CMO sagt: Effizienzgewinne durch KI schaden Ihrem Marketingbudget
Entdecken Sie, warum produktivitätssteigernde KI häufig keinen Einfluss auf den Umsatz hat – und wie Marketingverantwortliche diese Kapazitäten besser in Strategie, Kreativität und Markenwachstum reinvestieren können.
Diego Lomanto
CMO bei WRITER
Marketing transformieren: Agentische KI im Marketing kann Unternehmensprozesse grundlegend verändern und operative Lücken schließen.
GTM-Strategie: Erfolg mit KI im Marketing erfordert eine vollständige Abdeckung der gesamten Go-to-Market-Fläche durch kontinuierliche Interaktionen.
Betriebliche Effizienz: KI-Agenten können die Marketingeffizienz steigern, benötigen aber eine strategische Reinvestition, um den Umsatz signifikant zu beeinflussen.
Menschliche Kontrolle: Künstliche Intelligenz fehlt der Instinkt für kreative Entscheidungen; Menschen müssen weiterhin die strategische Richtung und das Markenprofil bestimmen.
Integration von KI-Systemen: Die Anbindung von KI-Tools an bestehende Systeme garantiert reibungslose Arbeitsabläufe und umfassende Marketingfähigkeiten.
Diego Lomanto ist seit zwei Jahrzehnten im Bereich Enterprise-Technology-GTM tätig. Derzeit arbeitet er als CMO bei WRITER, einer Organisation, die Unternehmens-KI für Fortune-500-Unternehmen entwickelt.
Wir haben uns mit Diego zusammengesetzt, um aus seinen Erfahrungen mit agentischer KI im Marketing zu lernen. Er erklärte uns, warum Effizienzgewinne durch KI in vielen Unternehmen keinen Einfluss auf das Endergebnis haben – und wie man das beheben kann.
Die Frontlinien der Transformation
Ich bin Diego Lomanto, CMO bei WRITER. Wir entwickeln Unternehmens-KI für Fortune-500-Unternehmen und unterstützen einige der größten und bekanntesten Marken der Welt – wie Vanguard, Clorox, Mars und KPMG – dabei, ihre Marketing-Operationen im großen Maßstab zu transformieren.
Want more from The CMO?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
Ich bin seit etwa 20 Jahren im Bereich Enterprise-Technology-GTM tätig. Vor WRITER war ich bei UiPath und erlebte dort einen der prägendsten Wachstumsmomente im Bereich Unternehmenssoftware. Ich kam dazu, als der Jahresumsatz etwa 50 Millionen betrug und half dabei, ihn über den Börsengang hinweg auf über 1 Milliarde zu skalieren. Davor stieg ich bei Workmarket während der Series-A-Phase ein, half, deren Marktposition als Lösung für das Management von Unternehmensarbeitskräften zu definieren und trieb den Verkauf an ADP mit voran.
In beiden Erfahrungen habe ich immer wieder gesehen, dass erfolgreiche Unternehmen die Lücke zwischen technischer Möglichkeit und operativer Realität in großen Organisationen schließen. Diese Lücke beschäftigt mich den Großteil meiner Karriere.
Als ich 2024 zu WRITER kam, erkannte ich das enorme Potenzial von agentischer KI, das Marketing, wie wir es kennen, grundlegend zu verändern, und ich wusste, dass WRITER diese Transformation vorantreiben würde. WRITER ist für Geschäftsanwender konzipiert, also für diejenigen, die am nächsten an der Arbeit dran sind und wissen, wo es hakt, und es erleichtert es Nicht-Technikern wie meinem Team und mir, agentische KI zu nutzen, Arbeitsabläufe neu zu gestalten und unsere Arbeitsweise zu transformieren, ohne jedes Mal ein Entwicklerteam zu benötigen. Deshalb ist mein Team das erste Testfeld für alles, was WRITER entwickelt.
Ich bin überzeugt, dass Marketing das Testfeld für KI ist – aber im Moment gibt es kein Handbuch, das überhaupt zeigt, wie „gut“ eigentlich aussieht. Es ist unglaublich, an vorderster Front dieser Transformation dabei zu sein und Rahmenwerke sowie Anwendungsfälle zu entwickeln, die hunderte oder tausende andere Marketingteams prägen.
Die gesamte GTM-Fläche
Mein Team deckt die gesamte GTM-Fläche ab, einschließlich Demand Generation, Produktmarketing, Markenbildung, Content, Kommunikation, Field, Kundenmarketing und Analyst Relations für WRITER.
Wir verkaufen an Unternehmenskunden aus Fortune-500-Unternehmen, was bedeutet, dass jede einzelne Kampagne gleichzeitig einen CMO, der Wert auf Markenintegrität legt, einen CIO, der Antworten zu Sicherheit und Governance braucht, und einen Business-Teamleiter, der einfach nur schneller sinnvolle Ergebnisse sehen will, überzeugen muss. Jede Kanalentscheidung, jede Botschaft, jedes Stück Content, das wir herausgeben, ist auf alle drei ausgerichtet.
Das ist außerdem das wettbewerbsintensivste Umfeld, das ich in 20 Jahren erlebt habe. KI verkürzt Technologiezyklen, die früher über mehrere Jahre liefen, mittlerweile auf Monate. Unternehmenskunden kaufen Software nicht mehr so wie früher mit dreijährigen Verträgen. Sie prüfen ständig neue Lösungen.
Das heißt, wir müssen konstant im Markt präsent sein und die Aufmerksamkeit anspruchsvoller Käufer gewinnen, die von jedem KI-Anbieter angesprochen werden. Man kann sich nicht auf einer Kampagne ausruhen. Man muss auf eine Weise präsent sein, die konsequent und eindeutig wiedererkennbar ist.
Wir haben viel Arbeit investiert, um diesen Raum aufzubauen. Ihn zu schützen, ist eine dauerhafte Aufgabe.
Wie KI-Agenten operative Effizienz schaffen
Die größte operative Veränderung, die wir mit KI vorgenommen haben, bestand darin, Menschen aus dem Großteil der umsetzenden Tätigkeiten herauszuziehen und sie durch gesteuerte KI-Agenten zu ersetzen, die diese Workflows eigenständig im großen Maßstab übernehmen.
Mit Umsetzungstätigkeiten meine ich diejenigen Aufgaben, die den größten Teil eines Marketingtages fressen: Entwurf, Bearbeitung, Formatierung, Freigabeprozesse und die Adaption von Inhalten für verschiedene Kanäle. Das sind nicht die glamourösesten Anwendungsfälle, aber sie raubten uns die kognitive Kapazität, die wir für Strategie, Kreativität und wachstumsrelevante Arbeit gebraucht hätten.
Wir haben mit den Workflows mit dem höchsten Impact begonnen, nicht mit den einfachsten. Am Anfang einer KI-Einführung verspürt man oft den Sog, zunächst das zu automatisieren, was am leichtesten ist. Das steigert zwar das Wohlbefinden, bewegt aber keine Geschäftskennzahlen. Wir haben ein Impact-by-Frequency-Modell genutzt: Welche Arbeit passiert ständig und folgt einem vorhersehbaren Muster? Damit haben wir begonnen. Unser Team produziert inzwischen das 2,2-Fache an Output mit nur 1,25-facher Teamvergrößerung – wobei die KI bei den Ausführungstätigkeiten rund 60–70 % des Zuwachses ermöglicht.
Wie KI-Gewinne Ihr Marketingbudget einschränken können
Mit diesen Effizienzgewinnen gibt es ein kontraintuitives Problem.
Auch die KI hat das Messproblem nicht gelöst, was sich viele Marketingverantwortliche inzwischen erhofft hatten. Nur etwa 22 % der Marketer verfügen über die nötige Infrastruktur, um den direkten Geschäftseffekt des Marketings nachzuweisen.
Das erinnert an die sogenannte „Produktivitätsfalle“. In dem Moment, in dem Sie KI als Effizienzmaßnahme darstellen, liefern Sie Ihrem CFO das Argument, Ihr Budget zu kürzen. Die eigentliche Frage Ihres CFO ist nicht: "Wie geben wir weniger aus?" Sondern: "Wie verschieben wir Ausgaben von Bucket 2 zu Bucket 1, wobei jeder investierte Million zwanzig Millionen Pipeline generiert?"
Jeder Marketingaufwand muss entweder Rendite bringen oder sie ermöglichen. Sobald Sie diesen Fall klar machen, stellen Sie ebenfalls klar: Produktivität ist nur das Fundament, und echter Mehrwert entsteht erst durch Sichtbarkeit, Differenzierung und Agilität. Das ist die Sprache, die Ihr CFO versteht.
Warum auf Effizienzgewinne eine strategische Reinvestition folgen muss
Es gibt eine Kennzahl, auf die ich stolzer bin als auf unsere Effizienzsteigerungen, aber sie lässt sich schwerer in eine Präsentationsfolie bringen. Wenn Ihr Team nicht mehr nur im Tagesgeschäft gefangen ist, denkt es anders. Die Mitarbeitenden wagen größere kreative Sprünge. Sie realisieren Projekte, die seit Monaten in der Pipeline schlummern.
Unser Marketing-KI-ROI-Rechner ist direkt daraus entstanden. Endlich hatte jemand die Zeit und den mentalen Freiraum, etwas umzusetzen, das als Idee lange auf der Ersatzbank saß. Heute ist es eines unserer wichtigsten Demand-Generation-Assets.
Diese Art von Innovation ist entscheidend – so schließt man die Lücke zwischen Erwartung und Realität in Bezug auf den Umsatzbeitrag.
Die meisten Teams feiern echte Produktivitätsgewinne – und machen dann einfach weiter. Sechs Monate später fragen sie sich, warum sich die Effizienzgewinne nicht im Pipeline-Ergebnis niederschlagen. Die Zeitersparnis war real, aber die Teams füllten sie mit noch mehr operativer Arbeit.
Wenn KI nicht die strategische Aufmerksamkeit lenkt und zurückgewonnene Kapazität für mehr Content-Produktion statt für spitzeres Positionieren oder größere Kreativität genutzt wird, verändert sie die Geschäftsergebnisse nicht – die strategische Reinvestition blieb aus.
Warum Menschen immer die Richtung bestimmen, auch wenn KI mehr Umsetzung übernimmt
Menschen geben die Richtung vor, und KI setzt sie in großem Maßstab um.
Unser generelles Denkmodell ist: Menschen bestimmen die Richtung, und KI setzt sie skalierbar um.
KI übernimmt alles, was Mustern folgt: Content-Anpassung, Workflow-Umsetzung, Compliance-Prüfungen, Performance-Reporting, Routing und Freigaben. Ich ziehe die Grenze bei den sogenannten „wertvollen Reibungspunkten“, an denen menschliche Expertise, Urteil und Geschmack der Marke ihre Einzigartigkeit verleihen.
Die meisten CMOs unterschätzen das Risiko einer Markenverwässerung im großen Maßstab. Großartige Markenarbeit ist nicht nur konsistent – sie überrascht auch gelegentlich. Sie trifft Entscheidungen, die unerwartet menschlich wirken und Aufmerksamkeit erzeugen, gerade weil sie nicht vorhersehbar sind. KI ist hervorragend darin, Muster zu erkennen und innerhalb dieser zuverlässig auszuführen, aber sie hat nicht das Gespür dafür, wann das Durchbrechen eines Musters genau der richtige Schritt ist. Menschen müssen den kreativen Mut bewahren.
Es gibt kein bewährtes Patentrezept, wo genau diese Grenze verläuft – und die Zielmarke verschiebt sich ständig. KI kann heute Aufgaben zuverlässig übernehmen, die vor 18 Monaten noch menschliche Entscheidung erforderten. Ein Teil unserer Aufgabe ist es, diese Schwelle kontinuierlich neu zu bewerten.
Zieht man die Linie in die eine oder andere Richtung falsch, entstehen echte Probleme.
Warum KI-Agenten mit Ihren Systemen verbunden sein müssen
Entscheidend ist: All das funktioniert nicht, wenn Ihre KI-Tools nicht mit Ihrem CRM, CMS, Data Warehouse und Ihrer Marketing-Automatisierungsplattform verbunden sind. Wenn Ihr Team weiterhin Tabs wechselt, um Kontext aus Salesforce oder HubSpot zu holen, handeln Sie nicht agentisch. Echte Transformation findet statt, wenn Sie KI Zugang zu den Systemen geben, in denen die Arbeit lebt, sodass die gesamte Marketingmaschinerie zusammenarbeitet und nicht nur isolierte Bereiche.
Wenn das gegeben ist, erhalten Sie etwas grundlegend anderes als das, was die meisten Teams aufbauen.
Sie können äußerst sichtbar sein und Inhalte in großem Stil über alle relevanten Kanäle hinweg produzieren. Sie können Ihre Einzigartigkeit – Ihre Stimme, Perspektive und Identität – in jede Ausgabe einbringen. Und Sie können sich in Echtzeit anpassen, den Kurs global ändern, ohne dass Prozessebene Sie ausbremsen.
Es wird zu einer Marketingmaschine, die immer läuft und stets am Markt präsent ist.
Warum eine KI-Einführung per Anordnung ohne Engagement scheitert
Sie können eine KI-Einführung nicht anordnen. Ich habe es versucht. Es ist gescheitert. Die Nutzungszahlen haben sich nicht geändert.
Was die Kultur wirklich verändert hat, war etwas Einfacheres: ein Hackathon und ein Meme. Ich habe das Team zusammengebracht, es spaßig gestaltet und ein Gemeinschaftsgefühl geschaffen, als wären wir alle von Anfang an dabei. Wir haben einen einfachen Rahmen mit zwei Achsen genutzt: Wirkung und Häufigkeit.
Hohe Wirkung, hohe Häufigkeit? Das ist Ihr erster Agent. Geringe Wirkung, geringe Häufigkeit? Lassen Sie es bleiben und verschwenden Sie keine Energie. Anschließend haben wir Haftnotizen erstellt und an eine Wand geklebt – mit endlosen alltäglichen Anwendungsfällen, die Zeit rauben, ohne strategischen Mehrwert zu bringen.
Es macht Spaß. Es motiviert und gibt dem Team etwas, woran es sich orientieren kann. Keine Anweisung von oben, sondern eine gemeinsame Karte, die sie selbst erstellt haben.
Ich habe die Early Adopters auch „berühmt gemacht“. Nicht mit einem offiziellen Preisprogramm, sondern mit Erwähnungen in Slack, wenn jemand etwas Nützliches gebaut hat. Eine kurze interne Videoserie, in der Teammitglieder zeigten, was sie entwickelt hatten und welchen Mehrwert das brachte. Wir haben das auf LinkedIn geteilt und damit Marketer außerhalb unseres eigenen Unternehmens inspiriert. Diejenigen, die voraus waren, haben offen geteilt. Die zurückhaltenderen konnten am eigenen Beispiel sehen, was möglich ist – von jemandem ähnlich wie sie, mit vergleichbarer Arbeit – und wollten auch mitmachen.
Dann habe ich ein internes Meme geschaffen: „Kann das nicht ein Agent übernehmen?“ Jedes Mal, wenn mir jemand mit einer Idee, einem Prozess zur Verbesserung oder einem Tool-Vorschlag kam, habe ich diese einfache Frage gestellt. Immer wieder, und – wenn Sie mein Team fragen – vielleicht auch etwas penetrant.
Aber es hat funktioniert. Das Team wusste: Bevor sie mir etwas präsentieren, mussten sie die Frage beantworten – und das hat unser Verhalten verändert, weil sich neue Gewohnheiten gebildet haben.
Warum CMOs sich jetzt aus der operativen Arbeit zurückziehen müssen
Sie müssen nicht mehr alles als Letztprüfer absegnen. Ehrlich gesagt: Niemand im Team möchte das. Sie bremsen nur den gesamten Prozess aus.
Die meiste Zeit meiner Karriere habe ich geglaubt, mein Wert als Marketingleiter entstehe durch die Nähe zur operativen Arbeit: prüfen, freigeben und stets im Loop sein. Gatekeeping hieß Fürsorge.
Ich habe inzwischen verstanden, dass sich die Rolle des CMOs grundlegend vom Gatekeeper zum Architekten gewandelt hat. Sie müssen nicht mehr alles als Letztprüfer absegnen. Ehrlich gesagt: Niemand im Team möchte das. Sie bremsen nur den gesamten Prozess aus.
Sie müssen von Anfang an das richtige System bauen. Das ist eine andere Aufgabe und erforderte, eine über Jahre gelebte Arbeitsweise und – ehrlich gesagt – Identität loszulassen, die ich mir über zwei Jahrzehnte aufgebaut hatte. Ich spreche das im Austausch mit anderen Marketingleitern offen an, weil ich glaube, nicht der Einzige gewesen zu sein, der diesen Wandel als Verlust empfunden hat – bevor ich den Gewinn erkannt habe.
Warum CMOs sich selbst involvieren und Champions finden müssen
Hier ist mein Rat:
Als erstes und am allerwichtigsten: Hören Sie auf, die Einführung von KI als IT-Projekt zu behandeln und übernehmen Sie persönlich Verantwortung dafür. Ich habe den größten Durchbruch erlebt, wenn der/die CMO sich wirklich praktisch mit KI beschäftigt. Delegieren Sie die Transformation nicht an ein Komitee und warten Sie nicht darauf, dass die IT Ihnen eine Lösung vorgibt. Stattdessen: Setzen Sie sich hin, bauen Sie etwas Eigenes und verstehen Sie aus eigener Erfahrung, was schwierig ist und was nicht.
Wenn Sie das tun, passieren einige Dinge. Ihr Team sieht, dass die Führung das Thema ernst meint. Sie erarbeiten sich Glaubwürdigkeit, um echte Entscheidungen zu treffen, was automatisiert und was geschützt werden soll. Und Sie geben Ihrem Team das Wichtigste: Die Erlaubnis, alles zu hinterfragen, was immer schon so gemacht wurde. Dieser Wechsel von „So machen wir das“ zu „Muss es wirklich so sein?“ ist entscheidend.
Zweitens: Hören Sie bei Produktivität nicht auf. Es ist der naheliegendste Gewinn – deshalb bleiben fast alle dort stehen. Aber Produktivität ist nur das Fundament. Einen nachhaltigen Vorteil schaffen Sie erst, wenn Sie diese Kapazitäten in echte Differenzierung investieren: ein messerscharfes Markenerlebnis, kreativere Kampagnen, an die Sie vorher nie gedacht hätten. Wenn KI sich am Ende nicht darin zeigt, wie erkennbar und vertrauenswürdig Ihre Marke ist, haben Sie das Wertvollste unberührt gelassen.
Zum Schluss: Finden und fördern Sie Ihre Fürsprecher. Holen Sie Skeptiker früh ins Boot. Feiern Sie diejenigen, die Neues schaffen, nicht nur jene, die es am häufigsten nutzen. Neid, das stellt sich heraus, ist eine hervorragende Strategie zur Einführung.
Bleiben Sie dran
Sie können die Arbeit von Diego Lomanto auf LinkedIn und X verfolgen.
Weitere Experteninterviews folgen im CMO Club!
