Technik-Veteran Lenny Liebmann darüber, wie man ein erfolgreiches Marketing-Management-Team führt

Welche drei Stärken, Fähigkeiten oder Eigenschaften haben Ihnen geholfen, an diesen Punkt Ihrer Karriere zu kommen? Wie können andere gezielt an diesen Bereichen arbeiten?

Ich bin mir nicht sicher, ob wir uns selbst gut genug kennen, um genau zu bestimmen, was uns ermöglicht, bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Aber wenn ich drei nennen müsste, würde ich sagen:

1. Intellektuelle Neugier, die einem erlaubt, Entscheidungen basierend auf der Realität zu treffen und nicht auf den eigenen Vorurteilen oder Vermutungen.
2. Arbeitsbereitschaft, die einen durch die langen Stunden bringt, wenn die „Crunch Time“ ansteht.
3. Die Bereitschaft, auch mal etwas Verrücktes vorzuschlagen, die ein Team davor bewahrt, in Mittelmäßigkeit abzurutschen.

Ich glaube, dass diese drei Eigenschaften vollkommen zweitrangig sind gegenüber gutem alten Glück – das immer meine wichtigste Ressource war.

Welche Strategien nutzen Sie, um Top-Talente für Ihr Marketingteam zu identifizieren und zu gewinnen, und wie stellen Sie sicher, dass sie zu Ihrer Organisation passen?

Marketingteams benötigen eine Vielzahl von Fähigkeiten: Geschäftssinn, Verständnis von Käuferpsychologie, Kreativität, kulturelle Bildung, Beziehungsmanagement, usw. Und Menschen mit diesen Qualitäten passen meist in keine gemeinsame Schublade. Deswegen geht es meines Erachtens bei der Talenterkennung mehr darum, das Individuum nach seinen eigenen Stärken zu beurteilen, als nach einem gemeinsamen Nenner zu suchen.

Ich bin auch etwas skeptisch gegenüber dem Konzept des „idealen Fits“. Es heißt, Kultur verdrängt Strategie, aber eine Monokultur frisst die Strategie auf genau die falsche Art auf. Ich habe schon erlebt, wie Unternehmen gescheitert sind, weil sie ein Team aus klugen, umgänglichen und fleißigen Menschen zusammenstellten, die bestens miteinander auskamen und Termine einhielten – und die deswegen unfähig waren, originelle und bahnbrechende Ideen zu entwickeln und umzusetzen.

Nach welchen spezifischen Hintergründen, Qualitäten oder Kompetenzen suchen Sie bei der Besetzung von Management- und Führungspositionen?

Eine Sache, auf die ich achte, ist intellektuelle Integrität. Ich möchte nicht mit jemandem zusammenarbeiten, der immer nur der Meinung der Produktmanager zustimmt („go along to get along“) und sie bis zum Umfallen bejaht. Sie werden eingestellt, um beizutragen – nicht, um Reibungen zu vermeiden. Natürlich muss man sich mit den Menschen verstehen und bei Bedarf kompromissbereit sein. Aber ich will wissen, dass Sie auch für Ihre Überzeugungen eintreten. Immerhin arbeiten Sie aus einem Grund nicht mehr für Ihre frühere Firma. Seien Sie ehrlich, warum Sie weggegangen sind.

Wichtig ist mir auch, dass jeder potenzielle Kandidat über meine Zielkunden spricht. Zu viele Marketingteams sind auf ihre selbstformulierten Wertversprechen fixiert. Aber was wollen denn die Kunden? Was schätzen sie wirklich an uns? Welche Bedenken hindern sie daran, mit uns zu interagieren? Wenn Sie Ihre Käufer, Entscheider und finalen Entscheidungsträger nicht wirklich verstehen, werden Sie keine gute Marketingarbeit leisten.

Wenn es darum geht, große Teams zu führen, Remote Work/Homeoffice und verschiedene Zeitzonen zu managen, wie priorisieren Sie Kommunikation und Zusammenarbeit, um eine einheitliche Marketingstrategie sicherzustellen?

Ich bin mir nicht sicher, ob wir diese Frage im Jahr 2023 überhaupt noch stellen sollten. Eine stringente Marketingstrategie entsteht, wenn du drei gute Sätze zu Papier bringst und alle dazu bringst, "Amen!" zu sagen – und wenn jede Abweichung von dieser Strategie entsprechend gekennzeichnet wird. Die Kollaborations- und Marketing-Management-Tools, die uns für verteilt arbeitende Teams zur Verfügung stehen, reichen aus, um den Herausforderungen von Raum und Zeit zu begegnen. Wenn du immer noch der Meinung bist, dass alle zur gleichen Zeit im selben Raum sitzen müssen, um ihre beste Arbeit zu leisten, solltest du wahrscheinlich in eine Zeitmaschine steigen und zurück ins Jahr 2010 reisen. Die besten Talente arbeiten eigenständig besser als unter Druck. Wenn jemand im Team kein Erwachsener ist, trenne dich von ihm.

Wie bleibst du bei Trends, Technologien und KI auf dem Laufenden, um sicherzustellen, dass dein Team die effektivsten Marketingstrategien umsetzt?

„Neueste“ und „effektivste“ sind nicht gleichbedeutend. Und als Führungskraft solltest du aufpassen, dich nicht mit Details aufzureiben, wenn deine eigentliche Aufgabe ist zu führen, zu vertreten, zu testen und zu entscheiden. Ich empfehle, Leute im Team zu haben, die auf solche Themen spezialisiert sind. Lass sie dich über Potenziale informieren, die du vielleicht ins Portfolio aufnehmen möchtest. Aber bitte – BITTE – sei vorsichtig bei Hypes rund um algorithmische Marketingmechanismen. Preise, Partnerschaften und sogar Postkarten führen oft zum Erfolg, wo SEO versagt.

Wie balancierst du in einer auf Daten und Kennzahlen fokussierten Branche die Bedeutung quantitativer Daten mit qualitativen Erkenntnissen und Instinkt für den Erfolg?

Daten sind für das nützlich, wofür sie nützlich sind. Aber ich bin bei den meisten Methoden skeptisch. Und ich bin derjenige, der den Begriff „DataOps“ für IBM geprägt hat und gerade eine Keynote auf der DataOps-Konferenz in Shanghai gehalten hat. Aber Daten zeigen nur, was in Bezug auf ein oder zwei spezifische Aspekte funktioniert zu haben scheint. Letztlich ist das wertvollste Feedback das der bestehenden Kunden.

Naturgemäß spreche ich hier aus der Perspektive eines B2B-Marketers. In der Massenmarkt-B2C-Welt sind Kennzahlen wahrscheinlich deutlich wichtiger, weil du keine so enge Beziehung zu den Kunden hast.

Welche Tipps hast du, um dein Team zu motivieren und dazu zu bringen, seine Ziele konstant zu erreichen und zu übertreffen?

Mach die Ziele persönlich, aber sei vorsichtig, sie nicht zu übermäßig quantifizieren. Eine einzige gute Idee ist oft wichtiger als eine hohe Rücklaufquote aus einer Kampagne, bei der am Ende nur Interessenten ohne echte Kaufabsicht herauskamen. Die eigentlichen Fragen sind doch: Ist die Organisation erfolgreich? Lieben uns unsere Kunden? Sind wir integer? Glauben wir, dass wir für unsere Familien und Gemeinschaften in die beste Richtung gehen?

Wie gehst du mit leistungsschwachen Teammitgliedern um?

Es hängt davon ab, was du unter „Leistungsschwäche“ verstehst. Ich versuche, Menschen im Rahmen des Vertretbaren zu coachen. Aber grundsätzlich ist es für uns und für sie oft besser, wenn sie weiterziehen. Sie müssen vermutlich woanders arbeiten, um ihr Potenzial zu entfalten. Ich würde niemals behaupten, für jeden die ideale Teamkollegin oder der ideale Teamkollege zu sein. Es gibt so etwas wie „Chemie“. Und wenn die einfach nicht stimmt, dann stimmt sie eben nicht.

rnrnWas ist deine beste Eigenschaft als Führungskraft? Menschen zum Lachen zu bringen, wenn sie lieber weinen, kündigen oder dem Druck des Geschäfts nachgeben möchten.rnrnrnrnWelche schlechte Management-Gewohnheit sollte verschwinden? Übermäßiges Zurückhalten an Mittelmaß, das als "Teamgeist" getarnt ist.rnrnrnrnWelchen einzelnen Rat würdest du angehenden CMOs geben? Weniger auf „Marketing“ konzentrieren und mehr auf Märkte.rnrnrnrnWas liest du aktuell? Aidan Levys monumentale Biografie des Jazzsaxophonisten Sonny Rollins.rnrnrnrnWelches Produkt, Tool oder welche Dienstleistung sollte es geben? Einen verlässlichen Bullsh*t-Detektor.rnrn

Welches Marketing-Tool in deinem Tech-Stack ist aus deiner Sicht am wertvollsten?

Aus offensichtlichen Gründen werde ich kein bestimmtes Softwareprodukt empfehlen. Aber ich kann sagen, dass es sehr gute Kollaborationstools für Projektverwaltung, Revisionen, Freigaben usw. gibt.

Unterschätze auch TikTok nicht.

Basierend auf deinen Erfahrungen und Erfolgen: Was sind die fünf wichtigsten Dinge, die du brauchst, um ein erfolgreiches Marketingmanagement-Team zu führen?

1 . Stellen Sie sicher, dass jeder im Team Ihre Kunden-Personas versteht. Zu viele Marketingteams denken fast ausschließlich darüber nach, den Nutzen ihres Produkts oder ihrer Dienstleistung so zu vermitteln, wie sie ihn wahrnehmen. Aber wer seinen Kunden versteht, versteht auch dessen sekundäre Anliegen, potenzielle Einwände usw. Das gilt besonders im B2B-Bereich, wo Ihr Zielkäufer sich mit den persönlichen Agenden anderer Personen in anderen Rollen innerhalb seiner Organisation auseinandersetzen muss – etwa einem CFO, der Rechtsabteilung oder dem Information-Security-Team.

Deshalb empfehle ich in der Regel, immer in vertikalen Märkten zu denken. Hersteller beispielsweise bevorzugen es, wenn Sie sie mit Themen wie Lieferketten, Lagerbestand, Kostenplanbarkeit und Fehlerquoten ansprechen. Finanzinstitute müssen dagegen vor allem wissen, dass Sie durch Ihre Lösung keine Probleme bei Audit und Compliance verursachen.

2. Zeichnen Sie die echte Customer Journey nach. Zu viele Marketer versuchen, den Erstkontakt und den Abschluss im selben Atemzug herbeizuführen. Das gilt besonders für weniger erfahrene Teammitglieder. Aber der Sales-Cycle, den Sie unterstützen, funktioniert in der Regel anders (wiederum, insbesondere im B2B). Sie müssen also verstehen, was erstes Interesse weckt, welche Kriterien für die Shortlist relevant sind und was letztlich den Abschluss herbeiführt. Und dieses genaue Verständnis der Customer Journey müssen Sie im Team verbreiten, damit alle Ihre Sales-Aktivitäten effektiv unterstützen können.

Wenn Sie zum Beispiel Ihre Lösung mit einer aktuellen regulatorischen Entwicklung verknüpfen, kann das ein guter Gesprächseinstieg mit einem Interessenten sein. Doch je näher die Entscheidungsphase rückt, umso wichtiger kann Ihr Versprechen werden, Kundenanrufe innerhalb von zehn Minuten zu beantworten. Diese Unterscheidung zu verstehen, hilft Ihrem Team dabei, zur richtigen Zeit die passenden Botschaften an die passenden Ansprechpartner zu vermitteln.

3. Verstehen Sie Ihre Konkurrenz – aber lassen Sie sich nicht zu sehr darauf ein. Natürlich müssen Sie wissen, was Ihre Wettbewerber tun. Doch zu viele Marketer lassen sich von diesem Rauschen zu stark beeinflussen. Sie enden dann oft a) damit, die Aktionen ihres Hauptkonkurrenten zu kopieren, weil sie glauben, dieser mache es ohnehin besser, oder b) führen blind Gegenmaßnahmen ein, nur als automatische Reaktion auf den Wettbewerb.

Im B2B-Bereich verlieren Sie die meisten Aufträge allerdings nicht an Wettbewerber. Die meisten Verluste entstehen, weil der Interessent zu keiner Entscheidung kommt und so beim Status Quo bleibt – einfach, weil Sie ihm nicht genug Motivation mitgegeben haben, seine Trägheit zu überwinden. Wenn Sie sich also zu viele Gedanken um die Konkurrenz machen, verlieren Sie gegen Ihren größten Gegner: das Trägheitsmonster.

4. Fördern Sie echte Kreativität außerhalb gewohnter Denkmuster. Zu viele Marketingmanager unterdrücken neue Ideen, indem sie "nein" statt "ja, und" sagen. Langfristig wird Ihr Team aber viel wirksamer sein, wenn Sie auch weniger perfekte und für Sie nicht sofort nachvollziehbare Ideen zulassen – denn der Zugewinn ist eine hohe Motivation unter Ihren Autoren und Kreativen. Der Preis für demotivierte Mitarbeitende hingegen ist ein sicherer Misserfolg.

5. Setzen Sie sich gegen interne Stakeholder durch. Zu viele Marketingfachleute lassen Produktmanager, Sales-Leiter oder andere interne Entscheidungsträger über Teamideen "abstimmen". Aber Produktmanager sind keine Marketer. Wenn Sie ihnen erlauben, Ihre Ideen konsequent abzulehnen, enden Sie mit belanglosen Inhalten und schlechter Stimmung im Team. Hören Sie also auf, alles im Ausschuss zu entscheiden. Kämpfen Sie für die besten Ideen Ihres Teams. Wenn diese Ideen nicht den erhofften Erfolg bringen, übernehmen Sie die Verantwortung. Wenn sie aber gut ankommen, nehmen Sie ruhig das Lob entgegen – und erinnern Sie etwaige Zweifler daran, dass sie Ihnen zukünftig vielleicht mehr Vertrauen schenken sollten.

Ich habe mehrere erfolgreiche Kampagnen durchgeführt, die einen konträren Ansatz verfolgten – z. B., indem wir zuerst erklärten, warum Interessenten unsere Art von Lösung nicht kaufen sollten. Meistens waren die Produktmanager und anderen internen Stakeholder dieser Unternehmen von der Idee nicht begeistert. Es war einfach zu weit entfernt von dem, was sie für unsere Mission hielten: den Leuten zu erzählen, wie großartig wir sind. Aber Lead-Generierung bedeutet nicht immer, den Leuten zu erzählen, wie toll man ist. Es geht darum, Engagement zu schaffen. Und diese Kampagnen waren sehr erfolgreich – denn die Pointe war natürlich, dass der Interessent nur dann diese Art Lösung kaufen sollte, wenn sie zufällig genauso aussieht wie unsere.

Abschließend: Wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die für die meisten Menschen besonders viel Gutes bewirkt – wie sähe diese aus?

Jagen Sie nicht dem Geld hinterher. Streben Sie nach Exzellenz. Geldjäger machen oft große Karrieren und führen dennoch ein leeres Leben. Wer hingegen nach Exzellenz strebt, findet in allem, was er tut, Sinn. Glauben Sie mir, ich kenne viele unglückliche reiche Menschen.

Wie können unsere Leser Ihrer Arbeit online am besten folgen?

Sie können es nicht. Ich halte mich sehr zurück. Allerdings erscheint bald ein Buch von mir. Sie können es schon vorbestellen unter thesoftwarerevelation.com!

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