Poistumisstrategia johtamisfilosofiana

Itsensä korvaamattomaksi tekeminen saattaa heikentää johtajuuttasi. Mitä siis tapahtuu, kun johtaja asettuu tarkoituksella tähän asemaan? Johtaako se selkeämpiin päätöksiin, vahvempiin tiimeihin ja siihen, että organisaatiot jäävät parempaan tilaan kuin missä ne olivat johtajan aloittaessa? Adriana Chocron uskoo tämän olevan oikea polku.

Chocronin kokemus osa-aikaisena CMO:na telealan brändiuudistuksista ja markkinoille lanseerauksista Latinalaisessa Amerikassa ja Karibialla sekä hänen kokemuksensa tekoälyn käyttöönotosta, seuraajasuunnittelusta ja tiedonsiirrosta viittaavat kaikki samaan ajatukseen — korvaamattomuus on ansa, ei voimavara.

Hän selittää, että jokainen onnistuminen kuuluu tiimille. Jokainen pettymys sen sijaan kuuluu hänelle. "Se on eri asia," hän lisää.

Korvaamattomuuden ansa

Tämä johtamisfilosofia ohjaa kaikkea, mitä hän tekee. Chocron on osa-aikainen CMO, joka johtaa omaa konsultointiyritystään, TheMissingPiece.ai:ta. Hän työskentelee milloin tahansa organisaatioissa, jotka käyvät läpi merkittäviä siirtymiä brändiuudistuksista ja markkinoille lanseerauksista kokonaisvaltaisiin strategisiin uudistuksiin. 

Chocron selittää: "Mielestäni organisaation on oltava ennakkoluuloton ja nykyaikaisempi, jotta se ymmärtää, etteivät tietyt ihmiset tietyissä erityisprojekteissa oikeastaan tarvitse paljon innovointia päivittäisessä työssään."

Hänen viimeisin päättynyt toimeksiantonsa oli Bravan, ATN Internationalin alaisen telealan brändin, kanssa. Hän johti 20 kuukauden ajan täysimittaista brändiuudistusta Karibian ja Latinalaisen Amerikan markkinoilla. 

Parhaillaan hän työskentelee Kolumbiassa samankaltaisen muutoksen parissa ja johtaa salassa pidettävän brändin lanseerauksen alkuvaiheita Yhdysvalloissa.

Jokaisen toimeksiannon yhteydessä hän suunnittelee jo lähtöään, ja hän kertoo sen olevan juuri koko asian ydin.

Prosessin käänteinen suunnittelu

Useimmissa johtamiskulttuureissa lähtöjä pidetään epäonnistumisina. Pitkä työura kertoo sitoutumisesta, kun taas lyhyt työrupeama herättää kysymyksiä. Organisaatiossa pitkään pysyvien katsotaan olevan sitoutuneita, kun taas nopeasti eteenpäin siirtyviä pidetään levottomina tai mikä pahempaa, tehtävään sopimattomina.

Nämä oletukset ovat niin syvälle juurtuneita organisaatioiden tapaan palkata ja arvioida osaajia, että useimmat johtajat omaksuvat ne tutkimatta, ovatko ne päteviä. Juuri tässä osa-aikainen työ osoittaa pohjimmiltaan arvonsa.

Chocron selittää, miten osa-aikainen toimintamalli riisuu nämä oletukset pois.

 "En yritä suojella asemaani tai kenenkään muun asemaa," hän sanoo. "Yritän olla mahdollisimman tehokas, jotta voin siirtyä seuraavaan projektiin."

Kun olet kuitenkin uppoutunut organisaation politiikkaan, kulttuuriin ja pitkän aikavälin kehitykseen, näkymä saattaa vaikuttaa epäselvemmältä. Osa-aikainen rakenne pakottaa näkemään ja ylläpitämään asioita, joita monet kokoaikaiset johtajat eivät pysty yksin havaitsemaan tai ylläpitämään.

Palkkaa ylitykseen, älä pysyvään asettumiseen

Merkittävän muutoksen edessä useimmat organisaatiot palkkaavat oletusarvoisesti pysyvää henkilöstöä ja toivovat, että osaaminen kuroo umpeen kaikki aukot. Chocron pitää tätä vääränä luokitteluna.

"Suuri muutos ei tule olemaan koulun aloitukseni," hän sanoo. "Se tulee olemaan ajanjakso. Silloin mukaan tuodaan kaikki, joiden uskotaan auttavan tämän muovaamisessa, ja lopulta ymmärretään, ettei tätä armeijaa ehkä tarvitse pitää liikkeessä jatkossa."

Muutoksilla on määritelty kaari, tietyt vaatimukset ja luonnollinen päätepiste. Osaajien sovittaminen tähän todellisuuteen vaatii kurinalaisuutta, jota useimmat organisaatiot eivät ole vielä täysin kehittäneet.

Chocronin konsultointi perustuu tähän lähtökohtaan. Kun hän liittyy organisaatioon, hän tuo usein mukanaan erikoisosaajia, joista jokainen keskittyy tiettyyn tarpeeseen ja joilla jokaisella on selkeä aikajänne.

Ei suojeltavaa paikkaa

Hänen mukaansa toimitusjohtajat, joiden kanssa hän parhaillaan työskentelee, eivät ainoastaan suhtaudu tekoälyyn avoimesti, vaan myös käyttävät sitä aktiivisesti.

Haasteena on, että tekoälyn käyttöönotolta koko organisaation tasolla puuttuu usein omistajuus. Ja vaikka hallitukset ja ylimmän johdon edustajat antaisivat siihen määräyksiä, voi olla vaikea tietää, mistä aloittaa.

Jotkut saattavat jo nähdä sen osastojen välisenä yhdistävänä tekijänä, jonka tavoitteena on pyrkiä yhteisiin järjestelmiin rinnakkaisten siilojen sijaan.

Chocron on kokemuksensa perusteella huomannut, että kun kokoaikaiset työntekijät vastustavat uusia työkaluja, erityisesti tekoälyä, se johtuu siitä, että he pelkäävät. He eivät pelkää itse teknologiaa, vaan sitä, mitä se merkitsee heidän roolinsa, merkityksellisyytensä ja jatkuvan tarpeellisuutensa kannalta. Ja vaikka pelko on rationaalista, se rajoittaa edistymistä.

Työsuhteen jatkuvuus riippuu siitä, että on henkilö, joka tietää, miten jokin asia tehdään. Kun siis saataville tulee työkalu, joka pystyy tekemään saman asian nopeammin, uhka on todellinen ja vastarinta loogista.

Hänellä ei ole tätä ongelmaa. Työkalut ovat olemassa tehdäkseen hänestä tehokkaamman. Ja koska hänellä ei ole suojeltavaa asemaa, hän ottaa ne käyttöön epäröimättä ja ilman organisaation kitkaa, joka hidastaa käyttöönottoa muualla. Vielä tärkeämpää on, että hän siirtää tietonsa eteenpäin. 

Tietä raivaava ajattelutapa

Chocron toimii sen pohjalta, mitä hän kutsuu kiireelliseksi seuraajasuunnittelun tarpeeksi, joka sisällytetään jokaiseen yhteistyöhön alusta alkaen. Hän jakaa tämän myös tiimiensä kanssa heti ensimmäisestä päivästä lähtien.

Vaikka tämä on yleensä muodollinen harjoitus toimikauden loppupuolella, Chocron pitää sitä työn kannalta olennaisena ja toteuttaa sitä rinnakkain kaiken muun kanssa heti ensimmäisestä päivästä lähtien. Yhteistyön viimeisinä kuukausina laadittu seuraajasuunnitelma on luovutusasiakirja. Alusta alkaen sisäistetty seuraajafilosofia synnyttää johtajia.

Ulkopuolinen näkökulma rakenteellisena etuna

Äskettäinen määräaika nosti tämän keskiöön. Kun edessä oli lähes mahdoton aikataulu merkittävän osakkeenomistajaesityksen laatimiselle, Chocron kokosi Kolumbian-tiiminsä ja kysyi, missä heidän vahvuutensa ovat. Jotkut tiimin jäsenistä olivat kokeneita tekoälytyökalujen käyttäjiä, kun taas toiset suhtautuivat niihin epäilevästi.

Paineen alla kokeneet alkoivat opettaa, epäilevät alkoivat kokeilla, ja esitys valmistui.

"Jotkut työntekijöistä, jotka eivät olleet yhtä avoimia, olivat yhtäkkiä avoimia tilanteen aiheuttaman paineen vuoksi," hän sanoo. Viikkoa myöhemmin sama tiimi kertoi hänelle, etteivät he voineet kuvitella työskentelevänsä ilman sitä.

Tätä muutosta ei saanut aikaan ylhäältä alaspäin annettu määräys. Se oli seurausta siitä, että henkilö, jolla ei ollut omaa reviiriä puolustettavanaan, loi ihmisille edellytykset oppia toisiltaan ja vetäytyi sitten tieltä.

Miksi tämä ei ole yleisempää

Jos tämä lähestymistapa tuottaa parempia tuloksia, rakentaa vahvempia tiimejä ja edistää uusien kyvykkyyksien nopeampaa käyttöönottoa sekä aitoa johtajuuden kehittämistä, miksi se ei ole yleisempi?

Miksi organisaatiot palkitsevat edelleen enemmän palvelusvuosista kuin muutoksesta ja rinnastavat pitkän palveluajan sitoutumiseen?

Yksi osa vastausta saattaa olla se, että lähtöön suuntautunut ajattelutapa on aidosti epämukava. Se edellyttää johtajilta kevyttä otetta omasta asemastaan, mikä on vastoin sekä egoa että kannustimia.

Lisäksi se edellyttää, että organisaatiot arvioivat sitä, mitä johtajat jättävät jälkeensä, eivätkä sitä, kuinka kauan he pysyivät tehtävässä. Tätä on vaikeampi arvioida, eikä sen arvoa ole yhtä intuitiivista ymmärtää.

Pitkän aikavälin strategia lyhyen aikavälin keskiössä

Useimmat johtamiskulttuurit rakentuvat tehtävässä olevan henkilön etujen ympärille sen sijaan, että ne keskittyisivät hänen palvelemansa organisaation etuun. Chocronin kaltainen henkilö, joka saapuu ajatellen jo lähtöään, pystyy asettamaan organisaation pitkän aikavälin terveyden oman ammatillisen mukavuutensa edelle. Useimpia suoritusarvioinnin viitekehyksiä ei ole suunniteltu palkitsemaan tällaista ajattelua.

Chocron jäljittää tämän omiin lähtökohtiinsa. Hänen ensimmäinen yhdysvaltalainen esihenkilönsä, jota hän kiittää suoraan nykyisestä johtamistavastaan, loi ympäristön, jossa virheet otettiin ylimmällä tasolla vastaan sen sijaan, että niitä olisi siirretty alaspäin. "Hän ei olisi koskaan pettänyt minua. Hän ei olisi koskaan heittänyt minua bussin alle. Hän olisi kyllä varmasti pitänyt minulle puhuttelun sen jälkeen." Hänen mukaansa juuri tämä asetelma teki hänet avoimeksi haasteille, halukkaaksi kokeilemaan asioita, joista hän ei ollut varma, ja kykeneväksi kasvamaan tavoilla, joita hän ei muuten olisi uskaltanut yrittää.

Siitä lähtien Chocron on luonut samanlaista ympäristöä jokaisessa organisaatiossa, johon hän liittyy. Hänen tiimeilleen luomansa turvallisuus, avoimuus oman väliaikaisuutensa suhteen ja näkyvä panostus niihin, jotka jatkavat työn tekemistä, kietoutuvat kaikki yhteen. Kaikki palautuu esihenkilöön, joka näytti esimerkkiä siitä, miltä johtaminen näyttää silloin, kun omaa asemaa ei tarvitse suojella jonkun toisen kustannuksella.

Filosofia tuli ensin

Fraktionaalinen malli tarjoaa rakenteen ja aikataulun. Chocron myöntää, että toimiessaan kokopäiväisissä tehtävissä hän toimi samalla tavalla.

Hän puhui avoimesti omasta väliaikaisuudestaan ja kehitti ympärillään olevia ihmisiä samalla kiireellisyydellä. Hän arvioi edelleen menestystään sen perusteella, mikä säilyy hänen lähtönsä jälkeen.

Fraktionaalinen polku vain vahvisti sitä, millainen johtaja hän pyrkii olemaan.

Lähtöstrategia ei ole asiakirja, joka arkistoidaan lopuksi. Itse asiassa se voi auttaa muovaamaan jokaista matkan varrella tehtävää päätöstä. On yksi asia osoittaa tämän arvon läsnä ollessa, mutta toinen asia on se, mitä jää jäljelle lähtösi jälkeen.

"Kun tuon siemenen istuttaa," Chocron sanoo, "ja kun oven avaa niin, että ihmisistä tuntuu, että he voivat jakaa ajatuksiaan ja että heillä on turvallinen tila myös kysyä ja oppia, taivas on rajana."

Mitä seuraavaksi?

Etsitkö lisää asiantuntijoiden näkemyksiä? Liity mukaan The CMO Clubiin. Opi markkinointijohtajilta ja saa uusimmat resurssit sähköpostiisi.