CMO twierdzi, że wzrost efektywności dzięki AI szkodzi budżetowi marketingowemu

Diego Lomanto od dwóch dekad zajmuje się wejściem na rynek technologii dla przedsiębiorstw. Obecnie pełni funkcję CMO w WRITER — organizacji tworzącej rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji dla przedsiębiorstw z listy Fortune 500.

Usiedliśmy z Diego, aby dowiedzieć się więcej o jego doświadczeniach z agentową sztuczną inteligencją w marketingu. Opowiedział nam, dlaczego wzrost efektywności dzięki AI nie wpływa na wyniki finansowe w wielu organizacjach — i jak można to zmienić.

Na pierwszej linii transformacji

Nazywam się Diego Lomanto i jestem CMO w WRITER. Tworzymy rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji dla przedsiębiorstw z listy Fortune 500 i pomagamy niektórym z największych, najbardziej rozpoznawalnych marek na świecie — takim jak Vanguard, Clorox, Mars i KPMG — transformować operacje marketingowe na dużą skalę.

Od około 20 lat zajmuję się wejściem na rynek technologii dla przedsiębiorstw. Przed dołączeniem do WRITER pracowałem w UiPath w jednym z kluczowych momentów wzrostu w historii oprogramowania dla przedsiębiorstw. Dołączyłem do firmy, gdy jej roczne przychody wynosiły około $50 milionów, i pomogłem zwiększyć je do ponad $1 miliarda przed debiutem giełdowym. Wcześniej dołączyłem do Workmarket na etapie serii A, pomogłem określić pozycję firmy na rynku jako rozwiązania do zarządzania pracownikami przedsiębiorstwa oraz przyczyniłem się do doprowadzenia do przejęcia przez ADP.

W obu tych doświadczeniach konsekwentnie obserwowałem, że odnoszące sukcesy firmy potrafią w dużych organizacjach niwelować różnicę między możliwościami technicznymi a rzeczywistością operacyjną. Ta różnica była moją obsesją przez większą część kariery.

Kiedy dołączyłem do WRITER w 2024 roku, dostrzegłem ogromny potencjał agentowej AI do całkowitego zrewolucjonizowania marketingu, jaki znamy, i wiedziałem, że to właśnie WRITER napędzi tę transformację. WRITER został stworzony z myślą o użytkownikach biznesowych — osobach najbliżej związanych z pracą, które wiedzą, co nie działa — i ułatwia osobom nietechnicznym, takim jak ja i mój zespół, wykorzystywanie agentowej AI, przebudowywanie przepływów pracy oraz transformowanie sposobu pracy bez konieczności angażowania zespołu inżynieryjnego na każdym etapie. Dlatego mój zespół jest pierwszym środowiskiem testowym dla wszystkiego, co robi WRITER.

Uważam, że marketing jest poligonem doświadczalnym dla AI, ale obecnie żaden podręcznik nie pokazuje nikomu, jak właściwie wygląda „dobry” rezultat. To niesamowite być na pierwszej linii tej transformacji i tworzyć ramy oraz przypadki użycia, które kształtują setki i tysiące innych zespołów marketingowych.

Pełny zakres GTM

Diego dzieli się

Nie możesz jechać na autopilocie dzięki jednej kampanii. Musisz stale pojawiać się w sposób konsekwentny i rozpoznawalny jako Twój własny.

Mój zespół obejmuje pełny zakres GTM, w tym generowanie popytu, marketing produktu, budowanie marki, tworzenie treści, komunikację, działania terenowe, marketing skierowany do klientów oraz relacje z analitykami na rzecz WRITER.

Sprzedajemy rozwiązania nabywcom korporacyjnym w firmach z listy Fortune 500, co oznacza, że każda kampania musi jednocześnie spełniać oczekiwania CMO, któremu zależy na integralności marki, CIO potrzebującego odpowiedzi dotyczących bezpieczeństwa i zarządzania oraz lidera zespołu biznesowego, który po prostu chce szybciej uzyskiwać wymierne rezultaty. Każda decyzja dotycząca kanału, każdy komunikat i każdy publikowany przez nas materiał działają jednocześnie na wszystkich trzech poziomach.

To również najbardziej konkurencyjne środowisko, jakie widziałem w ciągu 20 lat pracy w tej branży. AI skraca wieloletnie cykle technologiczne do kilku miesięcy. Przedsiębiorstwa nie kupują oprogramowania tak jak dawniej, wiążąc się trzyletnimi umowami. Nieustannie dokonują ocen.

Oznacza to, że musimy być stale obecni na rynku, zdobywając uwagę wyrafinowanych nabywców, do których dociera oferta każdego dostawcy AI. Nie możesz jechać na autopilocie dzięki jednej kampanii. Musisz stale pojawiać się w sposób konsekwentny i rozpoznawalny jako Twój własny.

Ciężko pracowaliśmy, aby zbudować tę przestrzeń. Jej ochrona to nieustające zadanie.

Jak agenci AI tworzą efektywność operacyjną

Największa zmiana operacyjna, jaką wprowadziliśmy dzięki AI, polegała na wycofaniu ludzi z większości prac wykonawczych i zastąpieniu ich zarządzanymi agentami AI, którzy autonomicznie realizują te przepływy pracy na dużą skalę.

Mówiąc o pracach wykonawczych, mam na myśli zadania, które zajmują większość dnia zespołu marketingowego: tworzenie wersji roboczych, edycję, formatowanie, przekazywanie do zatwierdzenia oraz dostosowywanie treści do różnych kanałów. Nie są to najbardziej efektowne przypadki użycia, ale pochłaniały zasoby poznawcze potrzebne nam do strategii, kreatywności i pracy, która napędza biznes.

Zaczęliśmy od przepływów pracy o największym wpływie, a nie od tych najłatwiejszych. Na początku każdego wdrożenia AI pojawia się silna tendencja do automatyzowania tego, co najprostsze. Jest to pomocne w budowaniu zaufania, ale nie wpływa na wskaźniki biznesowe. Wykorzystaliśmy model wpływu i częstotliwości: jaka praca jest wykonywana nieustannie i przebiega według przewidywalnego schematu? Od tego zaczęliśmy. Nasz zespół wytwarza obecnie 2,2 razy większą ilość treści przy wzroście zatrudnienia wynoszącym zaledwie 1,25 raza — przy czym AI, obsługując prace wykonawcze, odpowiada za około 60–70% tego wzrostu.

Jak wzrost efektywności dzięki AI może ograniczyć budżet marketingowy

Diego dzieli się

Produktywność to zaledwie fundament, a rzeczywista wartość rośnie wykładniczo, gdy osiągasz widoczność, wyróżnienie i zwinność.

Z tymi wzrostami efektywności wiąże się pewien sprzeczny z intuicją problem.

AI nie rozwiązało również problemu pomiaru, na co wielu liderów marketingu miało nadzieję już do tej pory. Zaledwie około 22% marketerów ma infrastrukturę pozwalającą udowodnić bezpośredni wpływ marketingu na wyniki biznesowe.

To prowadzi nas z powrotem do „pułapki produktywności”. W chwili, gdy przedstawiasz AI jako sposób na zwiększenie efektywności, dajesz dyrektorowi finansowemu uzasadnienie do obcięcia budżetu. Prawdziwe pytanie, które powinieneś zadać dyrektorowi finansowemu, nie brzmi: „Jak możemy wydawać mniej?”. Brzmi: „Jak możemy przesunąć wydatki z puli 2 do puli 1, gdzie każdy milion przekłada się na dwadzieścia milionów w lejku sprzedażowym?”

Każdy wydatek marketingowy musi albo generować zwrot, albo umożliwiać jego osiągnięcie. Gdy już to uzasadnisz, wyjaśnij, że produktywność to zaledwie fundament, a rzeczywista wartość rośnie wykładniczo, gdy osiągasz widoczność, wyróżnienie i zwinność. To język, którym posługuje się twój dyrektor finansowy.

Dlaczego wzrost efektywności musi prowadzić do strategicznych reinwestycji

Jest pewien wskaźnik, z którego jestem bardziej dumny niż z naszych wzrostów efektywności, ale trudniej umieścić go na slajdzie. Gdy twój zespół nie jest pochłonięty realizacją zadań, zaczyna myśleć inaczej. Podejmuje odważniejsze decyzje kreatywne. Tworzy rzeczy, które od miesięcy czekały w kolejce zadań.

Nasz Kalkulator ROI marketingu AI powstał właśnie w ten sposób. Jedna osoba w końcu miała czas i przestrzeń mentalną, by zbudować coś, co zbyt długo pozostawało pomysłem odkładanym na później. Teraz jest to jeden z naszych najsilniejszych zasobów generowania popytu.

Ten rodzaj innowacji jest ważny — to dzięki niemu zmniejszasz różnicę między oczekiwaniami a rzeczywistością pod względem wpływu na przychody firmy.

Większość zespołów dostrzega rzeczywisty wzrost produktywności, świętuje go i idzie dalej. Sześć miesięcy później zastanawiają się, dlaczego efektywność nie przekłada się na lejek sprzedażowy. Oszczędność czasu była znacząca, ale zespoły wypełniły ten czas większą liczbą zadań wykonawczych.

Jeśli AI nie zmienia strategicznego poziomu uwagi, a odzyskane moce przerobowe przeznaczane są na tworzenie większej ilości treści zamiast na precyzyjniejsze pozycjonowanie lub większą kreatywność, nie zmienia to wyników biznesowych — strategiczna reinwestycja nigdy nie nastąpiła.

Dlaczego ludzie zawsze wyznaczają kierunek, nawet gdy AI przejmuje coraz więcej zadań wykonawczych

Nasz ogólny model mentalny zakłada, że ludzie wyznaczają kierunek, a AI realizuje działania na dużą skalę. 

AI zajmuje się wszystkim, co przebiega według określonego schematu: dostosowywaniem treści, realizacją przepływów pracy, kontrolami zgodności, raportowaniem wyników, kierowaniem zadań i zatwierdzaniem. Granicę wyznaczam w punktach „istotnego tarcia”, w których ludzka wiedza, osąd i wyczucie nadają marce wyjątkowy charakter. 

Większość dyrektorów marketingu nie docenia ryzyka erozji marki na dużą skalę. Świetna praca nad marką to nie tylko spójność; czasami oznacza również zaskoczenie. Polega na podejmowaniu decyzji, które wydają się niespodziewanie ludzkie i przyciągają uwagę właśnie dlatego, że są nieprzewidywalne. AI doskonale rozpoznaje wzorce i niezawodnie działa w ich ramach, ale nie ma instynktu, który pozwalałby mu rozpoznać, kiedy odejście od wzorca jest dokładnie właściwym posunięciem. Ludzie muszą zachować twórczą odwagę.

Nie istnieje sprawdzony podręcznik określający, gdzie przebiega ta granica, a cel nieustannie się przesuwa. AI potrafi teraz niezawodnie wykonywać zadania, które 18 miesięcy temu wymagały ludzkiego osądu. Częścią tej pracy jest ciągłe ponowne ocenianie położenia tego progu.

Nieprawidłowe wyznaczenie granicy w którymkolwiek kierunku prowadzi do realnych problemów.

Dlaczego agenci AI muszą być połączeni z twoimi systemami

Co kluczowe, nic z tego nie zadziała, jeśli Twoje narzędzia AI nie będą połączone z systemem CRM, CMS-em, hurtownią danych i platformą do automatyzacji marketingu. Jeśli Twój zespół nadal przełącza karty, aby pobierać kontekst z Salesforce'a lub HubSpot, nie działasz w sposób agentowy. Prawdziwa transformacja zachodzi wtedy, gdy zapewniasz AI dostęp do systemów, w których toczy się praca, dzięki czemu cały silnik marketingowy działa wspólnie, a nie tylko jego odizolowane części.

Gdy to wszystko jest już na swoim miejscu, otrzymujesz coś zasadniczo innego niż to, co buduje większość zespołów.

Możesz być bardzo widoczny, tworząc treści na dużą skalę we wszystkich istotnych kanałach. Możesz zakodować swoją odmienność — swój głos, perspektywę i tożsamość — w każdym rezultacie. Możesz też dostosowywać się w czasie rzeczywistym, globalnie zmieniając kierunek bez wielowarstwowych procesów, które spowalniałyby Twoje działania.

Powstaje silnik marketingowy, który działa nieustannie i jest stale obecny na rynku.

Dlaczego narzucanie wdrożenia AI kończy się niepowodzeniem bez zaangażowania

Diego dzieli się

Nie możesz narzucić wdrożenia AI. Próbowałem. Nie udało się.

Nie możesz narzucić wdrożenia AI. Próbowałem. Nie udało się. Statystyki wykorzystania nie drgnęły.

Kulturę zmieniło coś prostszego: hackathon i mem. Zebrałem zespół, zadbałem o dobrą zabawę i sprawiłem, że poczuliśmy się, jakbyśmy wszyscy wspólnie byli na parterze czegoś nowego. Wykorzystaliśmy niezwykle prostą strukturę opartą na dwóch osiach: wpływie i częstotliwości.

Duży wpływ i duża częstotliwość? To Twój pierwszy agent. Mały wpływ i mała częstotliwość? Odłóż to na później, nie marnuj energii. Następnie stworzyliśmy karteczki samoprzylepne i umieściliśmy je na ścianie, zapisując nieskończoną liczbę codziennych przypadków użycia, które pochłaniają czas, nie przynosząc strategicznej wartości.

To świetna zabawa. To dodaje energii. I daje zespołowi coś, wokół czego może się zjednoczyć — nie odgórne polecenie, lecz wspólną mapę stworzoną razem.

Sprawiłem też, że pierwsi użytkownicy stali się „sławni”. Nie za pomocą formalnego programu nagród. Po prostu chwaliłem ich na Slacku, gdy ktoś stworzył coś, co działało. Przygotowaliśmy krótką wewnętrzną serię nagrań, w której członkowie zespołu pokazywali, co zbudowali i jakie możliwości to otworzyło. Przenieśliśmy to na LinkedIn i wykorzystaliśmy te nagrania, aby inspirować marketerów spoza naszej organizacji. Osoby wyprzedzające innych dzieliły się otwarcie. Ci, którzy byli bardziej niepewni, widzieli, co jest możliwe dla kogoś podobnego do nich, wykonującego pracę taką jak ich własna — i chcieli dołączyć.

Następnie stworzyłem wewnętrzny mem: „Czy agent potrafi to zrobić?”. Za każdym razem, gdy ktoś przychodził do mnie z pomysłem, procesem do usprawnienia lub narzędziem do kupienia, zadawałem to proste pytanie. Konsekwentnie, wielokrotnie i — jeśli zapytasz mój zespół — irytująco. 

Ale to zadziałało. Zanim zespół przyniósł mi jakąś propozycję, wiedział, że będzie musiał odpowiedzieć na to pytanie, a to zmieniło nasze zachowanie, tworząc nowe nawyki.

Dlaczego dyrektorzy marketingu muszą teraz wycofać się z wykonywania pracy

Przez większą część kariery wierzyłem, że moja wartość jako lidera marketingu wynika z pozostawania blisko pracy: sprawdzania, zatwierdzania i bycia na bieżąco z tym, co trafiało do odbiorców. Kontrolowanie wszystkiego było wyrazem troski.

Zrozumiałem, że rola dyrektora marketingu zasadniczo zmieniła się z strażnika w architekta. Nie musisz być ostatnią osobą sprawdzającą wszystko. Szczerze mówiąc, nikt w Twoim zespole również tego nie chce. Po prostu spowalniasz cały proces.

Musisz od początku zbudować właściwy system. To inna praca, która wymagała ode mnie porzucenia sposobu działania i, szczerze mówiąc, tożsamości, którą budowałem przez ponad dwie dekady. Staram się mówić o tym wprost podczas rozmów z innymi liderami marketingu, ponieważ nie sądzę, abym był jedyną osobą, która najpierw odczuwała tę zmianę jako stratę, zanim dostrzegła w niej korzyść.

Dlaczego dyrektorzy marketingu muszą zakasać rękawy i znaleźć ambasadorów

Oto moja rada:

Po pierwsze i najważniejsze: przestań traktować wdrażania sztucznej inteligencji jak projektu IT i weź za nie osobistą odpowiedzialność. Największe odblokowanie możliwości widziałem wtedy, gdy dyrektor ds. marketingu naprawdę osobiście angażował się w pracę ze sztuczną inteligencją. Nie deleguj transformacji komitetowi ani nie czekaj, aż dział IT dostarczy Ci rozwiązanie. Zamiast tego usiądź, zbuduj coś i od środka zrozum, co jest trudne, a co nie.

Kiedy to zrobisz, wydarzy się kilka rzeczy. Twój zespół zobaczy, że kierownictwo traktuje sprawę poważnie. Zyskasz wiarygodność potrzebną do podejmowania realnych decyzji o tym, co automatyzować, a czego chronić. I dasz swojemu zespołowi najważniejszą rzecz: przyzwolenie na kwestionowanie sposobu, w jaki zawsze wszystko robiono. Ta zmiana — od „Tak to robimy” do „Czy to naprawdę musi działać w ten sposób?” — ma ogromne znaczenie.

Po drugie, nie poprzestawaj na produktywności. To najbardziej dostępna korzyść, więc niemal wszyscy na niej kończą. Ale produktywność to dopiero podstawa. Trwała przewaga powstaje dzięki reinwestowaniu tych zasobów w wyróżnienie się: wyrazistszą markę, bardziej charakterystyczne materiały kreatywne i kampanie, nad którymi wcześniej nie miałeś czasu się zastanowić. Jeśli sztuczna inteligencja ostatecznie nie wpłynie na to, jak rozpoznawalna i darzona zaufaniem jest Twoja marka, pozostawisz nietkniętą jej najbardziej wartościową część.

Na koniec znajdź swoich ambasadorów i zaktywizuj ich. Włączaj sceptyków od samego początku. Doceniaj tych, którzy tworzą coś nowego, a nie tylko tych, którzy najczęściej z tego korzystają. Jak się okazuje, zazdrość to strategia wdrażania na światowym poziomie.

Śledź nasze działania

Możesz śledzić działalność Diego Lomanto na platformach LinkedIn i X.

Wkrótce kolejne wywiady z ekspertami w The CMO Club!