Il vero motivo per cui i CMO non durano
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La maggior parte delle analisi post-mortem sulla durata in carica dei CMO prende di mira il bersaglio sbagliato. I consigli di amministrazione puntano il dito contro la pressione sui budget, il marketing risponde puntando il dito verso i consigli, e all’IA viene attribuito il merito di aver ridotto voci di spesa che un tempo erano intoccabili.
I numeri confermano il turnover, anche se non spiegano le cause. Secondo Forrester, la durata media in carica di un CMO è ora di soli 3,9 anni, in calo rispetto ai 4,1 dell'anno precedente. Inoltre, poco più della metà, ovvero il 58%, delle aziende Fortune 500 hanno un dirigente marketing che riporta direttamente al CEO, in diminuzione rispetto al 63% dell’anno prima.
Niente di tutto ciò spiega perché la leadership in marketing subisce tanto ricambio da oltre un decennio, in anni di budget floridi come in quelli scarsi. I CMO che non superano il terzo anno non sono l’eccezione, ma la regola.
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Il vero fallimento avviene prima, all’interno di un processo di assunzione che premia la crescita, la conoscenza del settore e la presenza nei consigli d’amministrazione. Ma non verifica se il CEO e il CMO sono allineati su cosa significhi ottenere buoni risultati. Questa è la lacuna che nessuno prende in considerazione, ed è proprio quella che decide chi sopravvive nel ruolo.
Il divario di sensibilità
Jay Livingston ha ricoperto il ruolo di CMO in Shake Shack per sei anni e mezzo dopo aver creato la posizione in Barkbox. Ha una teoria che non emerge nelle solite analisi post-mortem.
Un CEO non ha bisogno di condividere la stessa visione del mondo con il CFO, perché i numeri funzionano o non funzionano. Ma un CMO è un’assunzione di tipo diverso.
"Se il Responsabile Marketing e il CEO dell’azienda girano per il mondo guardando tutto e dicendo: ‘Wow, che schifo’, dove invece uno dice: ‘Questo è fantastico’... probabilmente non andrà bene", afferma Livingston.
Questo divario non si colma da solo, anzi si amplia. È la situazione in cui un CMO si trova a dover difendere il proprio istinto davanti a un capo che semplicemente non vede le cose allo stesso modo.
Le aziende raramente mettono alla prova questa affinità. Cercano un candidato che abbia già raggiunto risultati altrove. Cercano anche la conoscenza del settore che può dimostrare capacità, e mostrare un tipo di pensiero che privilegia la ripetizione all’immaginazione. E, spesso, i leader vogliono vedere una storia di crescita che faccia bella figura nel consiglio di amministrazione.
"Questa è una relazione che secondo me viene spesso trascurata", afferma Livingston.
Ciò che i team dovrebbero valutare è se il CEO e il futuro CMO condividono una linea di pensiero simile. Oppure, se davanti alla campagna di un concorrente avrebbero la stessa reazione. E anche se il loro senso di ciò che è di buon gusto, intelligente o che vale la pena fare corrisponda prima che firmino qualsiasi cosa.
Cosa tiene insieme un brand
Mike Slatkin ha visto questa dinamica sia dal lato agenzia che dal lato aziendale. È Chief Strategy Officer e CMO di RYTChain. La sua opinione su perché alcuni brand mantengano la propria identità con un nuovo marketing leader mentre altri no si riduce a qualcosa di preciso.
Ovvero se c’è un fondatore o un CEO ancora abbastanza coinvolto nell’azienda da fungere da una sorta di gravità per il brand. Come sottolinea Slatkin, la nuova leadership tende a rimettere in discussione i principi fondamentali del marchio.
A meno che non ci sia un fondatore o un CEO che sia rimasto coinvolto e desideri partecipare a questo tipo di lavoro, la venerazione istituzionale per il brand... in realtà non esiste.
Quando c’è qualcuno realmente investito in ciò che il brand rappresenta, un nuovo CMO ha qualcosa di concreto a cui allinearsi, contro cui spingersi e con cui costruire.
Ma quando quella persona non c’è, o si è distaccata dall’identità del brand in favore dei soli indicatori operativi, la leadership marketing si avvicenda rapidamente.
E non è colpa di un singolo CMO. Ma perché alla base mancava qualcosa di stabile a cui potersi allineare fin dall’inizio. Come osserva Slatkin, “nelle famigerate brevi tenure dei CMO, spesso c’è una connessione.”
Corrisponde a un più ampio allontanamento del marketing dallo spazio in cui quella gravità potrebbe essere percepita. Ora sono pochi i CMO che siedono abbastanza vicini al CEO da poter valutare l’affinità, figurarsi trovarla davvero.
La criticità si presenta quando un CMO viene assunto in un vuoto. Entra in un posto dove la leadership vuole “una nuova direzione” senza però essere in grado di dire quale. Questo porta i CMO a essere destinati al fallimento prima ancora di avere una reale opportunità.
Certo, porteranno avanti il lavoro in modo competente, ma verrà comunque messo in discussione. E non per i suoi meriti, ma per il sospetto che qualcosa non quadri. In definitiva, quando la direzione manca sin dall’inizio, il CMO si trova di fronte a ostacoli insormontabili.
Allineamento, non accordo
Niente di tutto questo significa che CEO e CMO debbano essere sempre d’accordo su tutto. Livingston ci tiene a sottolineare questa distinzione.
Non significa che non vogliate un ambiente dove potete confrontarvi a vicenda, ma bisogna avere una sorta di... pensiamo allo stesso modo, troviamo bellezza nelle stesse cose.
Quello che serve è una visione condivisa di cosa significhi ottenere buoni risultati, al di là delle divergenze, così che il confronto venga percepito come collaborazione e non confusione. Due persone possono discutere animatamente sull’esecuzione e comunque essere allineate sugli obiettivi. Ma possono anche essere d’accordo su ogni tattica e comunque concludere la relazione chiedendosi cosa sia andato storto.
Le poste in gioco stanno solo aumentando. L'IA sta comprimendo i tempi, accelerando il modo in cui i budget vengono riassegnati e imponendo al CMO di dimostrare rapidamente il proprio valore. Questo porta a una riduzione del tempo a disposizione per scoprire allineamenti mancati che erodono il brand, il morale e la fiducia nella leadership.
Cosa chiedere prima di firmare
La sintonia di sensibilità non è qualcosa su cui nessuna delle parti può semplicemente fare un atto di fede, né può emergere da un controllo delle referenze. Ingredienti e temperature devono essere giusti perché una ricetta riesca, l’allineamento tra CMO e CEO necessita della giusta alchimia per funzionare.
Per i CMO che valutano una posizione, questo significa svolgere una due diligence diversa rispetto a quella a cui si sottopongono la maggior parte dei candidati. I numeri di crescita passati e la compatibilità di settore sono requisiti di base. La domanda difficile è cosa il CEO trovi veramente convincente, sgradevole, imbarazzante, entusiasmante, e se queste reazioni coincidano con le tue.
Capire come la pensa può essere semplice come chiedere al CEO di illustrarti una campagna, il lancio di un concorrente o un momento di brand che ha trovato davvero incisivo. In parallelo, chiedi quale ha trovato imbarazzante e cosa avrebbe fatto di diverso al tuo posto. Ascolta se le sue ragioni coincidono con le tue o provengono da una prospettiva totalmente diversa.
Chiedi su cosa ha discusso con la persona che ricopriva questa posizione in precedenza: non se ci sia stato conflitto, ma su cosa verterebbe effettivamente il conflitto. Se la risposta riguarda tattiche e tempistiche, si tratta di una relazione sana che affronta normalmente degli attriti. Se la risposta ruota attorno al gusto, qualcosa che nessuna delle due parti riusciva a definire, allora il copione si ripete.
Per i board e i CEO che stanno assumendo, la stessa logica vale inversamente. Chiedete ai candidati di reagire, sul momento, a un vero lavoro che l’azienda ha prodotto.
La loro reazione sincera, prima che abbiano il tempo di calibrare la risposta su ciò che pensano vogliate sentire, dice più di qualsiasi case study inserito nel loro portafoglio.
Considerate la loro reazione come un vero criterio di valutazione, non come un dettaglio marginale rispetto a un curriculum che soddisfa già tutte le caselle.
La domanda che nessuno fa
Chiedi a un CEO cosa ha cercato nell’ultimo CMO che ha assunto. Probabilmente sentirai parlare di numeri di crescita, conoscenza della categoria, pipeline e presenza a livello esecutivo.
Scopri dove sono stati i punti di attrito con quella persona nei primi sei mesi. Scoprirai che la risposta riguarda quasi sempre una questione di gusto.
Probabilmente emergerà sotto forma di una campagna amata da uno ma trovata imbarazzante dall’altro. Oppure come una decisione sul brand che sembrava ovvia per una persona e incomprensibile per l’altra.
Nessuno ha inserito questo tipo di disaccordo nella descrizione del lavoro, né previsto di valutarlo al momento della selezione.
Se ti stai chiedendo perché la relazione con il tuo CEO ti sembra più difficile del dovuto, chiedi che aspetto ha per lui un buon lavoro. Che tu sia d’accordo o meno ne influenzerà i prossimi tre anni, in meglio o in peggio.
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