Miten tekoälymuutos alkaa ihmisistä – Liza Adamsin kanssa

Keskeiset opit

• Tekoälyn pirstoutuminen: Työntekijät, jotka luottavat omaan motivaatioonsa tekoälyn oppimisessa, eivät muuta työnkulkuja organisaatioiden tarvitsemalla tavalla
• Työn kehityssuunta: Tekoälyn tulisi muuttaa työn lopputuloksia ja purkaa siiloja sekä asettaa tulokset etusijalle
• Käyttöönoton haasteet: Johtajien on tunnistettava ajattelutavan muutosten vaikutus siihen, miten he arvioivat tiimejään
• Muutosvastarinta: Organisaatioilla on vaikeuksia tekoälyn käyttöönotossa, koska ne keskittyvät teknologiaan työnkulkujen muuttamisen sijaan
• Tulevaisuuteen suuntautuminen: Menestyvät tiimit, jotka käyttävät tekoälyä rajoitteiden ratkaisemiseen, siilojen purkamiseen ja työntekijöidensä voimaannuttamiseen

Suurin osa vuoden 2025 tekoälykokeiluistasi ei saanut aikaan merkittävää muutosta.

Testasit työkaluja. Etsit tuottavuushyötyjä. Ja todennäköisesti automatisoit muutaman raportin ja nopeutit joidenkin sähköpostitekstien laatimista. Mutta lupaamasi muutos? Tiimisi odottaa sitä edelleen.

Itse asiassa saatat olla rakentamassa liiketoimintaperustetta, jolla automatisoit tiimisi työtehtävät pois.

"Tekoäly ei ole vaikea osa", sanoo Liza Adams, tekoälyn ja GTM-strategian neuvonantaja, joka on ohjannut Pure Storagesta Smartsheetiin ulottuvia markkinoillemenotiimejä muutoksen läpi. "Ihmiset ovat. Me olemme vaikeita."

Vaikka toimialan analyytikot ennustavat, että tekoälymuutos vaikuttaa lähes kaikkiin työtehtäviin vuoteen 2027 mennessä, Adams tarjoaa vivahteikkaamman näkökulman. Todellinen muutos ei ole lainkaan teknologinen. Itse asiassa kyse on enemmänkin inhimillisestä muutosjohtamisen haasteesta, joka edellyttää perustavanlaatuisia muutoksia tavassa, jolla ajattelemme itse työtä. 

Hän korostaa ihmisten asettamisen etusijalle tuomia etuja, ja tässä artikkelissa tarkastelemme hänen näkemystään siitä, miltä tekoälymuutos voi näyttää henkilön näkökulmasta, joka ohjaa organisaatioita sen läpi päivittäin. 

Adams on keskittynyt CMO-uransa jälkeen yhteen asiaan: auttamaan markkinointijohtajia käyttämään tekoälyä strategisen arvonsa kasvattamiseen, ei sen korvaamiseen. Hänen mukaansa useimmat organisaatiot lähestyvät tekoälymuutosta väärästä suunnasta.

Nopeudesta uudelleenkuvitteluun: tekoälyn todellinen lupaus

Kuka ei olisi käyttänyt tekoälyä nopeuttamaan jotakin, jonka tekemiseen kului ennen 10 tuntia ja joka valmistuu nyt 10 sekunnissa?

Olipa kyse nopeammin laadittavista sähköpostiteksteistä,  nopeammista kampanjaluonnoksista tai automatisoidusta raportoinnista, tiedämme, että tekoäly voi nopeuttaa asioita, mutta mihin tarkoitukseen? 

"Jos käytämme tekoälyä ensisijaisesti vanhan työn nopeuttamiseen, rakennamme lähes liiketoimintaperustetta ihmisen automatisoimiseksi pois", Adams varoittaa. Hän on nähnyt tämän kaavan toistuvasti organisaatioissa, joita hän neuvoo.
Tarvittava muutos on siirtyminen nopeudesta laatuun ja siitä uudelleenkuvitteluun.

Sen sijaan että kysyisit "Miten tekoäly voi auttaa meitä tekemään tämän nopeammin?", kysy "Mikä työ ei ollut aiemmin mahdollista, mutta voisi edistää kasvua?" Kun kuvittelet työn uudelleen alusta alkaen ja luot uusia kyvykkyyksiä, joita ei aiemmin ollut olemassa, rakennat liiketoimintaperustetta sille, miksi ihmiset ovat välttämättömiä.

Työntekijöiden on Harvard Business Schoolin tutkimuksen perusteella selvitettävä, miten tekoälyä voi parhaiten käyttää toistuvien tehtävien tekemiseen kuluvan ajan säästämiseen, mutta ajansäästö ei ole perimmäinen tavoite.
Adamsin näkemyksen mukaan viime vuosi keskittyi kokeiluihin, kun taas tämä vuosi keskittyy uudelleenkuvitteluun.
"Jos pystyt todella uskomaan, että kuvittelet työn tekemisen tapasi uudelleen, energia siirtyy tekoälystä työkaluna tekoälyyn työn tekemisen tapana – tapana tehdä työtä, joka ei aiemmin ollut mahdollista", Adams selittää.

Data tukee tätä. Harvard Business School havaitsi, että ammattilaiset, jotka käyttivät tekoälyä työnkulkujen uudelleensuunnitteluun, ilmoittivat 43 % korkeammasta työtyytyväisyydestä ja tuottivat enemmän strategista arvoa kuin ne, jotka vain nopeuttivat tehtäviä.

Mutta tässä on haaste: "Meitä rajoittavat se, mitä tiedämme ja mikä on toiminut aiemmin", Adams myöntää. Kun taulukkolaskentaohjelmat otettiin käyttöön, ihmiset käyttivät niitä paperisten tilikirjojen digitaalisten versioiden luomiseen sen sijaan, että olisivat hyödyntäneet niiden laskentatehoa. Olemme vaarassa tehdä saman virheen tekoälyn kanssa ja digitalisoida vanhoja prosesseja sen sijaan, että kuvittelisimme uusia mahdollisuuksia.

"Jonkin niin nopeasti kehittyvän pohjalta on todella vaikeaa kuvitella asioita uudelleen", hän sanoo. "Siksi olen niin intohimoinen tiedon jakamisen ja yhteistyön suhteen. Älä panttaa tietoa, koska kukaan muu ei tule auttamaan meitä. Meidän on autettava toisiamme."

Tarvittavat ajattelutavan muutokset

Tekoälyn merkityksellisen käytön oppiminen on paljon muutakin kuin esittelyvideoiden ja webinaarien katsomista. Se tarkoittaa tekoälyn käytännönläheistä soveltamista päivittäisten tehtävien yhteydessä.

Esittävän tekoälyn käyttöönoton ja todellisen muutoksen välinen ero kiteytyy neljään ajattelutavan muutokseen.

• Kysymys–vastauskoneesta ajatuskumppaniksi: Älä ajattele tekoälyä vain jonkinlaisena kysymyksiin vastaavana välineenä. Ala kohdella sitä yhteistyökumppanina, joka auttaa sinua muotoilemaan itse kysymykset. Tämä uudelleenajattelu muuttaa tapaa, jolla tiimisi käyttää tekoälyä – passiivisesta tiedonhausta aktiiviseen strategian ja päätöksenteon yhteistyöhön. 
• Nopeudesta laadun kautta uudelleenkuvitteluun: On olemassa niin sanottu rautakolmio, ja näin sen kerran korjaamossa, jossa luki: Hyvä. Nopea. Halpa: Valitse kaksi. Pidän siitä, miten se havainnollistaa, että kaiken voi saada, mutta ei kaikkea yhtä aikaa. Tämä näkyy vielä selvemmin tekoälyn käytössä. Kun tekoälyn hyödyntämiseen panostetaan energiaa, näkemyksellisyyttä ja aikaa, se tuottaa parempia tuloksia. Kun edetään nopeammasta työstä parempaan työhön, tavoitteena pitäisi ihannetapauksessa olla uudenlainen työ, joka edistää merkityksellistä kasvua. 
• Työkaluista tiimikavereiksi ja järjestelmiksi: Jokainen, jolla on internetyhteys, voi hyödyntää tekoälyä työkaluna. Keskeiset muutokset tapahtuvat, kun alat rakentaa tekoälytiimikavereita. Lopulta koordinoit kokonaisia tekoälyjärjestelmiä.
• Forrester ennustaa, että vuoteen 2028 mennessä 25 prosenttiin työtehtävistä sisältyysäännöllinen yhteistyö tekoälyagenttien kanssa määriteltyinä tiimin jäseninä. Parhaat markkinointijohtajat eivät kuitenkaan odota. He rakentavat jo näitä järjestelmiä markkinoillemenotiimeissään.
• Organisaatiokaavioista työkaavioihin: Tämä on kaikkein merkittävin muutos: siirtyminen hierarkkisista rakenteista työkaavioihin, joissa organisaatiot järjestäytyvät tavoitteiden eivätkä osastorajojen ympärille.

"Tekoäly ei välitä siiloistamme", Adams huomauttaa. "Se ei välitä siitä, kuka työn tekee. Se ei välitä titteleistä. Sitä kiinnostavat vain tulokset, mikä on mielestäni todella hyvä asia, koska asiakkaatkaan eivät välitä noista asioista.

Kuinka moni tiimeistänne työskentelee yli toimintorajojen? Työtehtävien rajojen uudelleenarvioinnista on valtava hyöty. Kun tekoäly juurtuu yhä syvemmin prosesseihimme, se jatkaa osastosiilojen sivuuttamista – ja ehkä tämä on hyvä asia.

Vaikutukset markkinointiorganisaation rakenteeseen ovat valtavat.

Oletko ystävällinen vai myötätuntoinen?

Tässä useimmat markkinointijohtajat menevät pieleen.

"Ystävällisellä johtamisella ja myötätuntoisella johtamisella on suuri ero," Adams väittää. "Ystävällisyys tekee ihmisistä vain mukavia. Myötätuntoinen johtaminen sen sijaan tarkoittaa odotusten asettamista ja työkalujen antamista, jotta ihmiset voivat todella onnistua."

Ystävällinen johtaminen näyttää siltä, että lähetetään Slack-viesti uusista tekoälytyökaluista ja toivotaan ihmisten keksivän itse, miten niitä käytetään.

Myötätuntoinen johtaminen tarkoittaa sen tunnustamista, että työtehtävät muuttuvat, ja tiimin aktiivista auttamista tässä muutoksessa.

"Palkkasimme heidät tekemään tiettyä työtä. Nyt työtehtävät ovat muuttuneet. Siksi meidän on mielestäni autettava heitä muuttumaan," Adams selittää. "Tekoälylukutaito on perustavanlaatuista. Emme voi vain antaa heille kasaa työkaluja, lähettää Slack-viestiä ja sanoa: 'alkakaa ottaa niitä käyttöön.' Se ei oikein toimi."

Tekoälylukutaito on perustavanlaatuista. Emme voi vain antaa heille kasaa työkaluja, lähettää Slack-viestiä ja sanoa: 'alkakaa ottaa niitä käyttöön.' Se ei oikein toimi.

Miltä myötätuntoinen johtaminen näyttää:

• Varaamalla aikaa oppimiseen eikä järjestämällä vain kokousten välisiä lounas- ja oppimistilaisuuksia
• Antamalla tilaa epäonnistumisille, koska ihmiset motivoituvat kokeilemaan, kun he kokevat psykologista turvallisuutta 
• Tarjoamalla todellista tukea käytännönläheisen koulutuksen muodossa, vertaiselta vertaiselle tai asiantuntijan johdolla
• Antamalla kunnioittavaa ohjausta, ja tunnistamalla, missä vaiheessa ihmiset ovat tekoälymatkallaan

Kuilun umpeen kurominen 

ChatGPT:n tuottamien ideoiden ja tekoälyllä toimivien työnkulkujen vision välillä on jyrkkä ristiriita. Niiden välissä on valtava kuilu.

Adams havainnollisti tätä hiljattain LinkedIn-julkaisussaan: toisella puolella ChatGPT:n etusivulla lukee "kysy mitä tahansa". Toisella puolella on tavoite rakentaa täysin uudelleenkuviteltuja työnkulkuja, joissa tekoälytiimikaverit työskentelevät saumattomasti yhdessä ihmisten kanssa.

Monet organisaatiot ja markkinoinnin johtajat jäävät jumiin yrittäessään selvittää, miten päästä pisteestä A pisteeseen B. Asian korjaaminen vaatii jotain, mitä et todennäköisesti ole budjetoinut, olipa kyse sitten siitä, että ihmisille annetaan tilaa inspiroitua, varataan aikaa oppimiseen tai annetaan lupa epäonnistua.

Miltä tämä näyttää käytännössä

Jakakaa opit avoimesti. Eräässä Adamsin neuvomassa yrityksessä markkinoinnin johtajat järjestävät viikoittain 15 minuutin "tekoälyn onnistumiset ja epäonnistumiset" -tilaisuuden. Jokainen tiimin jäsen jakaa yhden asian, joka toimi, ja yhden, joka ei toiminut. Haavoittuvuus luo turvallisuutta. Säännöllisyys rakentaa vauhtia.

Arvioi toistettavat prosessisi. Kartoita tiimisi viisi eniten aikaa vievää toistuvaa työnkulkua. Kysy jokaisen kohdalla: Voisiko tekoäly parantaa tuotoksen laatua? Voisiko tekoäly mahdollistaa kokonaan uuden lähestymistavan, johon emme aiemmin pystyneet? Eräs kysynnän generoinnista vastaava tiimi huomasi, että neljännesvuosittaisen kampanjasuunnittelun nopeuttamisen sijaan se voisi käyttää tekoälyä yli 20 kampanjaversion skenaarioiden mallintamiseen – työhön, joka oli aiemmin mahdotonta heidän henkilöstömäärällään.

Luo erillistä aikaa kokeiluille. Eräs CMO, jonka kanssa Adams työskentelee, otti käyttöön kahdesti viikossa järjestettävät "tekoälyn vastaanottoajat", joilla ei ole esityslistaa, vaan tiimin jäsenille on varattu vapaata aikaa kokeilla uusia lähestymistapoja kokeneemman kollegan ollessa saatavilla auttamaan. Käyttöönotto lisääntyi 300 prosenttia neljänneksen aikana.

"Kun onnistumme, voitamme, ja kun epäonnistumme, opimme", Adams huomauttaa. "Meidän on oltava erittäin kunnioittavia ja hienotunteisia riippumatta siitä, missä vaiheessa ihmiset ovat tällä tekoälyn oppimismatkalla."

Yleistä koulutusta pidemmälle

Yleinen tekoälykoulutus opettaa valmiuksia. Roolikohtainen inspiraatio johtaa muutokseen. Asiayhteys on kaikki kaikessa.

MIT:n ja Stanfordin tutkimuksessa havaittiin, että asiayhteyteen perustuva tekoälykoulutus johtaa neljä kertaa korkeampiin käyttöönottoastelukuihin kuin yleiset "tekoälyn perusteet" -kurssit.

"Mielestäni meidän on näytettävä ihmisille, mikä heidän työssään on mahdollista", Adams sanoo.

Yleinen tekoälykoulutus opettaa valmiuksia, mutta roolikohtainen inspiraatio johtaa muutokseen. Tässä tapauksessa asiayhteys on kaikki kaikessa. Ja tätä menetelmää tukevat myös tiedot. MIT:n ja Stanfordin tutkimuksessa havaittiin, että asiayhteyteen perustuva tekoälykoulutus johtaa neljä kertaa korkeampiin käyttöönottoastelukuihin kuin yleiset tekoälykurssit.

Sen sijaan, että tarkastelisit, millaista tekoälykoulutusta tiimisi tarvitsee suoriutuakseen työstään paremmin, harkitse Adamsin näkemystä: "Mielestäni meidän on näytettävä ihmisille, mikä heidän työssään on mahdollista.”

Muotoile lähestymistapasi uudelleen

• Sen sijaan, että vaatisit tuotemarkkinoijiasi käyttämään  ChatGPT:tä, näytä heille, miten tekoäly voi tehdä ihanneasiakasprofiilin segmentoinnin puolessa ajassa.
• Sen sijaan, että kannustaisit digimarkkinoijia käyttämään yleisiä kehotteita ja muokkaamaan tuotosta, näytä heille, miten tekoäly voi optimoida konversioasteita ja asemoida brändisi tekoälyhaun suosituksia varten.
• Sen sijaan, että käyttäisit perustason kysynnän generoinnin sähköpostimalleja, joista puuttuvat konversioita edistävä asemointi ja personointi, näytä tiimillesi, miten tekoäly voi lyhentää myyntisykliäsi analysoimalla, mitkä viestisarjat todella korreloivat voitettujen kauppojen kanssa.

Ero on huomattava. Yleinen koulutus opettaa valmiuksia. Roolikohtainen koulutus tuottaa muutoksen, jota useimmat organisaatiot tavoittelevat.

Kolmanneksen lain karu totuus

Myötätuntoinen johtaminen tarkoittaa myös realistisuutta. Kun kehität tiimisi osaamista ja koulutat sitä uusiin tehtäviin, Adams on havainnut kaavan – niin sanotun "kolmanneksen lain", jossa:

• Kolmannes johtaa
• Kolmannes seuraa
• Kolmannes löytää oman tapansa

"Meidän on osoitettava myötätuntoa tuota viimeistä kolmannesta kohtaan", hän sanoo. "Saatamme joutua löytämään heille toisenlaisen roolin, ehkä toisen organisaation tai mahdollisesti jopa paikan yrityksen ulkopuolelta." Tarvitaan CMO:t ja markkinoinnin johtajat, jotka tekevät näitä henkilöstöpäätöksiä, ovat puun ja kuoren välissä. Tilanne on luonnostaan vaikea, ja joillekin se kuuluu työhön.

Tietenkään kukaan ei halua poistaa ketään tehtävästään, ja jopa henkilöstöhallinto kyllästyy joutumaan tähän asemaan. Niinpä tämä herättää automaattisesti kysymyksen: "Miten voin tehdä tämän hyvin?" Miten viestin tehtävissä jatkaville ihmisille, mitä heiltä odotetaan, ja luon perustan sille, että tiimini voi jatkaa kokeilemista, tulosten toimittamista ja menestymistä?"

On totta, etteivät kaikki ihmiset pysty siirtymään uuteen toimintatapaan. Mutta ne, jotka pystyvät, seuraavat nähdäkseen, miten hoidat seuraavan vaiheen.

Siilojen purkaminen

Jos markkinointi-, myynti- ja CS-tiimisi toimivat yhä kuin erilliset maat, jätät myyntiputken mahdollisuuksia hyödyntämättä.

Julkisesti noteeratun yrityksen kysynnän generoinnista vastaava vanhempi johtaja alkoi rakentaa tekoälytiimikavereita auttamaan kampanjoiden strategisessa suunnittelussa ja toteutuksessa. Sen sijaan, että hän olisi pitänyt nämä tekoälytiimikaverit omalla markkinointialueellaan, hän yhdisti ne myyntiin auttamaan kyseisten kampanjoiden myynnin tukemisessa. Sen jälkeen hän laajensi ne asiakaspalveluun perehdytystä varten.

Hän loi saumattoman ja yhdistetyn kokemuksen, joka kattoi kolme perinteisesti siiloutunutta osastoa.

Hän on muotoillut työnsä uudelleen. Hän ei enää ole kampanjoista ja kysynnän luomisesta vastaava johtaja. Nyt hän on markkinoillemenon arkkitehtuurista ja strategiasta vastaava johtaja.

Tämä ei tapahtunut siksi, että johtaja olisi määrännyt organisaatiouudistuksen. Se tapahtui, koska hän lakkasi välittämästä roolinsa rajoista ja alkoi ajatella asiakkaiden saavuttamia tuloksia.

”Hän ei enää välittänyt niin paljon roolinsa rajoista”, Adams huomauttaa. ”Hän ajatteli asiakkaiden saavuttamia tuloksia yhtenäisen kokemuksen näkökulmasta ja määritteli työnsä käytännössä uudelleen.”

Hän kirjoitti työnkuvansa uudelleen – ja teki itsestään samalla arvokkaamman.

Tämä muutos toimii vain, kun tiimin painopiste siirretään osastojen saavutuksista liiketoiminnan tuloksiin.

⁠Tekoälyä ei kiinnosta, kuka työn tekee. Sitä eivät kiinnosta tittelit. Sitä kiinnostavat vain tulokset, mikä on mielestäni todella hyvä asia, koska asiakkaatkaan eivät välitä niistä.

Tämä ei ole pelkästään yksittäinen havainto. Harvardin tutkimuksessa havaittiin, että kun monialaiset tiimit käyttivät tekoälyä, ne alkoivat välittää vähemmän työn rajoista. ”Koska tekoälyä ei kiinnostanut, kuka työn tekee, mikä titteli tai mitkä toiminnot olivat kyseessä, sitä kiinnostivat vain tulokset”, Adams selittää.

McKinseyn tutkimus on vieläkin vaikuttavampi: organisaatiot, jotka arvioivat uudelleen sitä, mikä tekoälyn avulla on mahdollista, saavuttavat tekoälyllä täydennettyjen työnkulkujen avulla 3,5 kertaa korkeamman sijoitetun pääoman tuoton kuin ne, jotka keskittyvät puhtaasti tehokkuuteen.

Sen sijaan, että kysyisit ”Miten tekoäly voi auttaa markkinointitiimiäni työskentelemään nopeammin?”, sinun pitäisi kysyä: ”Miten tekoäly voi auttaa meitä saavuttamaan parempia tuloksia asiakkaille riippumatta siitä, minkä osaston vastuulla kukin osa perinteisesti on ollut?”

Miten tekoäly voi auttaa meitä saavuttamaan parempia tuloksia asiakkaille riippumatta siitä, minkä osaston vastuulla kukin osa perinteisesti on ollut?

Tämä kysymys muuttaa kaiken.

Nopeasti kasvaville SaaS-yrityksille tämä tarkoittaa, että tekoäly voi auttaa:

• Lyhentämään myyntisyklejä yhdistämällä markkinoinnin kiinnostustiedot myynnin yhteydenottoihin ja CS:n käyttöönottoon
• Pienentämään CAC-arvoa optimoimalla koko asiakaspolun, ei vain myyntisuppilon yläosaa (tässä tekoäly asiakaspolun kartoittamisessa voi auttaa)
• Kasvattamaan LTV-arvoa tunnistamalla laajentumismahdollisuuksia, jotka ulottuvat tuotteeseen, markkinointiin ja asiakasmenestykseen

Vaikutukset organisaatioon ovat valtavat.

Mitä tekoäly vahvistaa organisaatiossasi juuri nyt?

Adams ilmaisee tekoälyn roolin erityisen terävästi: se vahvistaa sitä, mitä organisaatiossa on jo ennestään.

”Tekoälyssä rakastan sitä, että se nostaa esiin sen, mitä organisaatiossa on, oli se sitten hyvää tai huonoa”, hän sanoo. ”Jos olemme hämmästyttävä yritys tai hämmästyttävä ihminen, se vahvistaa tarkoitusperiämme. Ja jos emme ole, se vahvistaa sitäkin.”

Et voi ratkaista perustavanlaatuista toimintahäiriötä tai yhtenäisen viestinnän puutetta pelkän tekoälyn avulla. Jos asiakaskokemuksesi on pirstaloitunut, koska markkinointi, myynti ja CS eivät viesti keskenään hyvin, tekoäly tekee tästä pirstaloitumisesta tehokkaampaa – ei parempaa.

Mutta jos tarkoitusperäsi ovat oikeat ja keskityt aidosti asiakkaiden saavuttamiin tuloksiin, tekoäly voi vahvistaa tätä myönteistä tarkoitusta osastojen rajat ylittävällä tavalla, joka ei aiemmin ollut mahdollista.

Järjestä tiimillesi kysely ja kysy, mitä tekoäly vahvistaa organisaatiossasi juuri nyt?

Koska se vahvistaa mitä tahansa, mitä sille syötät.

Menestyksen algoritmi

Adamsilta kysytään usein: "Miten pääsemme esiin tekoälyhauissa? Mikä on algoritmi, jolla ChatGPT saadaan suosittelemaan brändiämme?"

Hänen vastauksensa hälventää huolta: "Sanon aina, etten tiedä algoritmia, ja se on totuus. Jos yrittäisimme koskaan selvittää algoritmin, tulisimme luultavasti hulluiksi, koska se muuttuu jatkuvasti. Mutta sanon aina vain, että unohtakaa algoritmi, lakatkaa jahtaamasta algoritmia. Olkaa ensin upeita ihmisiä. Olkaa upea brändi. Olkaa upeita markkinoijia ja antakaa asioiden edetä omalla painollaan, sillä tekoäly vahvistaa sitä, mitä jo on."

Hän ehdottaa, että johtajat ja ihmiset "nojautuvat aitouteen, nojautuvat inhimillisyyteen, ja maailmassa, jossa tekoäly demokratisoi älykkyysosamäärän, tunneälystä tulee yhä arvokkaampaa."

Kun tekoäly hoitaa yhä suuremman osan kognitiivisesti vaativasta työstä, tunneälystä, aitoudesta ja aidosti inhimillisistä ominaisuuksista tulee erottavia tekijöitä. Tämä saattaa olla tärkein oivallus vuodelle 2026 ja sitä seuraaville vuosille.

Seuraava askel

Kuten Adams muistuttaa, 60 % tämän päivän työpaikoista ei ollut olemassa vuonna 1940. Olemme sopeutuneet ennenkin. Hissinhoitajista ohjelmistokehittäjiin, pikakirjoittajista sosiaalisen median ylläpitäjiin. "Olemme tämän planeetan sopeutumiskykyisimpiä olentoja", hän sanoo. "Uskon todella, että sopeudumme jälleen."

Kysymys ei ole siitä, sopeudummeko. Kysymys on siitä, pystymmekö kehittämään ihmisten osaamista riittävän nopeasti, ajattelemaan työn uudelleen riittävän nopeasti ja säilyttämään inhimillisyytemme koko prosessin ajan.

Ja kuten Adams on tehnyt selväksi, tämä haaste on syvästi ja peruuttamattomasti inhimillinen.

Mitä seuraavaksi?

Luo CMO Club -tili ja seuraa keskusteluja tekoälymurrosta navigoivien johtajien kanssa.