Key Takeaways
Toimikausien kehitys: CMO:n toimikaudet lyhenevät ja kestävät keskimäärin vain 3,9 vuotta; monet eivät pysty ylittämään kolmea vuotta.
Rekrytoinnin puutteet: Nykyisissä rekrytointikäytännöissä ei huomioida riittävästi toimitusjohtajan ja markkinointijohtajan yhteensopivuutta vision ja arvojen osalta.
Johtamisen dynamiikka: Tehokas markkinointijohtaminen perustuu usein perustajaan tai toimitusjohtajaan, joka tukee brändin identiteettiä ja suuntaa.
Herkkyyksien yhteensopivuus: CMO:iden tulisi arvioida potentiaalisen toimitusjohtajansa makua ja arvoja varmistaakseen oikeanlaisen yhteensopivuuden ennen tehtävään liittymistä.
Arvioinnin painopiste: Sekä toimitusjohtajien että hallitusten on arvioitava uudelleen, miten ne arvioivat CMO-ehdokkaita, ja asetettava yhteensopivuus pelkkien mittareiden edelle.
Useimmat CMO-kausia käsittelevät jälkianalyysit kohdistuvat väärään asiaan. Hallitukset viittaavat budjettipaineisiin, markkinointi syyttää vuorostaan hallituksia, ja tekoälyn ansioksi luetaan sellaisten kuluerien puristaminen, joihin ennen ei voinut koskea.
Luvut vahvistavat vaihtuvuuden, vaikka eivät sen selitystä. Forresterin mukaan CMO:n keskimääräinen toimikausi on nyt vain 3,9 vuotta, kun vuotta aiemmin se oli 4,1 vuotta. Hieman yli puolella eli 58 prosentilla Fortune 500 -yrityksistä markkinointijohtaja raportoi suoraan toimitusjohtajalle, kun vuotta aiemmin osuus oli 63 prosenttia.
Mikään tästä ei selitä, miksi markkinointijohtajat ovat vaihtuneet jo reilusti yli vuosikymmenen ajan niin hyvinä kuin huonoinakin budjettivuosina. Kolmatta vuotta pidemmälle pääsemättömät CMO:t eivät ole poikkeus, vaan normi.
Todellinen epäonnistuminen tapahtuu aiemmin, rekrytointiprosessissa, joka palkitsee kasvusta, toimialan tuntemuksesta ja kyvystä esiintyä hallituksen edessä. Se ei kuitenkaan testaa, ovatko toimitusjohtaja ja CMO yhtä mieltä siitä, miltä hyvä näyttää. Tämä on aukko, jota kukaan ei seulo, ja juuri se ratkaisee, kuka tehtävässä selviää.
Näkemyserojen kuilu
Jay Livingston toimi kuuden ja puolen vuoden ajan Shake Shackin CMO:na rakennettuaan tehtävän Barkboxilla. Hänellä on teoria, joka ei näy tavanomaisissa jälkianalyyseissä.
Toimitusjohtajan ei tarvitse jakaa talousjohtajan maailmankuvaa, koska luvut joko toimivat tai eivät. CMO:n palkkaaminen on kuitenkin toisenlainen rekrytointi.
"Jos markkinointijohtaja ja yrityksen toimitusjohtaja kulkevat maailmassa, katsovat kaikkea ja sanovat: 'Vau, tämä on kamalaa', kun toinen sanoo: 'Tämä on fantastista'... se ei todennäköisesti tule toimimaan", Livingston sanoo.
Tämä kuilu ei umpeudu itsestään, vaan kasvaa. Siinä CMO joutuu puolustamaan vaistojaan esihenkilölle, joka ei yksinkertaisesti näe asioita samalla tavalla.
Yritykset testaavat tätä harvoin. Ne etsivät ehdokasta, joka on saanut aikaan todistettavia tuloksia muualla. Ne etsivät myös toimialan tuntemusta, joka voi osoittaa pätevyyttä ja paljastaa toistamiseen nojaavan ajattelutavan mielikuvituksen sijaan. Lisäksi johtajat haluavat usein nähdä kasvutarinan, joka näyttää hyvältä hallituksen esityksessä.
"Tämä on suhde, joka jää mielestäni usein huomiotta", Livingston sanoo.
Tiimien on pohdittava, jakavatko toimitusjohtaja ja mahdollinen CMO samanlaisen ajattelutavan. Osoittaisivatko he samaa kilpailijan kampanjaa ja reagoisivat siihen samalla tavalla? Ja myös sitä, ovatko heidän käsityksensä siitä, mikä on tyylikästä, terävää tai tekemisen arvoista, linjassa ennen kuin kumpikaan allekirjoittaa mitään.
Have an account? Log In
Mikä pitää brändin koossa
Mike Slatkin on seurannut tämän toteutumista sekä toimistopuolella että yrityksen sisällä. Hän toimii RYTChainin strategiajohtajana ja CMO:na. Hänen näkemyksensä siitä, miksi jotkin brändit säilyttävät muotonsa uuden markkinointijohdon aikana ja toiset eivät, kiteytyy yhteen tiettyyn asiaan.
Siihen, onko perustaja tai toimitusjohtaja edelleen riittävän vahvasti mukana liiketoiminnassa toimiakseen eräänlaisena brändin painovoimana. Kuten Slatkin asian ilmaisee, uusi johto palaa yleensä tarkastelemaan brändin perusperiaatteita.
Ellei yrityksellä ole perustajaa tai toimitusjohtajaa, joka on ollut vahvasti mukana ja haluaa osallistua tällaiseen työhön, brändiä kohtaan tunnettu institutionaalinen kunnioitus... ei oikeastaan ole olemassa.
Kun joku on aidosti sitoutunut siihen, mitä brändi edustaa, uudella CMO:lla on jotain todellista, johon mukautua, jota haastaa ja jonka kanssa rakentaa.
Mutta kun tällaista henkilöä ei ole tai hän on hylännyt brändin identiteetin puhtaiden operatiivisten mittareiden hyväksi, markkinointijohto vaihtuu nopeasti.
Eikä se johdu siitä, että yksittäinen CMO olisi epäonnistunut. Vaan siitä, ettei heidän allaan alun perinkään ollut mitään vakaata, johon mukautua. Kuten Slatkin huomauttaa, "kuuluisan lyhyillä CMO-kausilla on usein yhteys tähän."
Tämä sopii yhteen markkinoinnin laajemman vetäytymisen kanssa pois huoneesta, jossa tällainen painovoima edes huomattaisiin. Yhä harvempi CMO työskentelee nyt riittävän lähellä toimitusjohtajaa testatakseen yhteensopivuutta lainkaan, saati löytääkseen sitä.
Haaste syntyy, kun CMO palkataan tyhjiöön. Hän saapuu paikkaan, jossa johto haluaa "uuden suunnan" pystymättä sanomaan, mikä tuo suunta on. Tämä johtaa siihen, että CMO:n edellytykset epäonnistua luodaan jo ennen kuin hänellä on todellista liikkumavaraa.
Hän tekee toki pätevää työtä, mutta sitä kyseenalaistetaan joka tapauksessa. Eikä sen ansioiden perusteella, vaan epäilyn vuoksi, että jokin on pielessä. Lopulta, kun suunta ei alun perinkään ole linjassa, CMO kohtaa ylitsepääsemättömät vastoinkäymiset.
Yhteinen suunta, ei yksimielisyys
Tämä ei tarkoita, että toimitusjohtajan ja CMO:n pitäisi olla kaikesta samaa mieltä. Livingston tekee tämän eron selväksi.
Se ei tarkoita, ettet haluaisi paikkaa, jossa voitte haastaa toisianne, mutta teillä täytyy tavallaan olla tunne, että... ajattelemme samalla tavalla ja löydämme kauneutta samoista asioista.
Tarvitaan yhteinen käsitys siitä, miltä hyvä näyttää erimielisyyksien taustalla, jotta vastaväitteet näyttäytyvät yhteistyönä eivätkä hämmennyksenä. Kaksi ihmistä voi kiistellä kiivaasti toteutuksesta ja silti olla yhtä mieltä siitä, mitä he ovat rakentamassa. Toisaalta samat johtajat voivat olla samaa mieltä jokaisesta taktiikasta ja silti päättää suhteen ihmetellen, mikä meni pieleen.
Panokset vain kasvavat. Tekoäly tiivistää aikatauluja, nopeuttaa budjettien siirtymistä ja lyhentää aikaa, jossa CMO:n on osoitettava kykynsä. Tämä jättää vähemmän aikaa havaita yhteensopimattomuus, joka rapauttaa brändiä, työilmapiiriä ja johdon luottamusta.
Mitä kannattaa kysyä ennen allekirjoittamista
Näkemyksellinen yhteensopivuus ei ole asia, jossa kumpikaan osapuoli voi ottaa uskonloikkaa, eikä viitetarkistuskaan tuo sitä esiin. Ainesosien ja lämpötilan on oltava reseptissä kohdallaan, ja CMO:n ja CEO:n välille tarvitaan oikeanlaista kemiaa, jotta yhteistyö toimii.
Roolia arvioivalle CMO:lle tämä tarkoittaa erilaista huolellista selvitystyötä kuin mitä useimmat ehdokkaat tekevät. Aiemmat kasvuluvut ja toimialan sopivuus ovat perusvaatimuksia. Vaikea kysymys on se, mitä CEO todella pitää vakuuttavana, vastenmielisenä, kiusallisena ja innostavana – ja vastaavatko nämä reaktiot omiasi.
Asiasta voi saada käsityksen niinkin yksinkertaisesti, että pyydät CEO:ta esittelemään kampanjan, kilpailijan lanseerauksen tai brändihetken, jota hän piti aidosti terävänä. Kysy samalla, minkä he kokivat kiusalliseksi ja mitä he tekisivät sinun asemassasi toisin. Kuuntele, vastaavatko heidän perustelunsa omiasi vai osoittavatko ne täysin erilaista näkökulmaa.
Kysy, mistä he väittelivät edellisen tässä tehtävässä toimineen henkilön kanssa – älä sitä, oliko heidän välillään ristiriitoja, vaan mistä ristiriidassa todella oli kyse. Jos vastaus liittyy taktiikoihin ja aikatauluihin, kyseessä on terve suhde, jossa käsitellään normaalia kitkaa. Jos vastaus palaa makuun tai näkemykseen, jota kumpikaan osapuoli ei oikein osannut nimetä, sama kaava toistuu.
Palkkaaville hallituksille ja CEO:ille sama logiikka toimii päinvastoin. Pyydä ehdokkaita reagoimaan paikan päällä yrityksen julkaisemaan todelliseen työhön.
Heidän suodattamaton näkemyksensä ennen kuin heillä on ollut aikaa muotoilla vastausta sen mukaan, mitä he arvelevat sinun haluavan kuulla, kertoo enemmän kuin mikään heidän portfoliossaan oleva tapaustutkimus.
Kohtele heidän reaktiotaan todellisena arviointikriteerinä, älä pehmeänä jälkiajatuksena ansioluettelolle, joka täyttää jo kaikki vaatimukset.
More Articles
Kysymys, jota kukaan ei esitä
Kysy CEO:lta, mitä hän etsi palkatessaan edellisen CMO:n. Todennäköisesti kuulet kasvuluvuista, toimialan tuntemuksesta, myyntiputkesta ja johtotason esiintymistaidoista.
Selvitä, missä asioissa kitkaa syntyi tämän henkilön kanssa ensimmäisten kuuden kuukauden aikana. Huomaat, että vastaus on yleensä jonkinlainen makukysymys.
Se tulee todennäköisesti esiin kampanjana, josta toinen piti ja jota toinen piti kiusallisena. Tai brändipäätöksenä, joka oli toiselle itsestään selvä ja toiselle käsittämätön.
Kukaan ei kirjannut tätä erimielisyyttä työnkuvaan eikä pyrkinyt seulomaan sitä esiin.
Jos ihmettelet, miksi suhteesi CEO:n kanssa tuntuu vaikeammalta kuin työn pitäisi, kysy, miltä hyvä näyttää. Se, oletteko samaa mieltä, muovaa seuraavia kolmea vuotta – hyvässä tai pahassa.
Mitä seuraavaksi?
Luo maksuton tili The CMO Clubiin ja saat markkinointia ja johtajuutta koskevia näkemyksiä suoraan sähköpostiisi.
