Le directeur marketing d’Everbridge, David Alexander, explique comment diriger une équipe de gestion marketing performante

Everbridge a créé une plateforme mondiale qui permet aux entreprises et aux gouvernements de communiquer de manière proactive et efficace avec leurs employés et leurs administrés avant, pendant et après un événement critique. La puissance de notre plateforme contribue à protéger les personnes et permet aux entreprises d’optimiser leur niveau de résilience lors d’une perturbation ou d’une situation d’urgence — et c’est un sentiment très gratifiant.  

Ayant travaillé avec de nombreux dirigeants remarquables au cours de ma carrière, j’ai pu identifier les qualités que je souhaitais développer en tant que dirigeant : être transparent, digne de confiance, collaboratif, empathique et donner aux autres les moyens de réussir. Cela me guide dans ma vie professionnelle comme dans ma vie personnelle.

En plus de mon rôle de directeur marketing chez Everbridge, je suis également professeur exécutif à la Mays Business School de la Texas A&M University, ainsi que membre du conseil d’administration de  Love Takes Root, une organisation dont la mission remarquable est de « fournir aux enfants du monde un soutien caritatif, éducatif et humanitaire pour un avenir durable ». 

Quelles sont les trois forces, compétences ou caractéristiques qui vous ont aidé à parvenir à ce stade de votre carrière ? Comment les autres peuvent-ils développer activement ces qualités ? 

Après avoir travaillé dans ce domaine pendant plus de 20 ans, j’ai développé une vision claire des qualités qui définissent un dirigeant performant. 

Avant tout, vous devez être très collaboratif et donner aux autres les moyens de réussir. Les membres d’une équipe sont particulièrement motivés lorsqu’ils se sentent valorisés et écoutés par leurs dirigeants et savent que leur travail et leurs opinions sont pris au sérieux. Cela leur permet à leur tour de s’approprier leur rôle et les enthousiasme quant à la mission de l’équipe.

Ensuite, vous devez vous appuyer sur les données et sur des enseignements issus de recherches approfondies. Aucun dirigeant ne peut fonctionner en vase clos, et personne ne sait tout (même si certains aiment le croire). Vous devez prendre vos décisions en vous fondant sur les connaissances disponibles, rechercher activement des informations utiles en dehors de votre organisation et échanger avec les parties prenantes afin de rester informé de leurs besoins et de leurs attentes.

Enfin, vous devez avoir une vision stratégique de l’orientation de l’équipe, qui soit clairement communiquée et expliquée. Un dirigeant peut avoir une stratégie presque parfaite, mais sans l’adhésion de l’équipe pour la mettre en œuvre, cette stratégie ne signifie rien. Un véritable dirigeant instaure un climat de confiance et de transparence avec son équipe afin que ses membres se sentent suffisamment en confiance pour donner vie à la stratégie.

Ces qualités n’apparaissent pas du jour au lendemain : elles nécessitent un travail constant tout au long de votre carrière. Vous devez être honnête avec vous-même au sujet de vos forces et de vos faiblesses, comprendre leur impact sur les autres et être prêt à changer et à évoluer lorsque cela est nécessaire.

Recherchez des mentors ou des coachs qui peuvent renforcer vos points forts et vous aider à limiter vos faiblesses. Plus important encore, n’ayez pas peur de montrer votre vulnérabilité. L’authenticité est essentielle dans le monde des affaires, particulièrement dans le marketing, et les gens sont attirés par les personnes auxquelles ils peuvent s’identifier. Une fois cette base établie, le reste peut se mettre en place (relativement) facilement.

Quelles stratégies utilisez-vous pour identifier et attirer les meilleurs talents dans votre équipe marketing, et comment vous assurez-vous qu’ils correspondent bien à votre organisation ?

Il existe plusieurs façons d’identifier les meilleurs talents, mais écouter les personnes en qui vous avez confiance figure en tête de liste. Une fois les talents identifiés intégrés à votre vivier de candidats, traitez-les comme vous le feriez avec un prospect dans votre entonnoir marketing : demandez-vous ce qui attire les candidats chez un employeur et dans le leadership, puis évaluez votre proposition de valeur et la meilleure façon de la communiquer de manière authentique.

Le plus souvent, les candidats sont attirés par de grands leaders et par des entreprises qui relèvent des défis porteurs de sens et offrent des opportunités favorisant un impact personnel, ainsi que par des emplois en adéquation avec leurs passions. 

Une fois les bases établies pour attirer les talents, qu’est-ce qui devrait vous attirer chez eux ? Que devriez-vous rechercher ? L’adéquation culturelle est l’un des éléments les plus importants à trouver chez un candidat. Un candidat capable de défendre la marque et d’incarner vos valeurs est difficile à trouver, même s’il ne possède pas encore les compétences techniques spécifiques que vous recherchez.

Identifiez ce qui peut être appris en poste afin de conserver un collaborateur qui apporte une réelle valeur ajoutée. Le candidat idéal doit également être curieux, tourné vers l’avenir et orienté vers l’action. Encore une fois, les compétences techniques peuvent souvent être développées en poste, mais les qualités intrinsèques qui poussent un collaborateur à « en vouloir toujours plus » sont inestimables et impossibles à enseigner. 

Quels parcours, qualités ou diplômes recherchez-vous spécifiquement lors du recrutement de personnes à des postes de direction et à des postes à responsabilité ?

Les postes de direction sont toujours plus difficiles à pourvoir en raison des compétences relationnelles requises au-delà de la description officielle du poste. Par exemple, votre candidat donne-t-il la priorité au leadership plutôt qu’à la gestion ? Souhaite-t-il aider ses collaborateurs à atteindre leur plein potentiel, plutôt que de leur enseigner uniquement les compétences nécessaires pour répondre aux exigences actuelles de leur poste ? Réfléchit-il en termes de défis et d’opportunités qui se présenteront dans plusieurs mois, plutôt qu’à ce qui se trouve juste devant lui ? Est-il prêt à participer au travail pour soutenir son équipe si nécessaire, plutôt que de se contenter de distribuer des tâches ?

Si votre candidat à un poste de manager ou de direction ne répond pas à ces besoins, vous devrez peut-être vous demander s’il correspond réellement à votre équipe.

Lorsqu’il s’agit de gérer de grandes équipes, le télétravail et différents fuseaux horaires, comment donnez-vous la priorité à la communication et à la collaboration afin de garantir une stratégie marketing cohérente ?

La règle tacite du leadership est d’être pleinement accessible chaque fois que votre équipe en a besoin. Si vous êtes à l’heure de la côte Est, contraindre les autres à respecter ces horaires au détriment de leur temps libre ou de leur capacité à faire leur travail signifie que vous ne dirigez pas efficacement. 

L’accessibilité signifie également prendre l’initiative de rester en contact avec les membres de votre équipe. Il ne suffit pas d’attendre qu’ils fassent le premier pas pour organiser une réunion. Soyez celui ou celle qui prend contact et insistez sur votre disponibilité pour recevoir des retours sincères et constructifs. Cela permet à votre équipe, ainsi qu’à l’ensemble de l’organisation, de partager ses réflexions et ses opinions dans une atmosphère sûre et bienveillante, tout en vous tenant au courant des changements à apporter pour que les choses se déroulent sans heurts. 

Ces étapes vous permettent d’avoir une vision complète, qui nourrit votre stratégie marketing. Elles vous donnent la possibilité d’écouter des personnes issues de cultures différentes, ayant une ancienneté variée et appartenant à d’autres groupes démographiques, afin de vous assurer que votre approche est adaptée et efficace pour atteindre votre public cible.

Comment restez-vous au fait des dernières tendances, technologies et avancées de l’IA afin de vous assurer que votre équipe met en œuvre les stratégies marketing les plus efficaces ?

Être un leader dans le marketing signifie trouver le juste équilibre entre l’absence de peur face à l’expérimentation de nouvelles technologies et la volonté de changer de direction si elles ne répondent pas à vos besoins. Tenez compte des avis de vos collaborateurs et de leurs expériences, informez-vous sur les dernières tendances et soyez prêt à écouter, questionner et apprendre en permanence.

L’IA et ChatGPT en sont de parfaits exemples. Leur potentiel est immense, mais l’utilisation d’une plateforme aussi puissante comporte également des risques considérables. Le rôle d’un leader marketing est de comprendre comment la déployer efficacement afin de faciliter le travail quotidien sans entraver les flux de travail ni la satisfaction des clients et des collaborateurs.

Nous constatons que l’essentiel des critiques à l’encontre de ChatGPT survient lorsqu’il est utilisé pour remplacer des éléments intrinsèquement humains du travail : la vérification des faits, l’intégration du ton et des nuances dans la communication avec les clients, la reconnaissance de la viabilité des tendances grand public pour votre entreprise, etc. Ces tâches sont destinées à vos professionnels du marketing, qui doivent les approfondir et les évaluer, tout en faisant preuve de créativité et de réflexion stratégique. ChatGPT peut développer et filtrer d’importantes quantités de données, mais il revient au spécialiste du marketing d’évaluer ce qu’il a produit et de reconnaître comment cela doit compléter les activités de la marque.

Un responsable marketing doit donner le ton à cet égard. Il lui revient de donner à son équipe les moyens d’être créative et stratégique, et de reconnaître de manière autonome la meilleure façon d’utiliser un outil aussi puissant pour accroître la productivité de l’équipe et obtenir les résultats escomptés pour l’entreprise.

Dans un secteur souvent axé sur les données et les indicateurs, comment conciliez-vous l’importance des données quantitatives avec les enseignements qualitatifs et l’intuition nécessaires à la réussite ?

Le contexte est essentiel pour interpréter les données. C’est pourquoi il est important que le responsable pose des questions et écoute. Et lorsque vous disposez de suffisamment de données et de contexte pour prendre une décision au nom de l’équipe, vous la prenez. Les équipes respectent un responsable capable de prendre une décision et d’aller de l’avant. Alors, dès que vous le pouvez, prenez la décision et avancez.

Par exemple, lorsque nous avons récemment fait évoluer la marque Everbridge, nous avons effectué un important travail de vérification préalable, à la fois quantitatif et qualitatif. Nous avons écouté nos clients ; nous avons écouté nos employés ; nous avons écouté nos investisseurs et nos partenaires, et nous leur avons demandé ce que la marque Everbridge représentait pour eux. Nous avons examiné les données. Nous avons également écouté leurs réponses concernant la valeur apportée par nos produits, ainsi que la feuille de route et la vision que nous avions pour l’entreprise.

Nous avons rassemblé tous ces éléments et les avons synthétisés afin de créer finalement une vision et une trajectoire pour une future marque. À présent, tout le monde n’est pas d’accord lorsque l’on traverse une période aussi émotionnelle qu’un changement de marque. Vous devez donc tenir compte de tous les points de données et de tous les points de vue. Il est important de prendre en considération les différents contextes que vous communiquent toutes ces parties prenantes clés, puis de prendre une décision en fonction de ce qui, selon vous, produira le meilleur résultat pour l’entreprise et correspondra le mieux à la vision et à la mission de votre entreprise.

Quels conseils avez-vous pour motiver et inspirer votre équipe afin qu’elle atteigne et dépasse régulièrement ses objectifs ?

Les gens veulent participer à quelque chose de plus grand qu’eux. Ils veulent également voir qu’il existe une voie à suivre pour tout le travail acharné qu’ils accomplissent. C’est particulièrement important lorsqu’une organisation traverse une transformation et remet en question le statu quo. Vous devez vous assurer que la vision et les objectifs que vous partagez avec l’équipe sont clairs. Ces objectifs doivent être :

• Honnêtes quant à votre situation actuelle
• Mettre en évidence le passage de la situation « actuelle » à la situation « future » (où allez-vous, où aspirez-vous à être)
• Ambitieux, mais réalistes, et fondés sur les contributions de l’équipe
• Assortis d’une échéance 
• Assez larges pour permettre une certaine flexibilité quant à la manière de les atteindre
• Inclusifs

Votre équipe peut sentir lorsque les objectifs sont irréalistes ou élaborés sans stratégie claire. En l’impliquant dès le départ, en communiquant clairement et en lui fournissant les outils nécessaires pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés, elle adhérera plus facilement à ce que vous lui demandez.

Comment gérez-vous les membres de l’équipe dont les performances sont insuffisantes ?

Avant toute chose, vous devez vous demander pourquoi leurs performances sont insuffisantes, si tel est bien le cas. Vos objectifs et vos indicateurs clés de performance (KPIs) sont-ils réalistes et adaptés à l’évolution des besoins et des styles d’apprentissage ? Si ce n’est pas le cas, il est temps d’ajuster les paramètres selon lesquels vous les évaluez. Si c’est le cas et que leurs performances sont réellement insuffisantes, sont-ils :

• Confrontés à des problèmes personnels ?
• Dépourvus d’une compréhension fondamentale de la manière dont leur rôle contribue à la santé globale du groupe ou du projet ?
• N’utilisant pas leurs talents de manière efficace (par exemple, ont-ils davantage un esprit qualitatif alors qu’ils occupent un poste quantitatif) ?
• Ont-ils besoin de styles de leadership ou de mentorat différents de ceux auxquels vous êtes habitué ?

Il est rare qu’un membre de l’équipe ait des performances insuffisantes parce qu’il est incapable d’accomplir son travail. Un responsable efficace doit faire preuve d’empathie et de compréhension afin de s’assurer que son équipe dispose des conditions nécessaires à sa réussite. Avant de placer un employé dans un plan d’amélioration ou de le licencier, posez-lui et posez-vous ces questions afin d’identifier la cause profonde de ses problèmes de performance.

Selon votre expérience, quelles sont les cinq choses dont vous avez besoin pour diriger une équipe de gestion marketing performante ?

Pour diriger une équipe marketing performante, vous devez :

1. Être un responsable que les gens sont prêts à suivre. Nous avons consacré beaucoup de temps ici à examiner ce qui fait un responsable efficace, capable d’inspirer les autres. Il est essentiel de réunir ces stratégies d’une manière qui fonctionne pour votre équipe, tout en vous évitant personnellement l’épuisement professionnel, afin d’inspirer votre équipe à réussir et à vous faire confiance.

2. Alignez les personnes et les ressources afin d’atteindre vos objectifs et de mettre en place des équipes mondiales unifiées capables de s’associer, de collaborer et d’innover facilement ensemble. Un excellent outil dans l’arsenal du leadership consiste à reconnaître les synergies qui fonctionnent sur le long terme. Comprendre les personnalités qui travaillent bien ensemble et les équipes qui devraient partager leurs ressources vous facilitera la vie, aidera les équipes à fonctionner de manière autonome et permettra aux projets d’avancer sans heurts.

3. Améliorez l’efficacité de la main-d’œuvre en créant une structure opérationnelle et un cadre de leadership plus organisés dans lesquels les équipes pourront travailler. Un leadership efficace doit être durable afin que les équipes futures puissent s’y intégrer et le reproduire. Mettez en place des processus durables et flexibles à mesure que l’équipe et l’organisation se développent.

4. Permettez aux équipes de travailler de manière responsabilisée en plaçant les autorités décisionnelles aux bons endroits de l’organisation. La direction générale n’est jamais la seule instance décisionnelle de ses services dans une organisation. Il existe plusieurs niveaux de décideurs et de gardiens qui veillent à ce que seules les décisions les plus importantes parviennent au sommet. Toutefois, il est crucial de positionner correctement ces gardiens et de s’assurer qu’ils trouvent le juste équilibre entre la gestion des ressources et la microgestion.

5. Établissez une culture fondée sur les données et favorisez l’alignement stratégique grâce à des équipes structurées qui se concentrent sur des objectifs précis. Les équipes adoptent la personnalité de la culture qui leur est donnée. Si elles perçoivent de la désorganisation ou un manque de structure, leur travail le reflétera. Si vous créez une culture guidée par les données, des opinions éclairées et des objectifs clairement communiqués, elles adapteront alors leur manière de travailler en conséquence.

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