3 défauts fatals du marketing de revenus & comment les corriger
Jon Miller a fondé Marketo il y a dix-neuf ans avec un objectif en tête : aider les équipes marketing à s'imposer à la table des revenus. Le marketing B2B faisait face à une crise de réputation. Les marketeurs étaient l’équipe qui concevait ces brochures colorées que vous jetiez à la poubelle après une conférence et qui organisaient des fêtes.
Ainsi, Miller et ses cofondateurs ont décidé : « rendons le marketing plus mesurable, plus responsable, plus stratégique ».
Ça a marché. En quelque sorte.
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Aujourd'hui, le modèle censé valoriser le marketing a en réalité réduit la profession à ce que Miller appelle « le département de génération de leads ». Qu'est-ce qui a mal tourné et comment y remédier ?
Je me suis entretenu avec le pionnier du Martech afin d'approfondir un sujet qu’il avait éveillé dans mon esprit il y a quelques semaines avec ce post LinkedIn.
Les trois défauts fatals du revenue marketing actuel
Défaut n°1 : Nous avons surexploité les tactiques jusqu'à les rendre toxiques
Le manuel du revenue marketing moderne est bien connu : créer du contenu bloqué pour collecter des leads, les relancer sans relâche par e-mail via des campagnes de « nurturing », scorer leur comportement et les transmettre aux SDRs lorsqu'ils franchissent un seuil arbitraire.
Mais comme l’explique Miller, nous avons commis une « tragédie des communs du marketing. Tout le monde se dit : “oh, le nurturing d’e-mails fonctionne.” Alors tout le monde fait du nurturing et, soudainement, ça ne fonctionne plus du tout ».
Miller partage un exemple révélateur : « J’ai parlé récemment à une entreprise. Les webinaires étaient une de leurs tactiques les plus performantes il y a quelques années. Lorsqu'ils organisaient des webinaires avec Forrester, ils obtenaient environ 200 inscrits. La semaine dernière, ils ont fait un webinaire similaire avec Forrester. Ils ont envoyé un e-mail à leur base et n’ont eu que 80 inscrits. »
Nous sommes allés trop loin avec nos tactiques, et les acheteurs n’y prêtent plus attention.
Défaut n°2 : Nous avons traité le marketing comme une machine, pas comme un système stochastique
« Le marketing n’est pas un distributeur à boules de gomme. Ce n’est pas une machine où l’on met une pièce et où l’on reçoit une boule de gomme ou un MQL », explique Miller.
Cette vision déterministe du marketing suppose un parcours d’achat linéaire et prévisible, qui n’existe presque jamais dans la réalité. Miller fait référence aux travaux de Kathleen Schaub, ancienne CMO et auteure de Marketing in the (Great, Big, Messy) Real World, sur les systèmes complexes non linéaires : le marketing ressemble plus à des phénomènes météorologiques ou aux marchés boursiers qu’à des chaînes d’assemblage. C'est « imprévisible et sensible aux conditions initiales ».
Dire, « J’ai envoyé cet e-mail et c’est pour cela qu’ils ont conclu l’affaire » passe à côté de la subtilité du processus de décision de l’acheteur. Notre obsession des modèles d’attribution qui divisent mécaniquement le mérite entre le marketing et la vente aggrave la situation.
« C’est comme dire qu’un touchdown a été marqué uniquement grâce à ce joueur », affirme Miller. « Ce n’est pas vrai. »
Défaut n°3 : Nous avons sacrifié la valeur à long terme pour des résultats à court terme
À force de chercher la mesure, nous avons sous-investi dans la marque et les efforts difficiles à quantifier. Nous avons négligé ce qui est juste pour une relation durable avec nos clients au profit de simples indicateurs à court terme.
Cela a abouti à ce que Emma Clayton, fondatrice de la communauté Marketing Revolution, qualifie de « hamsters obsédés par le pipeline sur leur roue trimestrielle », courant après des MQLs au détriment de vraies relations client.
Nous avons aussi limité notre champ d’action. « Nous nous sommes trop concentrés sur la création d’opportunités nettes alors que tant de revenus proviennent de la fidélisation, de l’expansion, de l’advocacy après-vente », explique Miller.
Comment devrions-nous redéfinir le revenue marketing ?
Miller propose une alternative convaincante :
« Le Revenue Marketing n’est pas une question de MQLs. Il s’agit de générer une croissance durable des revenus grâce à la connaissance du marché, à un positionnement différencié et à la préférence de la marque. »
Voilà à quoi ressemble un marketing qui apporte une vraie croissance durable :
- Il façonne la perception du marché, pour que vous soyez le premier à être contacté lorsque les acheteurs sont prêts.
- Il crée un positionnement si convaincant que vos concurrents deviennent secondaires.
- Il construit une forte image de marque, ce qui vous évite de devoir baisser vos prix pour conclure une affaire.
- Il se concentre sur tout le parcours client : création, conclusion, renouvellement et expansion.
Une nouvelle approche exige de nouveaux indicateurs
Si nous dépassons les MQLs et l’attribution du pipeline, que faut-il alors mesurer ?
#1. Engagement des bonnes personnes
« J’ai toujours apprécié l’engagement, surtout l’engagement des bonnes personnes au sein des bonnes entreprises, » explique Miller. Avant de dépenser leur argent chez vous, ils doivent souvent passer du temps avec vous.
#2. Perception de la marque
Si nous convenons que la marque est « ce que les gens pensent et ressentent à votre sujet lorsque vous n’êtes pas dans la pièce », nous devons exprimer ce que nous voulons que nos acheteurs cibles pensent ou ressentent à propos de notre marque.
« Un exemple qui m’a vraiment marqué vient de la directrice marketing de Grammarly, Lena Waters. Trop d’acheteurs voient encore Grammarly comme un petit outil pour corriger les e-mails. Pour elle et son entreprise, ils souhaitent être reconnus comme une plateforme d’IA de génération de contenu de niveau entreprise, » ajoute Miller.
Cette clarté leur donne un indicateur à suivre grâce aux études de notoriété : quel pourcentage de leur public cible les perçoit correctement ?
#3. Indicateurs de satisfaction client
Miller partage une découverte intéressante issue de recherches non publiées de Marketo. « J’ai mené à l’époque une étude montrant que les entreprises liant la rémunération de leur CMO au NPS connaissaient une croissance plus rapide que les autres, » explique-t-il.
La recherche n’a pas été publiée car les résultats n’étaient pas statistiquement significatifs, mais Miller affirme qu’elle était « significative d’un point de vue directionnel ».
« Cela implique que lorsque le marketing prend en compte des indicateurs post-vente comme la satisfaction client, cela peut avoir un impact considérable sur la croissance et le succès global de l’entreprise, » poursuit-il.
Cela met en évidence une évolution dans notre vision du rôle du marketing — passant des campagnes de génération de leads à la gestion de l’ensemble du cycle de la relation client.
Premiers pas vers le changement
Un meilleur marketing orienté revenus commence en plaçant le client au premier plan, pas seulement comme un slogan, mais comme une véritable philosophie d’entreprise. Lors de l’évaluation de toute campagne ou tactique, la question indispensable à se poser devrait être : « Est-ce bon pour le client ? »
Même si répondre à cette question nous pousse à réfléchir sur le long terme, Miller reconnaît que cela pose un défi fondamental.
« Certains de ces investissements à long terme qui concernent la marque ou faire ce qu’il faut pour le client... dans bien des cas, ces actions nécessitent un horizon temporel plus long pour influer sur l’entreprise que la durée moyenne d’un CMO, » explique-t-il.
Cela crée un désalignement des incitations. L’approche qui profiterait à l’organisation sur le long terme pourrait ne pas produire de résultats assez rapidement pour bénéficier à la personne qui la met en œuvre.
Il n’existe pas de réponse simple à ce dilemme. Mais comme le fait remarquer Miller : « Quelle est l’alternative ? Continuer à faire plus de ce qui ne fonctionne pas ? »
Quelle est la prochaine étape ?
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