AI-toimintojen henkilö, jota et ole vielä palkannut

Jossain tiimissäsi on henkilö, joka on selvittänyt, miten tekoälyä hyödynnetään.

Hän on rakentanut työnkulkuja, joita kukaan ei pyytänyt häntä rakentamaan. Tai hän on hiljaisesti automatisoinut tehtävän, joka vei aiemmin kolme tuntia tiimisi aikaa kokouksissa. Tai ehkä hän tietää, mitkä työkalut keskustelevat keskenään ja mitkä eivät. Ja hän on lopettanut odottamasta, että joku kertoo hänelle, mikä on sallittua – hän on tekoälytoimintojen markkinoinnin velho.

Muut tiimin jäsenet ovat alkaneet esittää kysymyksensä hänelle ennen kuin tuovat ne sinulle.

Vaikka hänellä ei ehkä ole titteliä tai edes varattua työaikaa, hän hoitaa tekoälytoimintojen markkinointia, joka on tehtävä. Etkä lähes varmasti ole antanut hänelle organisatorista valtaa soveltaa osaamistaan niissä tiimeissä, jotka sitä eniten tarvitsevat.

Tässä on kuilu. Kyse ei ole budjetista, työkaluista tai edes strategiasta.

Organisaatiosi salainen ainesosa

Tämä tekoälytoimintojen rooli on avain organisaatiosi potentiaalin vapauttamiseen riippumatta siitä, onko tehtävän yksityiskohtia määritelty vai ei. 

Nathan Snell, Intuit Mailchimpin tuotehallinnasta vastaava johtaja, on rakentanut työnkulkujen automatisointeja lähes kahden vuosikymmenen ajan. Hänellä on toimivien ratkaisujen tueksi dataa ja näkemystä, sillä hänen työnkulkujaan testataan miljoonilla käyttäjillä.

Snell kutsuu tätä henkilöä tekoälytoimintojen ammattilaiseksi. Hän on seurannut organisaatioiden onnistumisia ja epäonnistumisia tekoälyn käyttöönotossa. Hän on nähnyt tarpeeksi tietääkseen, että tämä rooli – on se virallisesti nimetty tai ei – on yksittäinen suurin muuttuja siinä, juurtuuko tekoälysiirtymä organisaatioon. 

Onnistumisen vaihtelu riippuu siitä, onko tekoälytoimintojen käyttöönotosta vastaavalla henkilöllä toimeksianto vai sattuuko hän vain olemaan tiimin uteliain tekoälyn suhteen. Ehkä hän tekee vapaa-ajallaan kokeiluja ilman organisatorista valtaa muuttaa mitään. Lopulta kyse on omistajuudesta. 

Ja Snellin diagnoosi siitä, missä käyttöönotot ajautuvat ongelmiin, on yleinen. 

 "Jokaiseen prosessiin kuuluu aina kaksi elementtiä", hän sanoo. "Toinen on sen mekaniikka eli työ, jota ihmiset aktiivisesti tekevät.  Toinen on koordinoinnin aiheuttama kuormitus."

Tekoäly ratkaisee mekaniikan nopeammin kuin useimmat organisaatiot odottavat. Snellin mukaan koordinointiin tekoäly ei kuitenkaan usein puutu. Ilman henkilöä, joka vastaa tästä kuilusta, sitä ei voida – eikä sitä saada – kurottua umpeen. 

Mitä pinnan alla piilee

Markkinointitiimeissä mekaniikka yleensä nopeutuu sisällöntuotannon, data-analyysin, variaatioiden testaamisen ja luonnostelun välillä. Tehtävien nopeuttaminen ei kuitenkaan paranna menettelytapoja ja rakenteita, jotka voivat jarruttaa organisaatioita. Tiimien on otettava huomioon ylimääräinen byrokratia, prosessit, säännöt ja henkilöstö, joita syntyy yritysten kasvaessa. 

Seuraava saattaa kuulostaa tutulta, kun puhutaan hankkeiden hyväksymisestä. 

"Jos ensin on pidettävä ennakkosuunnittelukokous, sitten suunnittelukokous, sen jälkeen tarkastuskokous, sitten kokous, jossa hanke viedään tuotantoon, ja vielä kokous, jossa käydään läpi, miten kaikki sujui", Snell sanoo, "tekoäly ei voi ratkaista sitä. Koordinoinnin aiheuttama kuormitus edellyttää lopulta varsinaista prosessimuutosta."

Osa-aikaisena markkinointijohtajana ja toimintojen konsulttina Colleen Goepfert konsultoi markkinointiorganisaatioita tekoälyn käyttöönotossa ja näkee saman kaavan ulkopuolelta. Hänet kutsutaan harvoin korjaamaan sitä, minkä ihmiset sanovat haluavansa korjata. 

"Työnkulun suunnittelu on tärkeämpää kuin varsinainen työkalu", hän sanoo. "Todellinen työ ei ole työkalun suunnittelua. Se on sen uudelleensuunnittelua, miten markkinointi toimii, miten asiat hyväksytään ja miten päätöksiä tehdään."

Hänen näkökulmaansa vahvistaa se, miten hän kuvaa samaa toimimattomuutta toisella puolella. Snell näkee parantuneiden työnkulkujen vaikutuksen rakentamissaan tuotteissa ja niitä käyttävissä asiakkaissa. 

Goepfert puolestaan havaitsee ilmeiset puutteet organisaatioissa, joiden piti hyötyä tekoälystä mutta jotka eivät ole vielä nähneet sen toteutuvan. Johtopäätös on sama. Tekoäly ei luo tiimisi sisäisiä, toimintojen välisiä tai organisatorisia ongelmia. Se tekee olemassa olevien ongelmien sivuuttamisesta kuitenkin mahdotonta.

"Tekoäly todella paljastaa järjestelmän, joka ei toimi."

Akande Davis, GNW Consultingin toimintojen varajohtaja, menee vielä pidemmälle. Kun hänen tiiminsä aloittaa yhteistyön asiakkaan kanssa, ensimmäinen kysymys ei ole se, mikä työkalu otetaan käyttöön. Ensin selvitetään, johtuuko ongelma prosessista vai teknologiasta, sillä väärän ongelman korjaaminen pahentaa vahinkoa.

"Usein teknologia pystyy paljon enempään kuin vaatimukset edellyttävät", Davis sanoo. " [Mutta] prosessi on rikki." Hänen vertauksensa kuvaa sitä, mitä tapahtuu, kun organisaatiot ohittavat tämän diagnoosin. “Jos käskisin tekoälyä kaivamaan kuopan väärään paikkaan, en saisi kuopasta mitään hyötyä. Se vain pahentaisi asioita. Saisit huonompia tuloksia nopeammin."

Rakenne, joka useimmilta tiimeiltä puuttuu

Snellin näkökulma eroaa tästä diagnostiikkaa koskevasta keskustelusta siinä, mitä hän suosittelee käytännössä. Suurin osa tekoälyn käyttöönotosta kiertävästä neuvonnasta keskittyy ajattelutapaan, muutosjohtamiseen ja johdon yhteisen näkemyksen saavuttamiseen. 

Snellin tausta tuotteiden rakentajana ohjaa häntä kohti kontekstia ja rakennetta. 

Tämän arvoa ei voi korostaa liikaa, erityisesti sitä, miten konteksti rakennetaan, tallennetaan ja jaetaan tiimien kesken. Useimmat organisaatiot lähestyvät tätä yhdellä suurella kehotteella tai jaetulla asiakirjalla, joka vanhenee nopeasti. 

Mutta Snell näkee asian toisin. 

"Ota tämä hullunkurinen kehote, joka sinulla on ja joka oli valtava, jättimäinen asia mallipohjassa, ja voit muuttaa sen roolipohjaisiksi taidoiksi. Sen seurauksena agentit pystyvät oikeasti tekemään enemmän. Voit rakentaa sen kontekstin päälle."

Siirtyminen monoliittisista kehotteista modulaarisiin, roolipohjaisiin taitoihin ulottuu myös operatiiviseen toimintaan.

Se tarkoittaa, että konteksti, jota tekoäly käyttää markkinointityöhön, ei ole sama kuin konteksti, jota se käyttää tuote- tai operatiiviseen työhön, mutta kaikki kytkeytyy takaisin jaettuun perustaan. Jokainen tiimi omistaa oman kerroksensa. Yksi tiimin tekoälytoiminnasta vastaava henkilö ylläpitää sitä.

"Tarvitset oikeastaan vain yhden henkilön, joka voi testata työkaluja, luoda taitoja ja jakaa niitä", Snell sanoo. "Kun tämä keskitetään tällä pienellä tavalla, kitka vähenee verrattuna siihen, että kaikki tekevät kokeiluja ja sitten ihmettelevät, miksi tuloksia ei näy."

Liza Adams, osa-aikainen markkinointijohtaja ja tekoälymuutoksen neuvonantaja, kuvaa tämän taustalla olevaa rakenteellista muutosta johtamisen näkökulmasta. 

"Tekoälyä eivät siilomme kiinnosta. Sitä eivät kiinnosta työn tekijät tai tittelit. Sitä kiinnostavat vain tulokset, mikä on hyvä asia, koska asiakkaatkaan eivät välitä niistä."

Hän näkee organisaatioiden siirtyvän usein vastahakoisesti pois tehtävänimikkeiden ympärille rakennetuista hierarkioista kohti rakenteita, jotka järjestäytyvät tehtävän ympärille. Snellin kuvaama tekoälytoiminnasta vastaava henkilö on yksi tämän muutoksen ilmentymä: rooli, joka määrittyy tulosten ja työnkulun omistajuuden, ei osaston, perusteella.

Seuraavaksi tulossa oleva osuus

Snellin näkemyksen erottaa muusta keskustelusta selvimmin se, että hän ajattelee nykyisen muutoksen tuolle puolen. Kaikki muut työskentelevät korjatakseen sen, mikä on nyt rikki. Hän suunnittelee jo sitä, mitä tulee sen jälkeen.

"Olen eniten innoissani siitä, mitä kutsuisin ennakoivaksi agenttisiirtymäksi", hän sanoo. 

"Tällä hetkellä valtaosa meistä käyttää tekoälyä tavalla, jossa käyttäjä pyytää siltä asioita. Menen Clauden, Geminin tai ChatGPT:n luo. Kysyn siltä jotakin ja saan vastauksen ulos. 

Tulemme näkemään enemmän tekoälyä, joka toimii oma-aloitteisesti. Jos esimerkiksi olen antanut sinulle kaiken kontekstini, jos olet yhteydessä kaikkiin tietoihini ja jos tiedät, miten asiat suoriutuvat, miksi minun täytyy tulla luoksesi ja pyytää sinua tekemään jotakin? 

Sinun pitäisi pystyä tarkastelemaan sitä ja sanomaan: 'Tein tämän analyysin puolestasi, ja tässä on uusi ihmisryhmä, jota voisit tavoitella. Haluatko käyttää sitä?'"

Operatiivisesta toiminnasta vastaavalle johtajalle tämä on syy siihen, miksi perustavanlaatuisella työllä on merkitystä tämän vuoden tekoälytavoitteita laajemmin. Tiimit, jotka rakentavat modulaarista kontekstiarkkitehtuuria, jossa tekoäly kokoaa tarvitsemansa tiedot eri lähteistä tarpeen mukaan, määrittelevät, kuka omistaa minkäkin asian. Ne myös varmistavat, ettei data ole siiloutunut toimintojen välillä, mikä mahdollistaa edellytysten luomisen tällaisen agenttitoiminnan toimimiselle. 

Tiimit, jotka liittävät tekoälyn olemassa oleviin prosesseihin, rakentavat katon, joka on riippuvainen yksilöistä ja tekee siitä siten sekä hauraan että väliaikaisen. 

Davis ankkuroi lähiajan version siihen, miten hänen tiiminsä päättää jokaisen toimeksiannon. Ennen muutoksen suosittelemista he yhdistävät sen arvoon. He kartoittavat, missä voidaan odottaa parannusta konversiossa ja asiakaspysyvyydessä sekä vaikutusta myyntiputkeen. Tämän prosessin kautta he saavat selville, mikä on organisaatiolle elintärkeää. 

"Jos arvo ei ole suuri, keskitytään asioihin, joilla on."

Operatiivinen uudelleensuunnittelu saa organisaation tuen, kun joku vastaa sen yhdistämisestä tuloksiin, joista liiketoiminta välittää jo ennestään. 

Vastuunalaisuus on ihmisen tekemä päätös. Mikään agentti ei pysty tuomaan tätä esiin, ennen kuin olet tehnyt työn sen mahdollistamiseksi.

Mitä seuraavaksi?

Liity The CMO Clubiin, niin saat uusimmat näkemykset, haastattelut ja podcast-jaksot, joissa esiintyy markkinoinnin johtajia.