La Prima Mossa che la Maggior Parte delle Trasformazioni AI Salta

Quella disciplina, quella capacità di stare nel disagio di non avere ancora la risposta, è più rara di quanto dovrebbe.

Lo Stato delle Organizzazioni 2026 di McKinsey, tratto da un sondaggio condotto su oltre 10.000 dirigenti senior, ha rilevato che l'86% dei leader ritiene che le proprie organizzazioni non siano pronte a integrare l’AI nelle attività quotidiane.

Lo stesso rapporto rende esplicito il divario negli investimenti. Per ogni dollaro che le organizzazioni spendono in tecnologia AI, dovrebbero investirne cinque nelle persone. La maggior parte fa il contrario, e poi si chiede perché gli strumenti non funzionino.

Il problema non è mai stata la tecnologia. Il problema è ciò che i leader saltano nel percorso che porta a sceglierla.

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Quando Checchio tornò dagli stessi colleghi con la strategia di trasformazione, poté mostrare loro le stesse parole che avevano condiviso, indicando dove comparivano nel piano.

"È stato utile poter dire, ti ho sentito dire questo, ecco cosa stiamo facendo," spiega. "È così che ci integreremo in ciò che già stai realizzando in prodotto, dati e tecnologia."

Quel cambio di prospettiva, dal pitch al rispecchiamento, cambia il clima della riunione. I leader che si sentono ascoltati non vanno convinti. Sono già orientati al sì, prima ancora che la proposta sia terminata.

La maggior parte degli sforzi di trasformazione AI non arriva mai fino a qui perché la strategia viene scritta in isolamento e presentata come un fatto compiuto. Il leader marketing arriva con una roadmap e una short list di fornitori, e poi passa i successivi sei mesi a combattere per ottenere l’allineamento che avrebbe potuto costruire in sei settimane di conversazioni prima ancora che esistesse la roadmap.

Maryssa Miller ha visto entrambi i lati di questa dinamica. Come Senior Vice President Digital Commerce and Customer Engagement di EBG, gestisce il ciclo di vita dei membri, il programma email e lo strato di esecuzione marketing che dipende interamente dall’infrastruttura organizzativa che Checchio ha contribuito a costruire. La sua analisi su cosa succede quando si salta la fase preparatoria è chiara.

"Non si tratta solo di far capire ai leader senior perché ci stiamo muovendo in questa direzione," afferma Miller. "Conta anche per le squadre esecutive. Se loro non ci credono, ci sarà resistenza dalla loro parte."

Non si tratta solo di far capire ai leader senior perché ci stiamo muovendo in questa direzione. Conta anche per le squadre esecutive. Se loro non ci credono, ci sarà resistenza dalla loro parte.

Questa è la parte che lo studio di caso sulla trasformazione AI quasi mai racconta. Non riguarda la selezione degli strumenti, né i risultati dei progetti pilota, né i numeri sulla produttività prima e dopo.

È quella fase in cui un leader si è seduto con un collega della finanza o delle operations e ha posto domande sinceramente scomode su cosa il marketing stesse sbagliando. Quella conversazione non ha una slide. Non produce un deliverable. E fa più lavoro della maggior parte degli strumenti che arrivano dopo.

Strategia e Proof Point in Parallelo

Quello che rende l’approccio di EBG degno di attenzione non è il fatto di avere un piano perfetto. È che hanno portato avanti strategia e piccoli successi contemporaneamente.

Mentre Checchio costruiva l’allineamento organizzativo a livello di leadership, il team di Miller conduceva esperimenti a basso rischio: uno strumento di generazione testi, test creativi sulle email, primi lavori di segmentazione combinando dati di prima e terza parte che non avevano mai integrato prima.

Non erano progetti pilota per costruire un business case. Erano atti di costruzione della fiducia, travestiti da test.

"Abbiamo dato alle persone il permesso di provare," dice Miller. "Non era un’imposizione. E credo che dove altre aziende hanno sbagliato sia stato dire che devi usare l’AI per essere più produttivo. Arriva troppo dall’alto, e le squadre si sentono molto frustrate."

Non era un’imposizione. E credo che dove altre aziende hanno sbagliato sia stato dire che devi usare l’AI per essere più produttivo. Arriva troppo dall’alto, e le squadre si sentono molto frustrate.

Sta descrivendo ciò che molti CMO hanno vissuto nell’altro senso: ricevere una direttiva dall’alto per rendere l’organizzazione pronta all’AI, con una scadenza e un numero da raggiungere, ma senza un percorso chiaro per portare le persone a bordo.

L’approccio imposto confonde adozione con convinzione. Si può far usare uno strumento alle persone. Non si può però imporre loro di fidarsi.

Le piccole vittorie hanno cambiato le cose in EBG. Quando il team ha visto che uno strumento di copy AI addestrato sulla loro guida di stile interna riusciva a produrre risultati coerenti con il marchio e approvati dai copywriter, invece che riscritti, la proposta successiva è sembrata meno rischiosa. L’automazione QA che è seguita è stata più facile. 

Il motore di merchandising proprietario che è arrivato dopo è stato ancora più semplice da realizzare. Ogni vittoria ha ridotto l’attrito per la proposta successiva.

Miller racconta come, "quando abbiamo trovato quelle piccole vittorie, abbiamo continuato a costruire su di esse. E hanno portato semplicemente a vittorie sempre più grandi."

Questa sequenza è più importante di quanto la maggior parte dei framework di trasformazione sia disposta ad ammettere. Non si stanno solo costruendo strumenti. Si sta costruendo la capacità dell'organizzazione di cambiare, e questo accade solo al ritmo che le persone riescono ad assorbire.

Com’è davvero il lavoro cross-funzionale

Il motore di merchandising di EBG alimentato da AI, uno strumento proprietario sviluppato sui loro dati che consiglia e classifica le offerte in un programma di email che gestisce miliardi di invii all’anno, non è nato dal team marketing. Ha richiesto la collaborazione tra dati, analytics, prodotto e tecnologia verso lo stesso obiettivo, e ciò è stato possibile solo perché esistevano già le basi affinché questi team potessero lavorare insieme.

“È stato uno sforzo di squadra importante,” afferma Miller. “Tutti: dal team dati agli analytics, dal merchandising al marketing. Davvero trasversale.”

Checchio lo esprime chiaramente: "I team collaborativi in chiave cross-funzionale non possono essere trascurati. La fiducia dei tuoi interlocutori interni e degli altri leader – deve avvenire a ogni livello perché questo tipo di trasformazione possa avvenire."

I team collaborativi in chiave cross-funzionale non possono essere trascurati. La fiducia dei tuoi interlocutori interni e degli altri leader – deve avvenire a ogni livello perché questo tipo di trasformazione possa avvenire.

La fiducia, in questo contesto, non è un concetto astratto. È il meccanismo stesso. La fiducia interna determina se una strategia di trasformazione sopravvive al contatto con il resto dell'organizzazione, se il team dati condivide l’accesso, se il prodotto dà priorità all'integrazione, se la finanza approva la fase successiva. Non puoi progettarla a posteriori. Devi costruirla prima di averne bisogno.

Se la tua trasformazione AI è in stallo, la domanda più utile non è quale strumento aggiungere o quale processo automatizzare. Chiediti chi nell’organizzazione non ha ancora una ragione per desiderare che abbia successo e vai a fare quella conversazione. Scopri cosa pensano che il marketing stia sbagliando.

Fallo prima di costruire qualsiasi altra cosa.

E adesso?

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