Le CMO d’Everbridge David Alexander : Comment diriger une équipe de gestion marketing performante
Il va sans dire que la gestion marketing efficace peut être déterminante pour le succès d'une entreprise. Pour comprendre les meilleures façons de diriger une équipe de gestion marketing performante, nous avons demandé à des directeurs marketing et à d'autres leaders du secteur de partager des conseils, des histoires et des perspectives issus de leurs expériences. Dans le cadre de cette série, nous avons eu le plaisir d’interviewer David Alexander.
Merci beaucoup d’avoir accepté cette entrevue ! Pour commencer, pouvez-vous nous raconter un peu votre parcours et comment vous avez débuté votre carrière ?
J’ai eu une carrière vaste en marketing, travaillant avec certaines des entreprises les plus innovantes au monde — Everbridge, Microsoft, SAP et F5 — en dirigeant leur transformation numérique, l’accélération de la demande et la croissance du chiffre d’affaires. J’occupe actuellement le poste de Chief Marketing Officer chez Everbridge (Nasdaq : EVBG) où j’ai l’opportunité unique de travailler pour une entreprise qui sauve réellement des vies.
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Everbridge a construit une plateforme mondiale qui permet aux entreprises et aux gouvernements de communiquer de manière proactive et efficace avec leurs employés et leurs administrés, avant, pendant et après un événement critique. La puissance de notre plateforme aide à préserver les personnes du danger et permet aux entreprises d’optimiser leur posture de résilience lors d’une perturbation ou d’une urgence — et c’est extrêmement gratifiant.
Ayant travaillé avec de nombreux grands leaders tout au long de ma carrière, j’ai pu identifier les qualités que je souhaitais cultiver en tant que dirigeant — être transparent, digne de confiance, collaboratif, empathique et savoir donner du pouvoir aux autres. Cela me guide aussi bien dans ma vie professionnelle que personnelle.
En plus de mon rôle de CMO chez Everbridge, je suis aussi professeur exécutif à la Mays Business School de l’Université Texas A&M, et membre du conseil d’administration de Love Takes Root, une organisation dont la mission incroyable est de « fournir un soutien caritatif, éducatif et humanitaire aux enfants du monde pour un avenir durable. »
Quelles sont trois forces, compétences ou caractéristiques qui vous ont permis d’atteindre ce stade dans votre carrière ? Comment d’autres peuvent-ils les développer activement en eux-mêmes ?
Après plus de 20 ans dans ce domaine, j’ai une idée claire des qualités qui définissent un leader à succès.
D’abord et avant tout, il faut être très collaboratif et donner aux autres les moyens de réussir. Les membres de l’équipe sont les plus motivés lorsqu’ils se sentent valorisés et écoutés par leurs responsables, et savent que leur travail et leurs avis sont pris au sérieux. Cela, en retour, leur donne la responsabilité de leur rôle et les enthousiasme quant à la mission de l’équipe.
Deuxièmement, il faut s’appuyer sur la donnée et des analyses solides. Aucun leader n’est seul au monde ni omniscient (même s’il aimerait le croire). Il faut prendre des décisions fondées sur les connaissances disponibles, rechercher activement des informations pertinentes à l’extérieur de l’organisation et dialoguer avec les parties prenantes pour rester en phase avec leurs besoins et attentes.
Enfin, il faut avoir une vision stratégique pour la direction de l’équipe qui soit clairement communiquée et expliquée. Un leader peut avoir une stratégie presque parfaite, mais sans l’adhésion de l’équipe pour la mettre en œuvre, cette stratégie ne vaut rien. Un vrai leader instaure la confiance et la transparence avec son équipe pour qu’elle ait confiance dans la réalisation de la stratégie.
Ces qualités ne se développent pas du jour au lendemain — elles demandent un travail constant durant toute votre carrière. Il faut être honnête avec soi-même sur ses forces et faiblesses, reconnaître comment elles impactent les autres et être prêt à évoluer si nécessaire.
Recherchez des mentors ou des coachs qui sauront développer vos forces et vous aider à corriger vos faiblesses. Surtout, n’ayez pas peur de montrer votre vulnérabilité. L’authenticité est essentielle en affaires, particulièrement en marketing, et les gens sont attirés par ceux auxquels ils s’identifient. Une fois que vous avez cela, tout le reste peut venir (relativement) facilement.
Quelles stratégies utilisez-vous pour identifier et attirer les meilleurs talents au sein de votre équipe marketing, et comment vous assurez-vous qu’ils correspondent à la culture de votre organisation ?
Il existe plusieurs moyens d’identifier les meilleurs talents, mais écouter ceux en qui vous avez confiance est primordial. Une fois que des talents identifiés sont dans votre pipeline, traitez-les comme vous le feriez avec un prospect dans votre entonnoir marketing : demandez-vous ce que les candidats recherchent chez un employeur et un dirigeant, et évaluez votre proposition de valeur ainsi que la meilleure façon de la communiquer de manière authentique.
Le plus souvent, les candidats sont attirés par de grands leaders et par des entreprises qui relèvent des défis significatifs, offrent des opportunités ayant un impact personnel, ainsi que des postes en accord avec leurs passions.
Une fois que vous avez posé les bases pour attirer les talents, qu'est-ce qui doit vous attirer chez eux ? Que devez-vous rechercher ? L’adéquation culturelle est l’un des aspects les plus importants à trouver chez un candidat. Un candidat capable de devenir un ambassadeur de la marque et d’incarner vos valeurs est rare, même s’il ne possède pas encore les compétences techniques spécifiques que vous recherchez.
Sachez reconnaître ce qui peut être appris sur le terrain afin de conserver un collaborateur qui apporte de la valeur. Le candidat idéal doit également être curieux, tourné vers l’avenir et orienté vers l’action. Là encore, les compétences techniques peuvent souvent être développées au fil du temps, mais les qualités intrinsèques qui rendent un employé « avide d’en apprendre plus » sont inestimables et ne s’enseignent pas.
Quels parcours, qualités ou diplômes spécifiques recherchez-vous lors du recrutement pour des postes de management et de direction ?
Les postes de direction sont toujours plus difficiles à pourvoir en raison des compétences relationnelles requises au-delà de la fiche de poste formelle. Par exemple, votre candidat privilégie-t-il le leadership plutôt que la simple gestion ? Veut-il développer ses collaborateurs pour qu’ils atteignent leur plein potentiel, et pas seulement leur enseigner ce qu’il faut pour répondre aux exigences actuelles de leur poste ? Pense-t-il en termes de défis et d’opportunités à plusieurs mois d’échéance, plutôt que de se limiter à l’immédiat ? Est-il prêt à s’investir concrètement dans le travail pour soutenir son équipe si besoin, plutôt que de se contenter de distribuer les tâches ?
Si votre candidat à un poste de manager ou de direction ne répond pas à ces attentes, il vous faudra peut-être reconsidérer s’il est la bonne personne pour votre équipe.
En matière de gestion de grandes équipes, de télétravail et de fuseaux horaires différents, comment privilégiez-vous la communication et la collaboration pour garantir une stratégie marketing cohérente ?
La règle non-écrite d’un leader, c’est d’être totalement accessible à son équipe chaque fois qu’elle en a besoin. Si vous êtes basé sur la côte Est, imposer aux autres de respecter ce créneau horaire au détriment de leur temps libre ou de leur capacité à effectuer leur travail signifie que vous n’êtes pas un leader efficace.
L’accessibilité implique aussi d’être proactif pour entrer en contact avec les membres de votre équipe. Il ne suffit pas d’attendre qu’ils fassent la démarche de prendre rendez-vous. Soyez celui ou celle qui va vers eux, et mettez en avant votre volonté d’écouter un feedback sincère et constructif. Cela permet à votre équipe, et à toute l’organisation, de s’exprimer en toute sécurité dans une atmosphère bienveillante, et vous permet de rester au courant des éventuels ajustements à réaliser pour assurer le bon fonctionnement des opérations.
Ces actions vous permettent d’avoir une vision globale qui nourrira votre stratégie marketing. Vous pourrez tenir compte des avis issus de différentes cultures, d’anciennetés variées, et d’autres profils démographiques pour vous assurer d’être à la fois pertinent et efficace auprès de votre audience principale.
Comment restez-vous au fait des dernières tendances, technologies et de l’IA pour garantir que votre équipe applique les stratégies marketing les plus efficaces ?
Être un leader dans le marketing, c’est savoir tester sans crainte de nouvelles technologies, tout en étant prêt à changer de direction si elles ne répondent pas à vos besoins. Écoutez les avis et expériences de vos collaborateurs, tenez-vous informé·e des dernières tendances et soyez toujours prêt·e à écouter, à remettre en question et à apprendre.
L’IA et ChatGPT en sont de parfaits exemples. Il y a un énorme potentiel mais aussi un grand risque à utiliser une plateforme aussi puissante. Le rôle d’un responsable marketing est de savoir comment l’utiliser efficacement, afin de faciliter le quotidien sans entraver le flux de travail ni la satisfaction des clients (et des collaborateurs).
Nous constatons que la majorité des critiques envers ChatGPT surgissent lorsqu'il est utilisé pour remplacer des éléments intrinsèquement humains du travail : la vérification des faits, l'intégration du ton et de la nuance dans la communication client, la reconnaissance de la pertinence des tendances grand public pour votre entreprise, etc. Ces tâches sont destinées à vos professionnels du marketing, afin de leur permettre d'approfondir, d'évaluer, d'être créatifs et stratégiques. ChatGPT peut traiter et analyser de grandes quantités de données, mais c'est au marketeur d'évaluer ce qui a été produit et de déterminer comment cela doit compléter l'activité de la marque.
Un responsable marketing doit donner le ton à cet égard. Il leur incombe de donner à leur équipe les moyens d’être créatifs et stratégiques, et de reconnaître de manière autonome la meilleure façon d'utiliser un outil aussi puissant pour accroître la productivité de l’équipe et générer les résultats attendus pour l’entreprise.
Dans un secteur souvent axé sur les données et les indicateurs, comment équilibrer l’importance des données quantitatives avec les insights qualitatifs et l’instinct nécessaires à la réussite ?
Le contexte est essentiel pour la donnée. C'est pourquoi il est important pour le leader de poser des questions et d'écouter. Et lorsqu'il y a suffisamment de données et de contexte pour prendre une décision au nom de l’équipe, il faut la prendre. Les équipes respectent un leader qui prend une décision et avance. Alors, dès que vous le pouvez – prenez la décision et avancez.
Par exemple, lorsque nous avons récemment fait évoluer la marque Everbridge, nous avons mené des recherches approfondies, à la fois quantitatives et qualitatives. Nous avons écouté nos clients, nos employés, nos investisseurs et nos partenaires, et nous avons échangé avec eux sur la signification de la marque Everbridge à leurs yeux. Nous avons regardé les données. Nous avons aussi écouté leurs réponses concernant la valeur apportée par nos produits, ainsi que sur la feuille de route et la vision que nous avions pour l’entreprise.
Nous avons rassemblé tous ces éléments et les avons synthétisés pour finalement créer une vision et une trajectoire pour la marque du futur. Or, tout le monde n’est pas d’accord lorsqu’on traverse une démarche aussi émotionnelle qu’un changement de marque. Il faut donc considérer tous les points de données et toutes les perspectives. Il est important de prendre en compte les différents contextes recueillis auprès de tous ces acteurs clés, puis de prendre une décision sur ce que vous pensez être le plus à même de générer les meilleurs résultats pour l’entreprise, en adéquation avec la vision et la mission de votre société.
Quels conseils donneriez-vous pour motiver et inspirer votre équipe afin qu’elle atteigne voire dépasse constamment ses objectifs ?
Les gens veulent faire partie de quelque chose qui les dépasse. Ils veulent également voir qu’il existe une perspective d’avenir pour tout le travail acharné qu’ils fournissent. Cela est particulièrement important lorsqu’une organisation traverse une transformation et que vous bousculez le statu quo. Vous devez vous assurer que la vision et les objectifs partagés avec l’équipe sont clairs. Ces objectifs doivent être :
- Honnêtes sur la situation actuelle
- Mettre en avant le passage du « point de départ » au « point d’arrivée » (où allez-vous, quelle est votre ambition)
- Aspirants, mais réalistes, et tenir compte des apports de l’équipe
- Délimités dans le temps
- Suffisamment larges pour maintenir une flexibilité dans la manière d’y parvenir
- Inclure tout le monde
Votre équipe sentira tout de suite si les objectifs sont irréalistes ou élaborés sans stratégie claire. En les impliquant dès le départ, en communiquant de façon transparente, et en leur donnant des outils pour atteindre les objectifs fixés, ils adhéreront plus facilement à ce que vous attendez d’eux.
Comment gérez-vous les membres de l’équipe qui sous-performent ?
Avant tout, il faut se demander pourquoi ils sous-performent, si tant est que ce soit le cas. Vos objectifs et indicateurs clés de performance (KPIs) sont-ils réalistes, en adéquation avec les besoins évolutifs et les styles d'apprentissage ? Si ce n’est pas le cas, il est temps d’ajuster les paramètres sur lesquels vous les évaluez. Si oui et qu'ils sous-performent réellement, est-ce parce qu’ils :
- Rencontrent des problèmes personnels ?
- Comprennent mal en quoi leur rôle est déterminant pour la santé globale du groupe/projet ?
- N’utilisent pas leurs talents de manière efficace (ex. : ont-ils une sensibilité plus qualitative, alors qu’ils occupent un rôle quantitatif) ?
- Auraient besoin d’un style de management ou d’accompagnement différent de celui auquel vous êtes habitué ?
Il est rare qu’un membre d’équipe sous-performe parce qu’il est incapable d’occuper un poste. Un bon leader doit faire preuve d’empathie et de compréhension pour donner à son équipe toutes les chances de réussir. Avant d’envisager un plan d’amélioration des performances ou un licenciement pur et simple, posez-vous ainsi qu’à l’employé en question ces questions afin d’identifier la racine du problème.
D’après votre expérience, quels sont les cinq éléments indispensables pour diriger une équipe de management marketing performante ?
Pour diriger une équipe marketing performante, il faut :
- Être un leader que les gens ont envie de suivre. Nous avons ici exploré en détail les caractéristiques qui font un bon leader et qui inspirent les autres. Combiner ces stratégies de la façon qui convient à votre équipe et qui vous évite personnellement tout épuisement est essentiel pour inspirer votre équipe à réussir et à vous faire confiance.
- Alignez les personnes et les ressources pour atteindre vos objectifs et établissez des équipes mondiales unifiées, qui peuvent facilement collaborer, s’associer et innover ensemble. Un excellent outil dans l’arsenal du leadership est de reconnaître la synergie qui fonctionne sur le long terme. Comprendre quelles personnalités fonctionnent bien ensemble et quelles sont les équipes qui doivent partager des ressources facilitera votre rôle, aidera les équipes à fonctionner de façon autonome et garantira l’avancement fluide des projets.
- Favorisez l’efficacité des équipes en instaurant une structure opérationnelle plus organisée et un cadre de direction pour que les équipes puissent s’y inscrire. Un leadership efficace doit pouvoir être pérenne afin que les équipes futures puissent l’adopter et le reproduire. Mettez en place des processus durables et flexibles à mesure que l’équipe et l’organisation grandissent.
- Permettez aux équipes de travailler en toute autonomie en attribuant les pouvoirs de décision aux bons endroits dans l'organisation. La direction générale n’est jamais le seul organe décisionnaire pour ses départements, quelle que soit l’organisation. Il existe différents niveaux de décideurs et de gardiens qui font en sorte que seules les décisions les plus critiques parviennent au sommet. Cependant, il est essentiel de positionner correctement ces gardiens et de veiller à ce qu’ils trouvent le juste équilibre entre accompagnement et microgestion.
- Installez une culture axée sur les données et favorisez l’alignement stratégique avec des équipes structurées centrées sur des objectifs spécifiques. Les équipes adoptent la culture qui leur est transmise. Si elles perçoivent de la désorganisation ou un manque de structure, cela se reflétera dans leur travail. Si vous instaurez une culture orientée vers les données, l'opinion éclairée et des objectifs clairement communiqués, elles adapteront leur mode de fonctionnement en conséquence.
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