La personne en charge des opérations IA que vous n’avez pas encore recrutée
Quelque part dans votre équipe, il y a une personne qui a tout compris en matière d’IA.
Cette personne a conçu des flux de travail que personne ne lui avait demandés. Ou bien, elle a discrètement automatisé une tâche qui consommait auparavant trois heures de réunions pour votre équipe. Ou encore, peut-être sait-elle quels outils peuvent communiquer entre eux et lesquels ne le peuvent pas. Et elle a cessé d’attendre qu’on lui dise ce qu’elle a le droit de faire—c’est votre magicien du marketing opérationnel IA.
D’autres membres de l’équipe ont commencé à venir poser leurs questions à cette personne avant de les poser à vous.
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Et même si elle n’a ni titre officiel ni temps dédié à cette mission, elle accomplit un véritable travail d’opérations IA marketing nécessaire. Et, presque à coup sûr, vous ne lui avez pas donné l’autorité organisationnelle permettant de déployer ce savoir auprès des équipes qui en ont le plus besoin.
C’est là le vrai fossé. Ce n’est pas une question de budget, d’outillage, ni même de stratégie.
Le Secret de Votre Organisation
Ce rôle d’Opérations IA est la clé pour débloquer le potentiel de votre organisation, que la fiche de poste soit définie ou non.
Nathan Snell, Directeur de la gestion produit chez Intuit Mailchimp, conçoit des automatisations de workflow depuis près de vingt ans. Il dispose des données et de l’expertise pour prouver ce qui fonctionne, ses workflows étant éprouvés par des millions d’utilisateurs.
Snell désigne cette personne comme un « professionnel des opérations IA ». Il observe les organisations qui réussissent ou échouent à adopter l’IA. Depuis assez longtemps pour savoir que ce poste, qu’il porte un nom officiel ou non, est la variable déterminante pour ancrer la transition vers l’IA.
La différence de réussite tient au fait que la personne chargée de la mise en œuvre des opérations IA bénéficie d’un mandat officiel ou se trouve simplement être la plus curieuse de l’équipe sur le sujet. Peut-être mène-t-elle des expériences pendant son temps libre, sans avoir l’autorité organisationnelle pour changer quoi que ce soit. Au fond, tout se résume à la prise de responsabilité.
Et le diagnostic de Snell sur là où les déploiements échouent est partagé par beaucoup.
« Il y a toujours deux composantes dans tout processus », dit-il. « Il y a la mécanique, le travail que les gens accomplissent activement. Et il y a la charge de coordination. »
L’IA permet de résoudre la mécanique plus vite que prévu par la plupart des organisations. Mais la coordination, selon Snell, est un point sur lequel l’IA intervient rarement. Sans personne en charge de ce déficit, il ne peut être comblé, et ne le sera pas.
Ce Qui Se Cache Sous la Surface
Pour les équipes marketing, les processus mécaniques s’accélèrent souvent entre la production de contenus, l’analyse de données, les tests de variantes et la rédaction. Mais accélérer les tâches n’améliore en rien les procédures et les structures qui peuvent entraver les organisations. Les équipes doivent prendre en compte l’excès de bureaucratie, de processus, de règles et de personnel qui se crée lorsque l’entreprise prend de l’ampleur.
Vous vous reconnaîtrez peut-être dans ce qui suit lorsqu’il s’agit de projets devant obtenir le feu vert.
« Si vous devez organiser la réunion de pré-planification, puis la réunion de planification, ensuite la revue, puis la réunion de mise en ligne et enfin la réunion de bilan », dit Snell, « l’IA ne peut rien faire pour cela. La charge de coordination nécessite une transformation réelle des processus. »
Colleen Goepfert, Fractional CMO et consultante en opérations, spécialisée dans l’adoption de l’IA par les organisations marketing, relève le même schéma de l’extérieur. On la sollicite rarement pour réparer ce que les gens pensent vouloir régler.
« La conception du workflow compte plus que l’outil lui-même », affirme-t-elle. « Le vrai travail ne consiste pas à concevoir l’outil. Il s’agit de repenser le fonctionnement du marketing, la validation des processus, la manière dont les décisions sont prises. »
Ce qui renforce son propos, c’est sa description des mêmes dysfonctionnements de l’autre côté. Snell constate l’impact de workflows améliorés dans les produits qu’il construit et chez les clients qui les utilisent.
Alors que Goepfert identifie les carences manifestes chez les organisations censées bénéficier de l’IA, mais qui n’en voient toujours pas les fruits. La conclusion reste la même. L’IA ne crée pas les problèmes de votre équipe, qu’ils soient transversaux ou organisationnels. Mais elle rend les problèmes existants impossibles à ignorer.
« L’IA révèle vraiment un système qui ne fonctionne pas. »
Akande Davis, Vice-Président des Opérations chez GNW Consulting, va plus loin. Quand son équipe commence une mission, la première question n’est pas quel outil déployer. Il s’agit de savoir si la panne relève d’un problème de process ou de technologie, car corriger le mauvais accentue les dégâts.
« Souvent, la technologie peut aller bien au-delà des besoins », affirme Davis. « [Mais] c’est le process qui est défaillant. » Son analogie pour illustrer ce qui se passe quand les organisations sautent cette étape de diagnostic : « Si je dis à l’IA de creuser le trou au mauvais endroit, je n’en tirerai aucune valeur. Cela ne fera qu’empirer les choses. Vous obtiendrez des résultats pires, plus vite. »
L’Architecture Qui Fait Défaut à la Plupart des Équipes
Là où le point de vue de Snell diverge de la discussion diagnostique, c’est dans ses recommandations opérationnelles. La plupart des conseils qui circulent sur l’adoption de l’IA se concentrent sur l’état d’esprit, la gestion du changement, et l’alignement des dirigeants.
Le parcours de Snell, en tant que concepteur de produit, le pousse à privilégier le contexte et la structure.
La valeur ici ne doit pas être sous-estimée, en particulier la manière dont le contexte est construit, stocké et partagé entre les équipes. La plupart des organisations abordent cela avec une seule grande invite ou un document partagé qui devient rapidement obsolète.
Mais Snell le voit différemment.
« Prenez cette invite folle que vous avez, qui était cette chose massive et gigantesque dans un modèle, et vous pouvez la transformer en compétences basées sur les rôles. Et ainsi, les agents peuvent réellement faire plus. Vous pouvez construire sur ce contexte. »
Le passage d'invites monolithiques à des compétences modulaires et basées sur les rôles s'étend aux opérations.
Et cela signifie que le contexte qu’une IA utilise pour effectuer des travaux marketing n’est pas le même que celui utilisé pour le produit ou les opérations, mais tout cela se rattache à une base commune. Chaque équipe possède sa couche. Une personne responsable des opérations IA dans l’équipe la maintient.
« Vous avez vraiment seulement besoin d'une personne capable de tester les outils, de créer les compétences et de les partager », explique Snell. « Centraliser de cette manière réduit la friction, au lieu de laisser chacun mener ses propres expériences puis se demander pourquoi les résultats ne suivent pas. »
Liza Adams, CMO fractionnaire et conseillère en transformation IA, décrit ce changement structurel sous l'angle du leadership.
« L’IA se moque de nos silos. Elle se moque de qui fait le travail ou des titres. Elle ne s'intéresse qu’aux résultats, ce qui est bien, car les clients ne se soucient pas non plus de ces choses. »
Elle observe des organisations passer, souvent à contrecœur, de hiérarchies construites autour de titres vers des structures organisées autour du travail à accomplir. Le responsable des opérations IA que décrit Snell est une manifestation de ce changement : un rôle défini par l’atteinte de résultats et la maîtrise des flux de travail, et non par le département.
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La partie à venir
Ce qui distingue le plus clairement la vision de Snell du reste de la discussion, c’est qu’il pense déjà au-delà de la transformation actuelle. Tout le monde travaille pour corriger ce qui ne va pas aujourd’hui. Lui conçoit déjà ce qui vient après.
« Ce qui m’enthousiasme le plus, c’est ce que j’appelle la transition vers l’agent proactif », dit-il.
« Aujourd’hui, la grande majorité d’entre nous expérimente l’IA de manière réactive. Je vais vers Claude, Gemini ou ChatGPT. Je leur pose une question, et je récupère une réponse.
Ce que nous allons voir de plus en plus, c’est une IA orientée vers l’initiative. Par exemple, si je t’ai donné tout mon contexte, si tu es connecté à toutes mes données, si tu sais comment les choses fonctionnent, alors pourquoi devrais-je toujours venir te demander de faire quelque chose ?
Tu devrais être capable de regarder les données et de dire : « J’ai réalisé cette analyse pour toi, et voici un nouveau segment de personnes que tu pourrais cibler. Veux-tu l’utiliser ? »
Pour un responsable des opérations, c’est la raison pour laquelle le travail fondamental compte au-delà des objectifs IA de cette année. Les équipes qui développent une architecture contextuelle modulaire, où une IA rassemble à la demande les informations dont elle a besoin à partir de différentes sources, sont celles qui déterminent qui possède quoi. Elles veillent aussi à ce que les données ne soient pas cloisonnées par fonction, ce qui rend possible ce type de comportement des agents.
Les équipes qui greffent l’IA sur des processus existants construisent un plafond, qui devient dépendant des individus et donc à la fois fragile et temporaire.
Davis ancre la version à court terme dans la façon dont son équipe conclut chaque projet. Avant de recommander tout changement, ils font toujours un retour à la valeur. Ils identifient où ils peuvent espérer voir une augmentation du taux de conversion, une meilleure rétention et une contribution au pipeline. Et à travers ce processus, ils découvrent ce qui est vital pour l’organisation.
« Si ce n’est pas à forte valeur ajoutée, concentrons-nous sur ce qui l’est. »
La refonte opérationnelle obtient le soutien de l’organisation lorsque quelqu’un est responsable de la relier à des résultats déjà prioritaires pour l’entreprise.
La responsabilité est une décision humaine. Et aucun agent ne pourra en faire ressortir les bénéfices tant que vous n’aurez pas fait le travail rendant cela possible.
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