La véritable raison pour laquelle les directeurs marketing ne restent pas en poste
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La plupart des analyses post-mortem sur la durée de vie des CMO visent à côté de la cible. Les conseils d’administration pointent la pression budgétaire, le marketing renvoie la balle au conseil, et l’IA est souvent créditée de réduire des postes jusque-là intouchables.
Les chiffres confirment le taux de rotation, sinon les causes. Selon Forrester, la durée moyenne d’un CMO n'est plus que de 3,9 ans, contre 4,1 l’année précédente. Et à peine plus de la moitié, soit 58 %, des entreprises du Fortune 500 disposent d’un responsable marketing qui rend compte directement au PDG, contre 63 % l’année précédente.
Aucun de ces constats n’explique pourquoi le leadership marketing connaît une telle instabilité depuis plus de dix ans, qu’il s’agisse d’années fastes ou de vaches maigres. Les CMO qui ne dépassent pas la troisième année ne sont pas des exceptions, mais bien la norme.
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L’échec réel survient bien plus tôt, dans un processus d’embauche qui valorise la croissance, la maîtrise de la catégorie et la présence en conseil, mais qui ne vérifie pas si le PDG et le CMO sont alignés sur ce à quoi “le succès” doit ressembler. C’est cette faille que personne ne détecte lors du recrutement – et c’est pourtant celle-là qui détermine qui survivra au poste.
L’écart de sensibilité
Jay Livingston a passé six ans et demi en tant que CMO chez Shake Shack, après avoir créé ce poste chez Barkbox. Il émet une théorie qui n’apparaît pas dans les rétrospectives habituelles.
Un PDG n’a pas besoin de partager une vision du monde avec le directeur financier, car les chiffres parlent d’eux-mêmes. Mais un CMO, c’est une embauche très différente.
« Si le responsable marketing et le PDG de l’entreprise se promènent dans le monde et regardent la même chose, que l’un dit : “C’est horrible”, pendant que l’autre s’extasie : “C’est fantastique”... cela risque fort de mal se passer », affirme Livingston.
Ce fossé ne se referme pas de lui-même, il s’aggrave avec le temps. C’est ainsi qu’un CMO finit par devoir justifier ses intuitions devant un patron qui ne voit simplement pas les choses de la même façon.
Les sociétés testent rarement cet aspect. Elles cherchent un candidat qui a fait ses preuves ailleurs. Elles recherchent aussi la maîtrise d’une catégorie, ce qui peut prouver des aptitudes, mais traduit souvent une manière de penser qui privilégie la répétition à l’imagination. Et souvent, les dirigeants veulent voir un récit de croissance qui passe bien dans une présentation au conseil.
« C’est une relation qui, selon moi, est très souvent sous-estimée », ajoute Livingston.
Ce que les équipes doivent évaluer, c’est si le PDG et le CMO potentiel partagent une façon de penser similaire. Ou, s’ils montreraient du doigt la campagne d’un concurrent et auraient la même réaction. Et aussi, si leur sens du goût, du tranchant ou de ce qui mérite d’être fait concorde avant même qu’aucun des deux ne signe quoi que ce soit.
Ce qui soude une marque
Mike Slatkin a observé ces dynamiques tant du côté agence qu’en interne. Il est Chief Strategy Officer et CMO chez RYTChain. Selon lui, si certaines marques restent cohérentes sous de nouveaux leaders marketing alors que d’autres se diluent, cela tient à un facteur précis.
La présence d’un fondateur ou d’un PDG encore suffisamment impliqué dans l’entreprise pour faire office de « gravité » pour la marque. Comme le formule Slatkin, une nouvelle direction a tendance à revisiter les fondements même de la marque.
À moins d’avoir un fondateur ou un PDG réellement impliqué et désireux de participer à ce type de travail, le respect institutionnel pour la marque… n’existe tout simplement pas.
Quand quelqu’un est véritablement investi dans ce que représente la marque, un nouveau CMO peut vraiment s’aligner, challenger et construire à partir de là.
Mais quand cette personne n’est pas là, ou s’est désintéressée de l’identité de la marque au profit de purs indicateurs opérationnels, l’instabilité au sommet du marketing s’accélère.
Et ce n’est pas dû à un quelconque échec du CMO. C’est parce qu’il n’y avait rien d’assez solide au départ pour qu’il puisse s’y raccrocher. Comme le souligne Slatkin, « dans les cas de très courtes mandatures des CMO, on remarque souvent ce lien. »
Le phénomène est cohérent avec le recul général du marketing hors du cercle où cette gravité peut s’exercer. De moins en moins de CMO siègent encore assez près du PDG pour éprouver, voire trouver, cet alignement.
La difficulté, c’est quand un CMO est recruté dans le vide. Il se retrouve dans une structure où l’on attend « une nouvelle direction » sans jamais préciser laquelle. Ce scénario place le CMO en échec avant qu’il ait la moindre latitude.
Certes, il livrera un travail compétent, mais il sera de toute façon remis en question. Et pas sur sa valeur mais sur la suspicion qu’il y a quelque chose qui cloche. Au final, quand la direction n’est pas alignée dès le début, le CMO fait face à des obstacles insurmontables.
L’alignement, pas l’adhésion totale
Tout cela ne signifie pas que le PDG et le CMO doivent être d’accord sur tout. Livingston insiste sur cette nuance.
Ce n’est pas qu’il ne faille pas pouvoir se challenger mutuellement, mais il faut malgré tout cette sensation de... penser de la même façon, trouver la beauté dans les mêmes choses.
L’essentiel est d’avoir un socle commun de ce à quoi doit ressembler le “bon”, afin que les désaccords se traduisent par de la collaboration et non de la confusion. Deux personnes peuvent s’opposer vigoureusement sur l’exécution tout en restant alignées sur la direction à prendre. Mais les mêmes dirigeants peuvent s’accorder sur tous les détails tactiques et finir par se séparer sans comprendre pourquoi.
Les enjeux ne cessent d’augmenter. L’IA accélère les délais, fait évoluer rapidement les budgets et oblige un CMO à démontrer sa valeur plus vite. Tout cela laisse moins de temps pour détecter des désalignements qui nuisent à la marque, au moral et à la confiance envers la direction.
Questions à poser avant de signer
L’adéquation des sensibilités n’est pas un pari que l’une ou l’autre des parties peut se permettre de faire, et ce n’est pas non plus quelque chose que des prises de référence révéleront. Comme une recette qui doit réunir les bons ingrédients et la bonne cuisson, l’alignement CMO-CEO nécessite la bonne alchimie pour fonctionner.
Pour les CMOs qui évaluent un poste, cela exige une diligence différente de celle de la plupart des candidats. Les résultats passés et la connaissance du secteur sont des prérequis. La vraie question difficile, c’est de savoir ce que le CEO trouve réellement attrayant, déplaisant, embarrassant, enthousiasmant, et si ces réactions résonnent avec les vôtres.
Prendre la température peut être aussi simple que de demander au CEO de vous expliquer une campagne, le lancement d’un concurrent ou un moment de marque qu’il a trouvé vraiment percutant. En parallèle, demandez-lui lequel il a trouvé embarrassant et ce qu’il aurait fait différemment à votre place. Écoutez si ses raisons correspondent aux vôtres ou trahissent un angle de vue totalement différent.
Demandez quels étaient les sujets de controverse avec la personne qui occupait ce poste auparavant – non pas s’il y a eu un conflit, mais quelle en était la cause réelle. Si la réponse concerne la tactique et le calendrier, c’est le signe d’une relation saine rencontrant une friction normale. Si la réponse revient à une question de goût, une notion que personne n’arrive vraiment à nommer, alors le même schéma risque de se reproduire.
Pour les conseils d’administration et CEOs qui recrutent, la même logique fonctionne à l’envers. Demandez aux candidats de réagir, spontanément, à un vrai projet réalisé par l’entreprise.
Leur réponse sans filtre, avant d’avoir eu le temps d’ajuster leur discours à ce qu’ils pensent que vous voulez entendre, en dira bien plus que n’importe quelle étude de cas dans leur portfolio.
Traitez cette réaction comme un véritable critère d’évaluation, et non comme une formalité en bout de course d’un CV déjà irréprochable.
La question que personne ne pose
Demandez à un CEO ce qu’il recherchait chez son précédent CMO. Vous entendrez certainement parler de croissance, de connaissance du secteur, de pipeline et de prestance managériale.
Cherchez où se sont situés les points de friction au cours des six premiers mois. Vous découvrirez que la réponse, le plus souvent, porte sur la notion de goût.
Souvent, cela ressort sous la forme d’une campagne que l’un a adorée et que l’autre a trouvée embarrassante. Ou d’une décision de marque qui semblait évidente à l’un et déconcertante à l’autre.
Aucun de ces désaccords n’apparaît dans la fiche de poste, ni ne fait l’objet d’un filtre à l’embauche.
Si vous vous demandez pourquoi la relation avec votre CEO paraît plus difficile que prévu, demandez à quoi ressemble le succès à ses yeux. Être d’accord ou pas sur ce point déterminera l’avenir des trois prochaines années, pour le meilleur ou pour le pire.
Et ensuite ?
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