Uudelleenjärjestely ei pelasta sinua, mutta strategia ehkä 

Useimmat markkinointijohtajat tuntevat liiankin hyvin tunteen siitä, että tiimi vaikuttaa hajanaiselta. On käsinkosketeltava tunne siitä, että horisontissa saattaa häämöttää jotain parempaa. Kun riittävän moni omaksuu tämän ajatuksen, uusi visio alkaa nopeasti saada jalansijaa. 

Joku, ehkä sinä, alkaa kaikessa hiljaisuudessa hahmotella uutta organisaatiokaaviota. Se saattaa tuntua parhaalta vaihtoehdolta ja keinolta panna pyörät pyörimään. Lisäksi se antaa vaikutelman, että jotain ratkaisevaa on tapahtumassa. Mutta lähes koskaan se ei käsittele todellista ongelmaa.

Kun rakenne tukee vanhentunutta visiota

Tällä viikolla Meta alkoi ilmoittaa noin 8 000 työntekijälle, että heidät irtisanotaan. Tämä vastaa noin 10:tä prosenttia sen maailmanlaajuisesta henkilöstöstä. Uudelleenjärjestelyt perustellaan tekoälytavoitteiden rahoittamisella. Samaan aikaan yhtiö nosti vuoden 2026 investointiohjeistuksensa jopa 145 miljardiin dollariin. 

Pinnalta katsottuna tämä vaikuttaa rohkealta strategiselta selkeydeltä. Tarkemmin katsottuna esiin nousee kuitenkin sama kaava: rakennetta muokataan vedon tueksi sen sijaan, että ensin olisi määritelty strategia. 

Metan työntekijätyytyväisyys on laskenut 25 % huipustaan vuoden 2024 puolivälissä, ja kulttuuria koskevat arviot ovat pudonneet 39 %. Tämä oli merkki siitä, ettei organisaatio ehkä ole valmis omaksumaan siltä edellytettyä muutosta. Kuten eräs tutkija toteaa, "työvoima, joka ei tunne oloaan turvalliseksi, ei välttämättä pysty mahdollistamaan toivottua muutosta."

Vaikka tämä uutinen on tuore, kyvykkään työvoiman uudelleenjärjestely ei ole mitään uutta.

Tämä vaisto sai Forresterin johtavan pääanalyytikon ja varapääjohtajan Shar VanBoskirkin saapumaan Iterable's Activate Summit -tapahtumaan esittelemään toisenlaista lähestymistapaa.  Kun huoneessa oli yli tusina markkinointijohtajaa, työskentelylounas tuntui enemmän strategian perusteelliselta uudelleenarvioinnilta kuin istunnolta.

VanBoskirk esitti näkemyksen, jota en ole kuullut muualla. Organisaatiorakenne ei ole henkilöstöhallinnon tehtävä, vaan strateginen tehtävä. Ja johtajat, jotka sekoittavat nämä kaksi asiaa, käyttävät todellista organisaatiopääomaa väärään toimenpiteeseen.

Rakenne tarkoittaa sitä, miten yritys sijoittaa henkilöstön ja vastuut liiketoimintatavoitteensa saavuttamiseksi. Jos et ole määritellyt tavoitetta, rakenne on vain kohinaa.

— Shar VanBoskirk, Forresterin johtava pääanalyytikko ja varapääjohtaja 

Hän aloitti Motorolasta. Motorola ei ollut vuosiin vain puhelinyhtiö. Se määritteli, millainen mobiililaite voi olla, ja Razr oli kuluttajien halujen huipulla 2000-luvun alussa. Mutta kun älypuhelimet alkoivat muuttaa ihmisten odotuksia laitteelta, Motorolan johto pysyi kiinni identiteetissään laitteistoyhtiönä, joka valmisti kauniita ja ohuita puhelimia. 

Yhtiö rakensi toimintansa tämän identiteetin suojelemisen ympärille sen sijaan, että se olisi tulkinnut sen ulkopuolella tapahtunutta muutosta. Suunnittelun painopisteet, tuoteratkaisut ja markkinoillevientitoimet organisoitiin kaikki sisäänpäin. Yhtiö pysyi lähellä sitä, mitä se oli aina ollut, sen sijaan että se olisi suuntautunut ulospäin kohti sitä, millaiseksi markkina oli muuttumassa. Kun se viimein reagoi, Apple ja sen jälkeen Google olivat jo kirjoittaneet uusiksi määritelmän siitä, millainen puhelin voi olla.

VanBoskirk käyttää tätä esimerkkiä paitsi varoituksena teknologian käyttöönotosta myös rakenteellisena varoituksena. Motorolan epäonnistuminen ei johtunut siitä, että se ei olisi huomannut uutta tuoteryhmää. Sen organisaatio oli rakennettu vahvistamaan strategista oletusta, joka ei enää pitänyt paikkaansa. Sitten rakenne tietysti eli strategiaa pidempään.

1. Rakenteen on seurattava strategiaa

Alfred Chandler, yritysten suorituskykyä uransa ajan tutkinut liiketoimintahistorioitsija, havaitsi johdonmukaisesti, että organisaatiot, jotka järjestäytyvät uudelleen ennen strategisen työn tekemistä, toistavat yleensä saman toimintahäiriön uudessa kokoonpanossa. Strategia on vaikeampaa. Sen selvittäminen, millaiseksi yrität tulla, on vaikeampaa kuin raportointisuhteiden muuttaminen. Juuri tämä vaikeus saa johtajat tarttumaan ensin organisaatiokaavioon.

2. Ihanteellista organisaatiorakennetta ei ole

Tämä tuottaa yleensä pettymyksen. Huonot rakenteet säilyvät, koska niiden sisällä työskentelevillä ihmisillä on hyvä kemia, yhteinen päämäärä ja riittävästi selkeyttä puskea vaikeuksien läpi. Vahvat rakenteet epäonnistuvat, koska niiden sisällä työskentelevät ihmiset eivät luota toisiinsa, eivät ymmärrä tavoitetta tai heitä mitataan tavoilla, jotka heikentävät yhteistyötä. Täydellisen organisaatiokaavion etsiminen on siis suurelta osin harhautusta.

3. Rakenteen tulisi tukea koko yrityksen muutosta, ei vain tiimin tehokkuutta

Uudelleenjärjestely, joka optimoidaan vain omaa osastoasi varten ottamatta huomioon toimintojen välisiä suhteita ja laajempia strategisia tavoitteita, ratkaisee kapean ongelman. Hänen esimerkkinsä oli Best Buy. Kun yhtiön tuleva toimitusjohtaja teki asiakaskokemuksesta koko liiketoiminnan organisoivan periaatteen, kyse ei ollut vain markkinointihankkeesta. Se muutti myymälöiden fyysisiä tiloja, myyjien kannustinrakenteita, asiakastyökaluja ja tiimien kokoonpanoja. Kaikki tämä palveli yhtä strategista panostusta: erottautumista asiakaskokemuksen avulla. Se toimi, koska muutos oli kokonaisvaltainen eikä osittainen.

4. Prosessit ja mittarit voivat rikkoa jopa hyvin suunnitellun rakenteen

Hän kuvaili markkinointitiimiä, joka siirtyi ketteriin työskentelytapoihin. He muuttivat tietoisesti onnistumisen mittarinsa kampanjoiden tuloksista yhteistyökäyttäytymiseen. Tämän ansiosta he näkivät, kuinka usein tiimit tekivät yhteistyötä eri toimintojen välillä, ja panivat merkille, kuinka monta palautekierrosta käytiin ennen julkaisua. Kampanjoiden tulokset paranivat myöhemmin. Rakenne loi edellytykset, mutta mittarit vahvistivat niitä. Ja lopulta prosessi teki siitä todellisuutta.

Se, mikä ei toimi, voi olla suurin vihjeesi

Kun VanBoskirk löytää aidosti tehokkaasti toimivia markkinointiorganisaatioita, niitä yhdistää yleensä neljä ominaisuutta. Hän kutsuu niitä yhdenmukaisiksi, määritellyiksi, joustaviksi ja nopeiksi.

Yhdenmukaisuus tarkoittaa, että rakenne on rakennettu tarkoituksellisesti palvelemaan yrityksen visiota. Tämä määritelmä tarkoittaa, että kaikki tietävät roolinsa ja sen, miten se liittyy laajempaan tavoitteeseen. Joustavuus tarkoittaa, että organisaatio pystyy liikkumaan olosuhteiden muuttuessa. Näin ihmiset ovat tottuneet toimimaan tavanomaisten vastuualueidensa ulkopuolella ilman, että tilanne tuntuu kriisiltä.

Nopeus tarkoittaa, että asiakkaalle tuotettavan arvon tiellä olevat esteet on poistettu tarkoituksellisesti sen sijaan, että niitä olisi hiljalleen kertynyt vuosien aikana prosessikerrosten myötä.

Tavoitteena ei ole tulla mukavaksi. Tavoitteena on tulla mukavaksi epämukavuuden kanssa. Sen ansiosta koko organisaatio pystyy liikkumaan, kun jotain odottamatonta tapahtuu.

Erityisesti markkinointijohtajille tämä tarkoittaa vaikeamman ja vähemmän näkyvän työn tekemistä ennen rakenneuudistukseen tarttumista. Aloita nimeämällä, mitä varten organisaatio on olemassa. Lähde liikkeelle asiakkaan ongelmasta, markkina-asemasta ja käyttäytymistavoista, joita menestyminen edellyttää.

Tästä eteenpäin rakenne seuraa. Myös mittarit on suunniteltava vahvistamaan oikeita asioita, jotka vievät liiketoimintaa eteenpäin.

Kun tekoäly tulee mukaan yhtälöön, sama logiikka pätee. Muutoksen nopeuden vuoksi on ymmärrettävää haluta palkata tekoälystä vastaavia johtajia, perustaa muutosryhmiä ja suunnata resursseja tekoälyn ehdoilla toimiviin työnkulkuihin. Mutta kyvykkyys ilman organisatorista valmiutta on vain kallista työkaluteknologiaa.

Meta ohjaa 7 000 työntekijää uusiin tekoälyyn keskittyviin tiimeihin ja vähentää samanaikaisesti 8 000 muun työntekijän määrää. Se, tuottaako tämä suunnanmuutos tuloksia, riippuu paljon vähemmän työkaluista, jotka nämä tiimit saavat käyttöönsä. Sen sijaan ratkaisevaa on se, ymmärtävätkö tiimit ongelman, jonka ratkaisemista varten ne on organisoitu.

Viimeinen huomio palautti minut Activaten laajempaan keskusteluun. Aamun pääpuheenvuorossa tehtiin selväksi, että tekoälyllä tuettu markkinointi on tämän päivän todellisuutta. Reaaliaikaiselle personoinnille, joka hyödyntää ajantasaista varastotietoa, on kysyntää. Asiakkaat haluavat matkoja, jotka mukautuvat tilanteeseen, sekä mobiilikeskusteluja, jotka eivät edellytä sovelluksen lataamista.

Kyvykkyyksien kehitys on nopeaa ja kiihtyy edelleen. Nopeasti kehittyvä teknologia hitaassa ja jäykässä rakenteessa ei luo etua. Sen sijaan se lisää painetta organisaatiossa, jota ei ole rakennettu kestämään sitä.

Kysymykset, joita kannattaa tarkastella tiimin kanssa

VanBoskirk ei antanut yleisölle vastausta. Hän sanoi useammin kuin kerran, ettei ole olemassa yhtä oikeaa rakennetta, ja hän tarkoitti sitä. Sen sijaan hän tarjosi selkeämmän tavan ajatella sekä joukon kysymyksiä, joiden avulla voi koetella nykyistä rakennetta riippumatta siitä, millainen se on.

• Perustuuko rakenteesi määriteltyyn strategiaan vai edeltääkö se strategiaa, jota et ole vielä saanut valmiiksi?
• Tietävätkö sen sisällä työskentelevät ihmiset täsmällisesti, mikä heidän roolinsa on ja miten se liittyy kokonaisuuteen?
• Pystyykö organisaatio joustamaan tarvittaessa vai edellyttääkö jokainen prioriteettien muutos muodollista rakenneuudistusta?
• Vahvistavatko mittarisi käyttäytymistä, jonka rakenteesi on suunniteltu synnyttämään?
• Vai palkitsetko uuden raportointihierarkian sisällä vanhoista työskentelytavoista?

Nämä eivät ole helppoja kysymyksiä. Ne ovat vaikeampia ja hitaampia kuin organisaatiokaavion uudistaminen.

Useimmat johtajat aistivat jo, milloin rakenneuudistus on väärä vastaus. He tuntevat sen huoneessa, kun uusi kaavio nostetaan esiin eikä kukaan näytä helpottuneelta.

Tällä hetkellä muutoksen vauhti luo jatkuvaa painetta toimia näkyvästi ja nopeasti. Siksi kurinalaisuus tehdä strateginen työ ennen rakenteellista työtä saattaa olla arvokkain asia, jonka markkinointijohtaja voi rakentaa. Kaikki riippuu siitä, mihin olet valmis panostamaan.

Mitä seuraavaksi?

Seuraa The CMO Clubia ja saa uusimmat näkemykset huipputason markkinoijilta ja markkinointijohtajilta.