La vraie raison pour laquelle les directeurs marketing ne restent pas en poste
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Tendances sur la durée: La durée du mandat des directeurs marketing diminue, avec une moyenne de seulement 3,9 ans et beaucoup qui ne dépassent pas trois ans.
Lacunes à l'embauche: Les pratiques actuelles d'embauche négligent la nécessité d'un alignement entre PDG et directeurs marketing sur la vision et les valeurs.
Dynamiques de leadership: Un leadership marketing efficace repose souvent sur un fondateur ou un PDG qui soutient l'identité de la marque et sa direction.
Compatibilité de sensibilité: Les directeurs marketing doivent évaluer le goût et les valeurs de leur futur PDG pour s'assurer d'une bonne compatibilité de sensibilité avant de prendre le poste.
Accent sur l'évaluation: Les PDG et les conseils d'administration doivent repenser leur manière d'évaluer les candidats au poste de directeur marketing, en privilégiant l'adéquation plutôt que la seule analyse des indicateurs.
La plupart des analyses post-mortem sur la longévité des CMO ciblent le mauvais problème. Les conseils d'administration pointent la pression budgétaire, le marketing retourne le reproche aux conseils, et l'IA se voit attribuer la réduction de postes budgétaires autrefois intouchables.
Les chiffres confirment le turnover, sans vraiment l’expliquer. Selon Forrester, la durée moyenne de mandat d’un CMO est désormais de seulement 3,9 ans, contre 4,1 l’année précédente. Et un peu plus de la moitié, soit 58 %, des entreprises du Fortune 500 ont un responsable marketing qui rend compte directement au PDG, contre 63 % l'année précédente.
Aucune de ces données n’explique pourquoi le leadership marketing connaît tant de turnover depuis plus d’une décennie, que ce soit lors de bonnes ou de mauvaises années budgétaires. Les CMO qui ne dépassent pas trois ans ne sont pas une exception, mais la norme.
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L’échec se produit en réalité bien plus tôt, dans un processus de recrutement qui récompense la croissance, la maîtrise sectorielle et la prestance en conseil d’administration. Mais il oublie de vérifier si le PDG et le CMO s’accordent sur ce à quoi ressemble le succès. C’est l’angle mort du recrutement, et pourtant c’est ce point qui décide qui survivra dans le poste.
L'écart de sensibilité
Jay Livingston, a passé six ans et demi en tant que CMO de Shake Shack après avoir créé ce poste chez Barkbox. Il a une théorie qui ne figure pas dans les analyses habituelles.
Un PDG n’a pas besoin de partager sa vision du monde avec le directeur financier, car les chiffres parlent d’eux-mêmes. Mais un CMO est une recrue d’un autre genre.
« Si le responsable marketing et le PDG de l’entreprise parcourent le monde et observent tout en se disant : ‘Wow, c’est terrible’, alors que l’autre dit : ‘C’est fantastique’… cela risque de mal se passer », explique Livingston.
Ce fossé ne se comble pas de lui-même, il se creuse. C’est ainsi qu’un CMO finit par devoir défendre ses intuitions face à un patron qui ne voit tout simplement pas les choses de la même façon.
Les entreprises testent rarement ce point. Elles recherchent un candidat ayant déjà prouvé ses résultats ailleurs. Elles privilégient aussi la maîtrise du secteur, qui peut démontrer une compétence, mais aussi une approche qui favorise la répétition plutôt que l’imagination. Et les dirigeants veulent souvent une trajectoire de croissance qui se présente bien dans le dossier du conseil d’administration.
« C’est une relation qui, selon moi, est souvent négligée », affirme Livingston.
Les équipes doivent se demander si le PDG et le CMO potentiel partagent la même façon de penser. Ou, s’ils réagiraient de la même manière face à la campagne concurrente, et aussi, si leur sens de ce qui est pertinent, percutant ou intéressant s’aligne avant que l’un ou l’autre ne signe quoi que ce soit.
Ce qui maintient une marque unie
Mike Slatkin a observé ce phénomène, côté agence comme côté entreprise. Il est Chief Strategy Officer et CMO chez RYTChain. Selon lui, la raison pour laquelle certaines marques gardent leur cohérence sous la direction d’un nouveau marketing et d’autres pas, est très précise.
Il s’agit de savoir s’il existe un fondateur ou un PDG encore suffisamment investi dans l’entreprise pour servir de force gravitationnelle à la marque. Comme l’explique Slatkin, les nouveaux dirigeants ont tendance à revisiter les principes fondamentaux de la marque.
À moins d’avoir un fondateur ou un PDG très impliqué et désireux de participer à ce type de travail, le respect institutionnel pour la marque… n’existe tout simplement pas.
Quand une personne croit réellement à ce que représente la marque, un nouveau CMO a quelque chose de solide auquel s’aligner, contre lequel s’opposer, et avec lequel construire.
Mais lorsque cette personne n’est plus là, ou s’est désintéressée de l’identité de la marque au profit de simples indicateurs opérationnels, le poste de responsable marketing tourne rapidement.
Et ce n’est pas la faute du CMO en poste. Mais parce qu’il n’existait rien de stable en dessous pour permettre l’alignement dès le départ. Comme le précise Slatkin, « les mandats de CMO notoirement courts, très souvent il y a un lien ».
Cela correspond au recul plus large du marketing – il n’est plus dans la pièce où cette gravité s’exercerait. Moins de CMOs se trouvent désormais suffisamment proches du PDG pour vraiment vérifier la compatibilité, voire pour la trouver.
Le vrai défi apparaît lorsqu’un CMO est recruté dans le vide. Il débarque dans une organisation où la direction veut « une nouvelle direction » sans savoir vraiment ce qu’elle souhaite. Ce schéma conduit souvent les CMO à échouer avant même d’avoir eu la possibilité de s’installer.
Bien sûr, ils livreront un travail compétent, mais celui-ci sera tout de même remis en question. Et pas sur ses mérites, mais sur le soupçon que quelque chose cloche. En fin de compte, sans alignement initial sur la direction à prendre, le CMO fait face à des obstacles insurmontables.
Alignement, pas accord
Cela ne veut pas dire qu’un PDG et un CMO doivent être d’accord sur tout. Livingston insiste sur cette distinction.
Ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas pouvoir se challenger mutuellement, mais il faut quand même sentir… qu’on pense pareil, qu’on trouve de la beauté dans les mêmes choses.
Ce qu’il faut, c’est une idée partagée de ce à quoi ressemble le succès, au-delà des désaccords, pour que la confrontation soit vécue comme de la collaboration, non comme de la confusion. Deux personnes peuvent se confronter durement sur l’exécution tout en restant alignées sur ce vers quoi elles travaillent. Mais les mêmes dirigeants peuvent être d’accord sur chaque tactique et quand même se séparer sans comprendre ce qui a cloché.
Les enjeux ne cessent de croître. L'IA accélère les délais, modifie la rapidité des changements budgétaires et impose au CMO de prouver rapidement sa valeur. Cela laisse moins de temps pour détecter les désalignements qui nuisent à la marque, au moral et à la confiance dans la direction.
Que demander avant de signer
L'adéquation de sensibilité n'est pas quelque chose sur laquelle l'une ou l'autre des parties peut se lancer à l'aveugle, et ce n'est pas non plus une référence qui permettra de le révéler. Comme pour une recette, les ingrédients et la température doivent être exacts pour que le résultat soit réussi ; l'alignement entre le CMO et le CEO exige une vraie alchimie pour fonctionner.
Pour les CMO qui évaluent un poste, cela signifie une diligence raisonnable différente de celle de la plupart des candidats. Les résultats de croissance passés et l'adéquation avec le secteur sont un minimum. La véritable question est de savoir ce que le CEO trouve réellement convaincant, déplaisant, embarrassant, enthousiasmant, et si ces réactions correspondent aux vôtres.
Pour s'en faire une idée, il peut suffire de demander au CEO de vous expliquer une campagne, le lancement d'un concurrent, ou un moment de marque qu'il ou elle a trouvé vraiment percutant. Demandez en même temps celui qui l'a embarrassé·e et ce qu'il ou elle aurait fait différemment à votre place. Écoutez attentivement si ses raisons rejoignent les vôtres ou si elles montrent une vision complètement différente.
Demandez de quoi a porté la dernière dispute avec la personne qui occupait ce poste, non pas s'il y a eu conflit, mais sur quoi le conflit a vraiment porté. Si la réponse concerne la tactique et le timing, il s'agit d'une relation saine gérant une friction normale. Si la réponse revient à une question de goûts, quelque chose que personne n'a su vraiment nommer, c'est un schéma qui se répète.
Pour les conseils d'administration et CEO qui recrutent, la logique s'inverse. Demandez aux candidats de réagir, à chaud, à un vrai projet récemment livré par l'entreprise.
Leur réaction brute, avant même qu'ils aient le temps d'adapter la réponse à ce qu'ils pensent que vous voulez entendre, en dit plus que n'importe quelle étude de cas de leur portfolio.
Considérez leur réaction comme un véritable critère d'évaluation, et non comme un simple complément à un CV qui coche déjà toutes les cases.
La question que personne ne pose
Demandez à un CEO ce qu'il ou elle recherchait chez son dernier recrutement de CMO. Vous entendrez sûrement parler de chiffres de croissance, de maîtrise du secteur, de pipeline et de présence exécutive.
Renseignez-vous sur les points de friction avec cette personne lors des six premiers mois. Vous découvrirez que la réponse est souvent une question de goûts ou de sensibilité.
Souvent, cela se manifeste par une campagne adorée par l'un, jugée embarrassante par l'autre. Ou une décision de marque qui semblait évidente pour l'un et déconcertante pour l'autre.
Personne n'a intégré ce désaccord dans la fiche de poste, ni prévu de le détecter.
Si vous vous demandez pourquoi la relation avec votre CEO semble plus difficile qu'elle ne devrait l'être, demandez-vous à quoi ressemble le succès pour lui ou elle. Le fait d'être en accord ou non va façonner les trois prochaines années, pour le meilleur ou pour le pire.
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