Il vero motivo per cui i CMO non durano
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Tendenze sulla Permanenza: La permanenza dei CMO è in diminuzione, con una media di appena 3,9 anni e molti non superano i tre.
Lacune nell’Assunzione: Le pratiche di assunzione attuali trascurano la necessità di allineamento tra CEO e CMO su visione e valori.
Dinamiche di Leadership: Una leadership di marketing efficace spesso dipende da un fondatore o CEO che sostiene identità e direzione del brand.
Compatibilità di Sensibilità: I CMO dovrebbero valutare il gusto e i valori potenziali del CEO per assicurarsi una giusta sintonia prima di accettare.
Focus sulla Valutazione: Sia i CEO sia i board dovrebbero ripensare i criteri di valutazione dei candidati CMO, dando priorità all’allineamento e non solo ai dati metrici.
La maggior parte delle analisi post-mortem sulla durata dei CMO sono rivolte al bersaglio sbagliato. I consigli di amministrazione puntano il dito sulla pressione del budget, il marketing risponde indicando i consigli stessi, e l’IA viene accreditata di aver tagliato voci di spesa che un tempo erano intoccabili.
I numeri confermano il turnover, anche se non la spiegazione. Secondo Forrester, la durata media del CMO è ora di soli 3,9 anni, in calo rispetto a 4,1 dell’anno precedente. E poco più della metà, il 58%, delle aziende Fortune 500 ha un dirigente marketing che riporta direttamente al CEO, in calo rispetto al 63% dell’anno prima.
Niente di tutto ciò spiega perché la leadership marketing abbia un turnover elevato da ben oltre un decennio, sia negli anni di budget favorevoli sia in quelli negativi. I CMO che non superano il terzo anno non sono l’eccezione, ma la norma.
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Il vero fallimento avviene prima, all’interno di un processo di selezione che premia la crescita, la conoscenza della categoria e la presenza in consiglio. Ma che non mette alla prova se il CEO e il CMO sono allineati su cosa significhi davvero “far bene”. Questa è la lacuna che nessuno verifica, ed è quella che decide chi sopravviverà nel ruolo.
Il divario di sensibilità
Jay Livingston ha trascorso sei anni e mezzo come CMO di Shake Shack dopo aver costruito il ruolo in Barkbox. Ha una teoria che non compare nelle solite analisi post-mortem.
Un CEO non ha bisogno di condividere la visione del mondo con il CFO, perché i numeri funzionano o non funzionano. Ma un CMO è un’assunzione di tipo diverso.
“Se il Responsabile Marketing e il CEO dell’azienda camminano nel mondo e guardano ogni cosa dicendo: ‘Wow, quella è terribile,’ mentre l'altro dice, ‘Quella è fantastica’... probabilmente non andrà bene,” dice Livingston.
Questa distanza non si risolve da sola, ma si amplifica. È qui che un CMO si trova a difendere il proprio istinto davanti a un superiore che semplicemente non vede le cose nello stesso modo.
Le aziende raramente testano questo aspetto. Cercano un candidato che abbia ottenuto risultati altrove. Cercano anche conoscenza della categoria, che può dimostrare competenza, ma anche un approccio più incline alla ripetizione che all’immaginazione. E, spesso, i leader vogliono vedere una storia di crescita che risalti in una presentazione al consiglio.
“Questa è una relazione che secondo me spesso viene trascurata,” afferma Livingston.
Ciò che i team dovrebbero considerare è se il CEO e il potenziale CMO condividono una similitudine nel modo di pensare. O se, davanti alla stessa campagna di un concorrente, avrebbero la stessa reazione. E anche, se il loro senso di ciò che è di buon gusto, brillante o degno di essere realizzato trova un terreno comune prima che uno dei due firmi qualcosa.
Cosa tiene unito un brand
Mike Slatkin ha osservato questa dinamica sia dal lato agenzia che dall’interno dell’azienda. È Chief Strategy Officer e CMO di RYTChain. La sua visione sul motivo per cui alcuni brand resistono con una nuova leadership marketing, mentre altri no, si riduce a qualcosa di specifico.
Sia presente o meno un fondatore o un CEO ancora abbastanza radicato nel business da fungere quasi da forza di gravità per il marchio. Come dice Slatkin, la nuova leadership tende a rimettere in discussione i principi fondamentali del brand.
A meno che tu non abbia un fondatore o CEO radicato e pronto a partecipare a questo tipo di lavoro, quel rispetto istituzionale per il brand... non esiste davvero.
Quando c’è qualcuno veramente coinvolto in ciò che rappresenta il brand, un nuovo CMO ha a che cosa allinearsi, contro cui confrontarsi e su cui costruire.
Ma quando quella persona non c’è, o si è disinteressata dell’identità del marchio a favore di metriche puramente operative, la leadership marketing cambia velocemente.
E non perché il singolo CMO abbia fallito. Ma perché sotto di lui non c’era nulla di solido a cui potersi allineare fin dall’inizio. Come osserva Slatkin, “nei casi di breve durata notoriamente dei CMO, spesso c’è una connessione.”
È in linea con il più ampio allontanamento del marketing dal luogo in cui quella gravità potrebbe essere percepita. Sempre meno CMO ora siedono abbastanza vicino al CEO da poter testare l’allineamento, figuriamoci trovarlo davvero.
La sfida si presenta quando un CMO viene assunto in un vuoto. Arriverà in un contesto dove la leadership vuole “una nuova direzione” senza saper specificare quale. Questo porta i CMO a fallire prima ancora di avere la possibilità di incidere davvero.
Certo, faranno un lavoro competente, ma verrà comunque messo in discussione. E non per meriti, ma per sospetto che qualcosa non vada. In definitiva, quando la direzione non è allineata fin dall’inizio, il CMO si trova di fronte a ostacoli insormontabili.
Allineamento, non accordo
Niente di tutto ciò significa che il CEO e il CMO debbano essere d’accordo su tutto. Livingston sottolinea bene questa distinzione.
Non significa che non si debba avere uno spazio dove confrontarsi anche duramente, ma in qualche modo si deve avere la sensazione di... pensiamo allo stesso modo, troviamo la bellezza nelle stesse cose.
Ciò che serve è una visione condivisa di cosa significhi “far bene” sotto la superficie del disaccordo, così che il confronto sia collaborazione invece che confusione. Due persone possono anche scontrarsi su come eseguire, ma essere comunque allineate su ciò a cui stanno lavorando. Ma gli stessi leader possono concordare su ogni tattica e comunque arrivare a chiedersi cosa sia andato storto.
Le poste in gioco sono sempre più alte. L’IA sta comprimendo le tempistiche, accelerando lo spostamento dei budget e aumentando la pressione perché un CMO dimostri rapidamente il proprio valore. Questo porta ad avere meno tempo per scoprire disallineamenti che erodono brand, morale e fiducia nella leadership.
Cosa Chiedere Prima di Firmare
L’affinità di sensibilità non è qualcosa su cui una delle due parti può fare un atto di fede, e non è nemmeno qualcosa che un controllo delle referenze è in grado di far emergere. Gli ingredienti e la temperatura devono essere giusti perché la ricetta abbia successo; l’allineamento tra CMO e CEO ha bisogno della giusta chimica per funzionare.
Per i CMO che valutano una posizione, questo significa una due diligence diversa da quella che la maggior parte dei candidati effettua. I dati di crescita passati e l’affinità di categoria sono requisiti di base. La domanda difficile è cosa il CEO trovi realmente convincente, sgradevole, imbarazzante, entusiasmante, e se quelle reazioni siano in linea con le tue.
Ottenere un’indicazione può essere semplice quanto chiedere al CEO di illustrarti una campagna, il lancio di un concorrente, o un momento del brand che ha trovato davvero acuto. Allo stesso tempo, chiedi quale ha trovato imbarazzante e cosa avrebbe fatto diversamente al tuo posto. Ascolta se le loro ragioni sono in linea con le tue o se mostrano una visione totalmente differente.
Chiedi quali siano state le discussioni con la persona che ha ricoperto il ruolo prima, non se ci siano stati conflitti, ma su cosa vertervano effettivamente. Se la risposta riguarda tattiche e tempistiche, significa che la relazione è sana e sta evolvendo attraverso un’ordinaria frizione. Se la risposta ritorna al gusto, qualcosa che nessuna delle due parti riusciva a definire, allora si sta ripetendo uno schema.
Per board e CEO che stanno assumendo, la stessa logica vale all’inverso. Chiedete ai candidati di reagire, sul momento, a un reale lavoro prodotto dall’azienda.
La loro reazione spontanea, prima che abbiano avuto il tempo di calibrare la risposta su ciò che pensano vogliate sentire, dice molto di più di qualsiasi case study presente nel loro portfolio.
Trattate la loro reazione come un vero criterio di valutazione, non una semplice formalità al termine di un curriculum che già spunta tutte le caselle.
La Domanda Che Nessuno Fa
Chiedete a un CEO cosa cercava nel suo ultimo CMO assunto. Probabilmente sentirete parlare di numeri di crescita, competenza nella categoria, pipeline e presenza manageriale.
Scoprite dove sono stati i punti di frizione con quella persona nei primi sei mesi. Scoprirete che la risposta di solito riguarda, in qualche modo, il gusto.
Probabilmente, emergerà sotto forma di una campagna che uno adorava e l’altro trovava imbarazzante. Oppure come una decisione di brand che sembrava ovvia a una persona e inspiegabile all’altra.
Nessuno ha mai inserito quella divergenza nella job description, né ha cercato di individuarla nel processo di selezione.
Se ti stai chiedendo perché il rapporto con il tuo CEO sembri più difficile di quanto dovrebbe essere, chiediti cosa significhi fare bene. Se sei d’accordo, questo determinerà i prossimi tre anni, nel bene e nel male.
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