Amy King : Les 5 clés pour bâtir une carrière réussie en tant que directrice marketing (CMO)

Ma carrière a pris un tournant vers le marketing au début des années 2010. Pendant mon passage chez Artnet, un site web consacré au marché de l’art, j’ai développé une passion pour la narration et le marketing émotionnellement connecté appliqués aux entreprises SaaS. Le marketing ne ressemblait plus à ce qu’il était auparavant ; les rôles du secteur explosaient et les possibilités tactiques se multipliaient grâce à un meilleur accès aux big data, à la croissance de la MarTech, et au développement mobile. Au fil du temps, mon intérêt pour la MarTech s’est intensifié, ce qui m’a amenée à occuper des postes de gestion de produit et de marketing produit dans des sociétés de publicité numérique. Globalement, les changements dans notre façon de consommer et de monétiser les écrans étaient ultra-rapides, ce qui rendait cette période palpitante pour embrasser la profession de marketeur. 

Aujourd’hui, en tant que Chief Marketing Officer (CMO) de Relias, je travaille avec des talents exceptionnels à tous les niveaux de l’organisation. Je suis reconnaissante que notre direction reconnaisse l’importance du marketing comme discipline, et je ne pourrais être plus fière de nos 82 marketeurs hautement qualifiés, empathiques et créatifs. Arriver à ce poste a été un parcours porté par la curiosité, l’ouverture aux nouvelles opportunités et, finalement, l’apprentissage au quotidien du leadership et de l’expertise de mes collègues.

Selon vous, quel a été le moment déterminant qui vous a menée sur la voie de devenir CMO ?

Un moment précis du début des années 2010, lors de la conférence annuelle ANA Masters of Marketing, m’a marquée toutes ces années. À cette époque, Facebook avait moins de 10 ans et l’iPhone environ cinq ans. Alors que les médias sociaux n’en étaient qu’à leurs balbutiements, nous commencions à peine à percevoir à la fois le potentiel et les risques de leur influence. À ce moment, le marketing digital se résumait principalement aux bannières publicitaires sur des sites web et à trouver comment les rendre attractives dans les environnements mobiles.

J’assistais à une session où Mark Addicks, alors CMO de General Mills, présentait leur récente campagne. Cette opération invitait les consommateurs à se prendre en photo avec des boîtes de Cheerios et d’autres céréales General Mills dans le monde entier, puis à envoyer ces clichés pour qu’ils soient partagés sur la page Facebook de General Mills. À ce moment-là, il était évident qu’une révolution numérique s’annonçait. D’un côté, les réseaux sociaux pouvaient devenir le canal d’engagement rêvé des marques, leur permettant de contrôler la relation avec le consommateur. De l’autre, ils pouvaient aussi devenir un canal de communication où les consommateurs reprenaient la main, exposant potentiellement la réputation de l’entreprise à des risques.  

J’ai adoré cette nouveauté, ce changement de paradigme et toutes les promesses contenues dans la présentation d’Addicks. Cela m’a donné envie d’être à la place du CMO sur scène — de participer pleinement à la révolution marketing et à ce mouvement effréné.

Pouvez-vous partager une anecdote marquante depuis que vous êtes à la tête de votre entreprise ?

Au début de l’année 2022, Nurse.com a acquis une application communautaire dédiée aux infirmières, baptisée HOLLIBLU. Nous avons conservé la petite équipe entrepreneuriale de l’entreprise en raison de leur passion pour les défis auxquels les infirmières sont confrontées aujourd’hui et de la force de la communauté pour offrir du soutien et de la reconnaissance. L’équipe était habituée à travailler dans une culture très différente, où les décisions étaient prises immédiatement, nécessitant peu d’approbations, et où les préoccupations liées à la réputation de la marque, à la sécurité de l’information ou aux objectifs commerciaux concurrents étaient absentes. Notre défi a été d’intégrer cette équipe incroyablement enthousiaste et orientée vers la communauté dans l’univers Relias. Cela signifiait introduire de nouveaux processus et des directives de marque, ainsi que des parties prenantes transversales, des exigences de reporting et des besoins d’approbation, tout en essayant de ne pas étouffer la créativité, l’esprit d’innovation et la passion contagieuse de l’équipe pour les causes infirmières. 

Nous avons réussi cela en accordant à l’équipe un degré plus élevé d’autonomie fonctionnelle et en encourageant l’expérimentation de nouveaux canaux marketing. Nous avons également offert à la fondatrice, Cara Lunsford, une place de choix au sein de la communauté à travers des initiatives telles que l’animation du nouveau Podcast NurseDot de Nurse.com et le parrainage d'événements comme la Marche nationale des infirmières. Nous avons aussi amplifié sa voix sur l’application Nurse.com et sur les réseaux sociaux. Parallèlement, nous avons mis en place des procédés de collaboration inter-équipes afin d’accompagner l’équipe HOLLIBLU dans ce nouvel environnement de travail. En dépit de quelques difficultés initiales, nous avons atteint un stade remarquable où l’équipe prospère. Elle fait croître notre audience d’infirmières de manière exponentielle et transmet même les enseignements acquis à nos équipes B2B, qui cherchent à exploiter de nouveaux canaux marketing.   

Aucune réussite n’est possible sans un peu d’aide en chemin. Y a-t-il une personne en particulier envers qui vous êtes reconnaissante ?

Mon parcours a été jalonné d’innombrables personnes exceptionnelles qui m’ont aidée à arriver là où je suis aujourd’hui. Toutefois, les deux personnes suivantes ont contribué à renforcer mon intérêt pour le marketing et à me préparer à occuper désormais le poste de Directrice Marketing (CMO). 

En 2012, en quittant le monde de l’art, j’ai rejoint une petite entreprise de gestion des technologies marketing et de la confidentialité numérique appelée Ghostery. Ils ont parié sur mon CV atypique, faisant confiance à ma passion pour les produits numériques liés à la donnée, à ma curiosité et à mon goût du changement. À cette époque, je connaissais peu de choses sur le secteur, la technologie et le rôle de la gestion de produit. Mon responsable, Ed Kozek, alors Chief Product Officer, n’a jamais montré de frustration malgré ma courbe d’apprentissage abrupte. Il a fait preuve de patience et s’est focalisé sur me mettre en relation avec les personnes et les ressources appropriées. Lorsqu’il fallait prendre des décisions d’affaires stressantes, il a su atténuer cette tension pour moi et mon équipe, ce qui m’a permis de me concentrer sur le développement de mes compétences. Même s’il ressentait peut-être autre chose, il a toujours affiché une attitude confiante et réfléchie. Adopter cet état d’esprit a été déterminant pour me permettre d’accéder à des postes de direction plus larges. 

À la mi-2019, j’ai accepté un poste de VP Marketing dans une entreprise SaaS de gestion de données appelée Zaloni, où je rapportais à une nouvelle CEO, Susan Cook. Susan est arrivée dans l’entreprise avec une énergie débordante de positivité, d’encouragement, et un engagement sans faille pour reconnaître les forces des employés, célébrer leurs victoires et offrir une vision inspirante du futur. À cette période, l’entreprise traversait des difficultés financières, mais j’ai admiré la capacité de Susan à affronter les défis avec franchise tout en valorisant chaque voix de manière positive. Apprendre à adopter pleinement ce style de leadership a été essentiel à mes succès.

Pouvez-vous partager votre « citation leçon de vie » préférée et nous dire comment elle vous a inspirée ? 

Manish Patel, un ancien collègue et actuel Chief Product Officer chez CData Software, m’a fait découvrir un livre intitulé « The Art of Possibility » de Rosamund Stone Zander et Benjamin Zander. Dans un chapitre sur le potentiel d’une perspective « axée sur la possibilité », Zander, ancien chef d’orchestre du Boston Symphony Orchestra, écrivait : « Dans le monde de la mesure, on se fixe un objectif et on s’efforce de l’atteindre. Dans l’univers des possibles, on pose le contexte et on laisse la vie suivre son cours. » 

En tant que marketeurs, on nous enseigne souvent à ne regarder que les données, à pousser nos équipes à établir tableaux de bord, rapports, analyses en continu et à viser sans cesse de meilleurs résultats pour des indicateurs tels que le retour sur investissement publicitaire (ROAS), le retour sur investissement, les utilisateurs actifs mensuels, les utilisateurs actifs quotidiens et les taux de clics. Ne vous méprenez pas — les objectifs et les mesures sont très importants. Cependant, si nous ne cherchons qu’à atteindre un chiffre, nous devenons obsolètes et rigides. En revanche, si l’on instaure un climat où tout peut être tenté pour parvenir à un objectif, et où l’adaptabilité et la créativité sont encouragées, on donne à nos équipes la possibilité de mieux exploiter leurs points forts. 

Récemment, l’équipe Nurse.com de Relias éprouvait une frustration croissante à l’idée d’atteindre un certain taux de conversion pour un processus de commande qui ne proposait pas une bonne expérience utilisateur. Comme notre équipe produit devait prioriser d’autres projets plus importants, elle n’a pas pu consacrer les ressources nécessaires à l’amélioration d’une longue liste de demandes. J’ai demandé à l’équipe marketing digital : « Que voulez-vous ? Si vous pouviez agiter une baguette magique et obtenir la chose qui ferait réellement progresser le ROAS, que serait-ce ? » Cela les a poussés à imaginer de nouvelles solutions. En les autorisant à réfléchir de manière créative et à poser le contexte, ils ont mis au point une solution : la mise en place du paiement mobile, qui, une fois ajoutée, les aidera à atteindre leur objectif de mesure.

Pouvez-vous partager trois forces, compétences ou caractéristiques qui vous ont aidé à arriver à ce stade de votre carrière ? Comment les autres peuvent-ils développer activement ces domaines chez eux-mêmes ? 

La première, une compétence issue d'un concept que j'ai découvert dans « L'art des possibles », est la pratique de donner à chacun un « A » dès le début. Même si j'ai adopté cela plus tard dans ma carrière que je ne l'aurais souhaité, cela a été un point clé dans tout succès que j'ai pu connaître en tant que leader. Tout est une question de motivation : lorsqu'une personne sait que vous croyez en elle, en son expertise et en ses capacités dès le départ, elle aborde son travail avec confiance, créativité et initiative. Communiquez continuellement cette confiance, et le reste suivra. 

La deuxième relève davantage d’une pratique. J’ai appris à être à l’aise avec l’idée que plus vous assumez des rôles de direction au sein de votre organisation, moins il est probable que vous soyez l’expert dans la salle. Même si ce n’est pas toujours vrai, la transition vers le haut de l’échelle peut être difficile pour ceux qui ont été promus parce qu’ils étaient la personne la plus compétente de la pièce. Apprendre à renoncer à cette attente et à écouter les autres est essentiel pour prendre de bonnes décisions.  

Enfin, gardez l'envie d'apprendre en continu. Bien que vous ne soyez peut-être pas le plus grand expert sur chaque sujet lors de votre passage à des rôles de direction, il est particulièrement important d'améliorer sans cesse ses compétences comportementales et de leadership. Il n’y a pas de secret magique pour développer ces compétences, il s'agit plutôt d'y consacrer du temps et des efforts. Le temps manque souvent, donc identifiez les formats que vous êtes le plus susceptible d’utiliser selon ce que vous aimez et la façon dont vous occupez votre temps. Utilisez ensuite ces canaux pour trouver du contenu qui développe vos compétences et, surtout, engagez-vous à pratiquer ce que vous apprenez. 

Quelles compétences cherchez-vous encore à développer aujourd'hui ?

Je m’intéresse à la manière dont nous, en tant qu’organisations, pouvons exceller dans des environnements de prise de décision complexes, en particulier lorsque la voie vers un objectif d’entreprise n’est pas arrêtée d’un commun accord. Lorsque j’ai commencé ma carrière, la plupart des décisions étaient prises par « un patron » dans une hiérarchie très descendante. Les milieux professionnels ont évolué pour inverser cette pyramide et adopter une approche plus ascendante. Aujourd’hui, dans notre environnement très collaboratif chez Relias, nous utilisons un modèle basé sur le consensus qui donne plus de poids à certains rôles, mais je crois que nous pouvons encore améliorer tout cela. Consacrer du temps et des efforts à ce sujet est essentiel car la plupart des projets, notamment lorsque le marketing intervient, sont transversaux et l’impact d’une décision se fait ressentir dans plusieurs fonctions. Je me concentre donc sur la recherche de moyens pour éliminer tout ressenti potentiel qu’une décision prise par quelqu’un d’autre dans l’organisation nuise à ma capacité à atteindre mes objectifs. 

J’ai récemment lu « Words that Change Minds » de Shelle Rose Charvet, qui offre des perspectives fascinantes sur la façon de mieux motiver et influencer les personnes. Dans ce livre, Charvet définit 14 catégories de schémas de productivité dépendant du contexte, qui influencent la manière dont notre intérêt est suscité. Par exemple, certaines personnes abordent la résolution d’un problème en cherchant des options et de nouvelles façons de procéder, quitte à bousculer les règles. D’autres préfèrent un processus à suivre étape par étape et tirent leur motivation d’une procédure connue. Compte tenu de ces différentes visions, connaître la manière dont tel membre de votre équipe pourrait appréhender un projet difficile et adapter le projet à son schéma spécifique est susceptible d’avoir un effet significatif sur le résultat. Je travaille actuellement à mettre en pratique cette compétence, mais il me faudra du temps avant de l’intégrer naturellement dans mon quotidien. 

Enfin, rester à jour en matière de technologies marketing est un domaine d’évolution constant dans lequel je ne serai jamais totalement à l’aise. Néanmoins, je veux m’assurer que nous examinons les solutions les plus récentes. De ChatGPT et les innovations en intelligence artificielle aux dernières offres publicitaires, en passant par la multitude d’options de diffusion et bien plus encore, je compte sur mon équipe et un cercle de conseillers médias de confiance pour m’éclairer et maintenir notre équipe concentrée sur les solutions ayant les meilleures applications pour notre activité.

Ayant atteint ce niveau, selon vous, quels sont les cinq éléments nécessaires pour être un CMO très performant ?

Voici cinq domaines essentiels selon moi pour réussir en tant que CMO : 

1. Se concentrer sur le développement personnel. 

En 2022, j’ai participé à un podcast pour le chapitre de Triangle de l’American Marketing Association où j’ai fait référence à une session vidéo sur le leadership animée par Linda Hill, professeure à la Harvard Business School. Lors de cette session, Linda expliquait l’importance de pratiquer le leadership et de passer davantage de temps à apprendre et à se former qu’à s’évaluer sur la performance. C’est un principe que j’essaie d’inculquer de plus en plus à notre équipe. Par exemple, notre équipe de Nurse.com traverse actuellement une période de grand changement : nouveaux produits, nouveaux modèles d’entreprise, piles technologiques, sites web et applications. À cause de ces changements, il ne restera bientôt plus grand-chose d’identique d’ici un an.  

Pour acquérir l’adaptabilité, la curiosité et la créativité nécessaires pour prendre des décisions complexes lors d’un changement transversal aussi important, j’ai demandé à mon équipe de lire « Crucial Conversations : The Tools for Talking When Stakes Are High » et de participer à un cercle de lecture lors de notre Semaine annuelle du marketing en novembre dernier. L’activité a été très bien accueillie, et je constate encore aujourd’hui les effets positifs des stratégies de résolution de problèmes collaboratives et émotionnelles de ce livre sur notre aptitude à relever des projets complexes.  

2. Traitez bien vos partenaires de service. 

En tant que marketeurs, nous ne sommes ni à la naissance d’un produit ni à la signature d’un contrat. Nous agissons au centre de processus complexes autour du lancement des produits, de l’engagement des audiences cibles et de leur accompagnement vers la vente. Cela signifie que nous devons être de bons gestionnaires au service de nos nombreux partenaires internes, tout en ayant confiance dans le fait qu’ils respecteront notre expertise et nos idées. 

Les marketeurs marchent sur une ligne fine entre le service et la collaboration avec nos parties prenantes en tant que conseillers partenaires, et la décision de quelle équipe doit assumer des rôles spécifiques selon les contextes. Cela nécessite respect mutuel et empathie. Par exemple, l’équipe d’intelligence de marché de Relias recueille des données d’enquêtes, des renseignements sur la concurrence et des retours clients, puis compile ces informations dans un rapport intitulé « Voix du Client ». Ces renseignements essentiels alimentent notre stratégie produit, nos approches marketing et nos argumentaires de vente. Pour réussir, nos partenaires en aval, tels que les équipes de vente et de réussite client, doivent compléter divers champs dans notre logiciel CRM et d’autres applications. Chaque équipe est un partenaire essentiel, car la valeur de nos analyses n’est aussi forte que les données qui nous sont partagées.  

3. La pertinence, c’est la valeur. 

En tant que directeurs marketing, il peut être difficile de rester à jour sur les dernières innovations et technologies digitales. Toutefois, rester pertinent est essentiel et nous devons demeurer à l’aise avec le digital lorsque nous interagissons avec nos clients et partenaires du secteur. Si nous pouvons compter sur nos employés plus jeunes, natifs du numérique, pour nous conseiller, il est aussi important d’investir personnellement du temps pour apprendre et explorer de nouvelles compétences.  

À titre d’exemple, notre équipe de Nurse.com a lancé divers nouveaux programmes à la fin de l’automne dernier afin de développer notre communauté active d’infirmières. Ainsi, les campagnes de marketing d’influence sont devenues un pilier central de ces efforts. Compte tenu de mon expérience, j’avais relativement peu travaillé avec des influenceurs et j’ai eu la chance d’avoir quelques experts dans mon équipe au sein des entreprises du groupe Bertelsmann. Tout en apprenant auprès de ces personnes, j’ai également cherché à en savoir plus de mon côté. Grâce à cette expérience, je me sens plus prêt à augmenter les budgets d’influence à l’avenir, et je suis désormais attentif au potentiel de ce puissant canal pour développer d’autres communautés.  

4. Diversité des équipes. 

L’importance de constituer des équipes diversifiées en termes de race, d’ethnie, d’orientation sexuelle et d’identité de genre est désormais bien établie. Pour les marketeurs, cette diversité est essentielle au développement de notre créativité, de notre empathie et de notre pertinence. Si nous ne produisons pas de supports à partir d’une variété de perspectives, nous ne pourrons jamais refléter la réalité de nos clients et nous risquons d’être perçus comme déconnectés. Cela est vrai dans tous les domaines du marketing et, même si nous avançons, il est crucial de rester engagé dans une amélioration continue. 

Par exemple, une des équipes dont je suis fier à ce sujet est notre équipe créative. Il s’agit d’un groupe particulièrement diversifié qui valorise les différences de chacun. Ils font un travail remarquable pour canaliser cette diversité dans des réalisations exceptionnelles. Durant la refonte de notre marque, cette équipe a créé des supports axés sur l’accessibilité, l’inclusion et l’empathie d’une manière qui résonne auprès des publics que nous servons.  

5. Concentrez-vous sur vos clients. 

Quel que soit votre secteur d’activité, il est primordial de ne jamais perdre de vue vos clients. Mais cela est encore plus crucial dans le secteur de la santé. Relias œuvre en fin de compte pour améliorer de façon mesurable la vie des plus vulnérables de la société et de ceux qui s’en occupent, ce que nous prenons très au sérieux. Nous devons rester résolument concentrés sur ce qui permet aux professionnels de santé d’obtenir de meilleurs résultats. Dans un contexte de bouleversements du marché de la santé, de pénuries de personnel et de burnout du personnel, il est capital de se concentrer sur la résolution des défis de nos clients.  

Par exemple, notre équipe s’est engagée à aider les organisations de santé à mieux servir les personnes porteuses d’un handicap intellectuel et développemental (IDD). Un aspect de cet engagement s’illustre dans un cours créé par notre équipe de contenus. Ce module e-learning basé sur la vidéo, tourné avec une caméra GoPro, combine des environnements immersifs avec une formation en ligne afin de permettre aux utilisateurs de vivre les défis rencontrés par une personne concernée. Et ces efforts sont reconnus. Au final, Relias a remporté l’an dernier un prix Brandon Hall pour notre cours « Une journée dans la vie : Perspective IDD ».

Existe-t-il des compétences ou des qualités sous-estimées que vous encouragez les autres à ne pas négliger ?

Je suis fermement convaincue que les équipes performantes doivent être constituées de membres qui possèdent une variété saine de points forts. Une compétence que je recherche chez les managers, mais qui est souvent sous-estimée, est la capacité à recruter des personnes aux personnalités, parcours, talents et intérêts très différents des leurs. Par exemple, j’aime explorer de nouvelles options, des pistes d’amélioration et évoluer dans des environnements marqués par le changement constant. Ces qualités peuvent être bénéfiques pour élargir nos canaux marketing, optimiser les opérations ou explorer de nouvelles méthodes de travail, mais elles peuvent aussi être épuisantes pour les membres de l’équipe et entraîner des projets inachevés ainsi qu’une tendance à perdre de vue les objectifs clés. Je m’appuie donc sur des membres qui excellent dans la gestion des processus, ont la capacité de dépanner, d’anticiper les risques, et qui s’épanouissent en suivant une feuille de route stratégique afin de garantir l’atteinte de nos objectifs d’entreprise.  

Quels sont, selon vous, les principaux défis auxquels les autres directeurs marketing (CMO) sont souvent confrontés ? Que peut-on faire pour y répondre ?  

Je pense que les marketeurs ont naturellement des affinités avec les passeurs, pilotes, guides touristiques et conducteurs de train. Nous évoluons dans un espace intermédiaire, ni au tout début ni à la toute fin du parcours du produit vers le client. Pour réussir, nous devons entretenir des relations exceptionnelles avec nos collègues et partenaires des équipes produit, qui débutent notre parcours, et avec ceux des ventes et du service client, qui nous accompagnent jusqu’à l’arrivée.  

Trop souvent, les marketeurs travaillent en silo, voire, pire, nourrissent du ressentiment envers le rôle ou les résultats de leurs partenaires sur ce parcours partagé. Pour fonctionner efficacement, les CMO doivent œuvrer activement à lever ces barrières et à créer des structures où les marketeurs occupent une place valorisée à chaque étape. Cela requiert à la fois des systèmes collaboratifs efficaces et une autonomie convenue, accompagnés d’une confiance et d’un respect réciproques — un équilibre parfois difficile à obtenir. 

Dans mon organisation, je suis très fière du niveau de collaboration et d’esprit de partenariat que nous avons atteint. Il n’y a pas de solution miracle : il faut investir du temps pour définir des processus, mettre en place des structures de gouvernance collaborative, et réunir les équipes en dehors des réunions pour tisser des liens fondés sur le respect mutuel et la compréhension.

D’après vous, quelle est la meilleure façon de se démarquer et de marquer les esprits en tant que CMO ?

Les marketeurs vivent une époque de profonds bouleversements. Transformation numérique, révolution de l’IA, fragmentation des canaux, et bien d’autres évolutions imposent aux CMO une grande flexibilité. Dans un monde en mutation permanente, rempli d’incertitudes et de nouvelles opportunités, il est naturel de prendre de mauvaises décisions de temps à autre. Cependant, votre équipe comptera sur vous pour leur donner confiance, avec l’assurance qu’il est normal d’échouer si l’on sait faire preuve d’esprit d’ouverture et apprendre de ses erreurs. Cette approche, alliée à la flexibilité et à une vraie écoute des approches alternatives, motivera votre équipe vers la réussite. 

Une méthode pour favoriser cet environnement d’ouverture consiste à partager régulièrement les expériences d’échec. Lors de nos réunions plénières mensuelles du service marketing, mon équipe pratique l’exercice appelé « The Bellyflop ». Durant cet exercice, un membre ou un petit groupe partage une expérience qui s’est récemment mal passée et les enseignements qui en ont été tirés. Cette vulnérabilité et cette ouverture renforcent la cohésion du groupe et la transparence.  

De petits gestes comme celui-ci peuvent avoir un impact important sur votre entourage. En éliminant la peur collective de l’échec et en encourageant le courage d’avouer ses erreurs, vous permettez à vos équipes de bâtir un climat de confiance, propice à de meilleurs résultats.

Si vous pouviez inspirer un mouvement bénéfique pour un maximum de personnes, quel serait-il ?

Contactez et félicitez un professionnel de santé dans votre entourage. Cela peut sembler simple, mais, comme mentionné, la communauté des soignants souffre d’épuisement professionnel, d’un fort taux de renouvellement du personnel et d’une multitude de défis stressants. Faites savoir à une infirmière, un thérapeute, un médecin ou un aide-soignant à quel point sa présence et son travail vous sont précieux.   

Au travers d’un bel hommage vidéo aux infirmières et infirmiers, nous avons déjà commencé à reconnaître l’impact profond de leur travail. Cette série vidéo nous rappelle qu’ils sont bien souvent présents à nos côtés à notre venue au monde, à notre départ, et à tant d’autres moments clés. 

Enfin, y a-t-il une personne avec qui vous aimeriez prendre un petit-déjeuner ou déjeuner, et pourquoi ? Peut-être verra-t-elle ceci !

J’aimerais partager un repas avec Sylvia Matthews Burwell, actuelle présidente de l’American University et ancienne Secrétaire du DHHS ainsi que Présidente du Global Development Program à la Bill & Melinda Gates Foundation, entre autres réalisations professionnelles et engagements remarquables. Alors que les femmes demeurent sous-représentées aux plus hauts échelons des organisations de santé, là où se décident politiques et financements, Sylvia incarne le changement.

Elle sait réunir des points de vue très divergents, piloter des décisions complexes et élaborer des solutions qui améliorent la santé de notre société. J’aimerais recueillir ses conseils sur le moyen d’accroître la satisfaction au travail dans le secteur de la santé et connaître sa vision des nombreux rapports de force qui s’y exercent.