Quatre changements de mentalité dont les directeurs marketing ont besoin pour réussir dans la complexité
Grâce à la transformation numérique, nous, les marketeurs, avons accès à plus de données que jamais. Nous vivons aussi dans un monde qui s’accélère à chaque nouvelle mise à jour de l’IA.
Ce cocktail grisant fait croire aux PDG et aux directeurs financiers qu’une accumulation de données permet au marketing de fonctionner comme une machine : prévisible, contrôlable et quantifiable, en ignorant la nature nuancée et complexe du processus de décision humain. Cela aboutit à une déconnexion entre les attentes des dirigeants, les directeurs marketing (CMO) et la réalité du marché.
Le résultat est un univers où les postes de direction marketing sont notoirement instables. Comme le dit Kathleen Schaub, conférencière, stratège en management marketing et autrice de Marketing in the (Great, Big, Messy) Real World : « Les CMO ont la durée de fonction la plus courte du comité de direction. »
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Schaub estime que nous devons changer notre approche du marketing au lieu d’essayer de calmer le chaos. Cela signifie adopter quatre changements d’état d’esprit essentiels, ancrés dans les réalités actuelles.
État d’esprit n°1 : Concevoir la planification marketing comme un investisseur
Adopter la mentalité de l’investisseur exige des CMO qu’ils acceptent que la plupart des investissements marketing offriront leurs meilleurs retours dans le futur. « Pensez à votre 401(k) », dit Schaub. « Vous ne vous attendez pas à tous les rendements dès l’an prochain. Les marchés montent et descendent. Mais la croissance à long terme s’accumule. Il en va de même pour le marketing : certains résultats arrivent vite, d’autres demandent du temps pour mûrir. »
Cela change l’approche des décisions budgétaires : le marketing à la performance pour des résultats rapides, la construction de marque pour la valeur sur le long terme.
Comme pour l’investissement boursier, cette approche nécessite patience et conviction face à la pression des résultats immédiats. Les CMO doivent défendre des investissements marketing qui ne porteront leurs fruits que dans plusieurs trimestres, voire années. Mais le retour sur investissement apparaît quand ces actions génèrent des bénéfices sans dépenses supplémentaires : l’équivalent marketing d’un revenu de placement.
État d’esprit n°2 : Gérer la complexité comme un navigateur
Planifier dans le chaos, que l’on dissimule derrière le « bouge vite et casse des choses », paraît impossible… et c’est pourtant ce qu’on demande aujourd’hui aux CMO. La plupart des équipes marketing découvrent d’ailleurs, « qu’au moment même où l’on diffuse un plan marketing, il est déjà obsolète », explique Schaub.
Aborder ce défi avec la mentalité d’un navigateur signifie adopter le concept de superposition temporelle de Schaub (pace layering) : les équipes mettent en œuvre différents horizons de planification selon les dimensions du marketing :
- Les éléments stratégiques (positionnement de marque, valeurs fondamentales), sur 3 à 5 ans
- Une planification annuelle pour les grandes initiatives structurantes
- Une planification trimestrielle pour l’ajustement des campagnes et programmes
- Un planning hebdomadaire ou mensuel pour l’exécution tactique et la création
Cette approche par couches permet la stabilité des fondations tout en assurant la flexibilité là où le marché l’impose. Comme le dit Schaub : « Il faut donner aux personnes proches du client la capacité d’ajuster rapidement leur action. »
La clé de cette méthode est le « wayfinding » : avancer par petits pas, de façon itérative, et ajuster son chemin selon les informations nouvelles. Imaginez chercher votre route dans un hôpital inconnu. « Parfois vous sortez de l’ascenseur et partez à gauche, puis vous vous dites : attendez, les numéros de chambres ne correspondent pas. Je dois aller à droite », illustre Schaub.
Cette façon de faire transforme les indicateurs de simples outils d’analyse rétrospective en instruments de navigation tournés vers l’avenir. Schaub parle d’« instrumentation », où les tableaux de bord marketing deviennent comme des panneaux de contrôle de capitaine, articulant des métriques à court terme, tendances de fond, conditions externes et opérations internes.
État d’esprit n°3 : Accueillir l’incertitude du marché comme un statisticien
Nous voulons des réponses catégoriques : A a mené à B. X cause Y. Mais le marketing réel n’a rien d’une expérience de physique. C’est un désordre imprévisible et compliqué. Kathleen Schaub le résume parfaitement :
« Notre cerveau aime la causalité. Nous voulons des explications à tout. Mais les décisions des clients résultent d’un enchevêtrement innombrable de facteurs. » En d’autres termes, votre campagne n’a pas réussi à cause d’une seule tactique ou d’un message. Elle a marché (ou échoué) sous l’effet de multiples influences : le prix, la concurrence, le contexte économique, le timing, même la météo parfois.
Voilà où intervient la mentalité du statisticien. Schaub affirme que les meilleurs responsables marketing ne cherchent pas de jolies histoires bien rangées : ils s’habituent à la probabilité, aux motifs, à l’ambiguïté. « Les choses arrivent pour des raisons, mais elles ne sont pas aussi simples que notre cerveau le voudrait », dit-elle.
Vous avez sûrement déjà vu des modèles d’attribution essayer d’enfermer un chaos multicanal dans un joli camembert. Schaub n’en est pas dupe : « L’attribution éclaire quelques points, mais ce n’est pas un outil de ROI. » Elle a vu des entreprises miser tout leur budget sur des démonstrations ou le dernier contact, juste parce qu’un rapport le suggérait, au détriment de la croissance sur la durée.
Plutôt, les CMO devraient utiliser des outils comme le marketing mix modeling, les dispositifs test & learn, et l’IA causale. Il faut chercher les corrélations, pas forcément des lignes droites. Comparez les résultats avec des données sectorielles et vos meilleures campagnes pour définir ce qu’est réellement une « bonne » performance et éviter les faux signaux.
Si cela vous semble inconfortable, tant mieux. L’idée est d’échanger la certitude contre des chances favorables : « Est-ce que j’avance dans une direction qui, à terme, me permet d’empiler les succès ? » Voilà la vraie question.
État d’esprit n°4 : Diriger les équipes marketing comme un écologiste
Les organisations ne sont pas des machines, ce sont des écosystèmes. Ce qui alimente les meilleures équipes marketing, ce n'est pas le talent individuel, mais la santé de l'ensemble du système. Les meilleurs directeurs marketing apprennent à concevoir leur organisation comme des écologistes. Ils ne dirigent pas par le contrôle dans l'incertitude.
Ils donnent le pouvoir à ceux qui sont au plus près des clients et des données en temps réel pour agir, s'adapter et partager ce qui fonctionne. Schaub explique : « La performance résulte de l’intersection entre un individu et son contexte. »
Lors d’une crise – comme la récente panne d'électricité en Espagne – les personnes se mobilisent, improvisent et résolvent des problèmes auxquels vous ne vous attendiez pas. On ne peut pas programmer cela, mais on peut créer cet environnement.
Alors, comment diriger des équipes comme un écologiste ?
- Ne vous concentrez pas uniquement sur les compétences. Investissez dans le contexte : objectifs clairs, sécurité psychologique, accès à l'information en temps réel, confiance.
- Encouragez les connexions entre les départements, entre la direction et le terrain, et à travers des projets transversaux. Les nouvelles idées et corrections de cap rapides peuvent provenir de sources inattendues.
- Faites de l’apprentissage une priorité. La complexité rend les méthodes rapidement obsolètes. Créez des espaces pour partager ce qui fonctionne (et ce qui a échoué), et assouplissez votre attachement aux process rigides.
- Montrez l’exemple en matière d’adaptabilité. Les gens imitent leurs dirigeants. Si vous réagissez calmement aux surprises et assumez vos erreurs, votre équipe en fera de même.
- Favorisez l’émergence d’idées nouvelles et inattendues. Mettez en place des mécanismes pour que ceux qui sont au plus près des clients puissent faire remonter en temps réel ce qui change. Puis agissez en conséquence.
Construire de meilleurs bateaux
Deux choses se produisent lorsque vous adoptez ces états d’esprit : la santé de votre système marché et des équipes agiles.
Comme pour le bien-être physique, la santé organisationnelle découle d’habitudes régulières. On ne peut pas forcer la santé. Elle se construit à travers des pratiques quotidiennes. Grâce à l’agilité, il devient possible de répondre efficacement au changement.
Vous n’avez pas besoin d’une remise à zéro pour évoluer dans cette direction. En modifiant votre façon de penser ne serait-ce que de quelques degrés, avec le temps, votre leadership marketing prendra un cap nouveau et meilleur.
C’est ainsi que vous bâtissez un meilleur bateau marketing.
