

Nie oznacza to, że nie chcecie mieć przestrzeni, w której możecie się wzajemnie kwestionować, ale musicie mieć poczucie, że... myślicie podobnie, dostrzegacie piękno w tych samych rzeczach.

Chodzi o wspólne poczucie tego, jak wygląda dobry rezultat, które istnieje pod powierzchnią różnic zdań, tak aby sprzeciw był odbierany jako współpraca, a nie dezorientacja. Dwie osoby mogą ostro spierać się o realizację, a mimo to być zgodne co do tego, do czego dążą. Ale ci sami liderzy mogą zgadzać się co do każdej taktyki, a mimo to zakończyć relację, zastanawiając się, co poszło nie tak.

Konsekwencje tego będą tylko coraz większe. AI skraca harmonogramy, przyspiesza tempo przesuwania budżetów i zwiększa presję na CMO, by szybko udowodnił swoją wartość. W rezultacie pozostaje mniej czasu na wykrycie niedopasowania, które osłabia markę, morale i zaufanie kadry kierowniczej.

O co zapytać przed podpisaniem umowy

Dopasowanie pod względem wyczucia nie jest czymś, w przypadku czego którakolwiek ze stron może działać na zasadzie wiary w ciemno, ani czymś, co można ujawnić podczas sprawdzania referencji. Składniki i temperatura muszą być odpowiednie, aby przepis się udał — zgodność między CMO a CEO wymaga właściwej chemii, aby współpraca mogła działać.

Dla CMO rozważających objęcie stanowiska oznacza to inny rodzaj analizy niż ta, którą przeprowadza większość kandydatów. Dotychczasowe wyniki wzrostu i dopasowanie do kategorii to podstawa. Trudne pytanie brzmi: co właściwie CEO uważa za przekonujące, niesmaczne, krępujące i ekscytujące oraz czy te reakcje są zgodne z twoimi.

Możesz to wybadać, prosząc CEO o omówienie kampanii, premiery konkurencyjnego produktu lub momentu związanego z marką, który naprawdę uznał za trafiony. Jednocześnie zapytaj, co uznał za krępujące i co zrobiłby inaczej, będąc na twoim miejscu. Zwróć uwagę, czy jego powody są zgodne z twoimi, czy też pokazują zupełnie inną perspektywę.

Zapytaj, o co kłócił się z poprzednią osobą na tym stanowisku — nie o to, czy dochodziło do konfliktów, lecz czego właściwie dotyczył konflikt. Jeśli odpowiedź dotyczy taktyki i terminów, jest to zdrowa relacja, w której strony radzą sobie z normalnymi tarciami. Jeśli odpowiedź ponownie sprowadza się do wyczucia, do czegoś, czego żadna ze stron nie potrafiła do końca nazwać, oznacza to powtarzanie tego samego schematu.

W przypadku rad nadzorczych i CEO prowadzących rekrutację ta sama logika działa w odwrotną stronę. Poproś kandydatów, aby na poczekaniu zareagowali na rzeczywisty materiał opublikowany przez firmę.

Ich nieskrępowana ocena, zanim zdążą dopasować odpowiedź do tego, co ich zdaniem chcesz usłyszeć, mówi więcej niż jakiekolwiek studium przypadku w ich portfolio.

Potraktuj ich reakcję jako rzeczywiste kryterium oceny, a nie drugorzędny, miękki dodatek do CV, które już spełnia wszystkie wymagania.

Pytanie, którego nikt nie zadaje

Zapytaj CEO, czego szukał, zatrudniając poprzedniego CMO. Prawdopodobnie usłyszysz o wynikach wzrostu, znajomości kategorii, lejku sprzedażowym i obecności wśród kadry kierowniczej.

Dowiedz się, gdzie pojawiały się punkty tarcia z tą osobą w ciągu pierwszych sześciu miesięcy. Odkryjesz, że odpowiedź zwykle sprowadza się do jakiejś formy wyczucia.

Najpewniej ujawni się ono w kampanii, którą jedna osoba uwielbiała, a druga uznawała za krępującą. Albo w decyzji dotyczącej marki, która dla jednej osoby była oczywista, a dla drugiej — niezrozumiała.

Nikt nie uwzględnił tej różnicy zdań w opisie stanowiska ani nie próbował jej zidentyfikować podczas rekrutacji.

Jeśli zastanawiasz się, dlaczego relacja z CEO wydaje się trudniejsza, niż powinna być sama praca, zapytaj, jak wygląda sukces. To, czy się z tym zgodzisz, wpłynie na kolejne trzy lata — na lepsze lub na gorsze.

Co dalej?

Załóż bezpłatne konto w The CMO Club, aby otrzymywać bezpośrednio na swoją skrzynkę informacje o marketingu i przywództwie.