Den virkelige grunnen til at CMO-er ikke varer

De fleste etteranalysene av CMO-perioder retter seg mot feil mål. Styrene peker på budsjettpress, markedsavdelingene peker tilbake på styrene, og AI får æren for å ha presset kostnadsposter som tidligere var urørlige.

Tallene bekrefter utskiftningen, om enn ikke forklaringen. Ifølge Forrester er gjennomsnittlig ansettelsestid for en CMO nå bare 3,9 år, ned fra 4,1 året før. Og litt over halvparten, eller 58 %, av Fortune 500-selskapene har en markedsdirektør som rapporterer direkte til administrerende direktør, ned fra 63 % året før.

Ingenting av dette forklarer hvorfor markedsledere har blitt skiftet ut i godt over et tiår, både i år med gode og dårlige budsjetter. CMO-er som ikke kommer seg forbi år tre, er ikke unntaket – de er normen.

Den egentlige feilen skjer tidligere, i en ansettelsesprosess som belønner vekst, kategoriforståelse og synlighet overfor styret. Men den tester ikke om administrerende direktør og CMO er enige om hva som kjennetegner et godt resultat. Dette er gapet ingen undersøker, og det er dette som avgjør hvem som overlever i rollen.

Gapet i dømmekraft

Jay Livingston tilbrakte seks og et halvt år som CMO i Shake Shack etter å ha bygget opp rollen i Barkbox. Han har en teori som ikke dukker opp i de vanlige etteranalysene.

En administrerende direktør trenger ikke å dele verdenssyn med økonomidirektøren, fordi tallene enten går opp eller ikke. Men en CMO er en annen type ansettelse.

«Hvis markedsdirektøren og administrerende direktør i selskapet går gjennom verden og ser på alt og sier: «Wow, dette er forferdelig», mens den ene sier: «Dette er fantastisk» … kommer det sannsynligvis ikke til å gå bra», sier Livingston.

Dette gapet løser ikke seg selv, det forsterkes. Det er her en CMO ender opp med å måtte forsvare instinktene sine overfor en sjef som ganske enkelt ikke ser ting på samme måte.

Selskaper tester sjelden for dette. De ser etter en kandidat som har oppnådd dokumenterte resultater et annet sted. De ser også etter kategoriforståelse, som kan vise kompetanse og demonstrere en tankegang som heller mot gjentakelse fremfor fantasi. Og ofte ønsker ledere å se en veksthistorie som tar seg godt ut i en presentasjon for styret.

«Dette er en relasjon som jeg tror ofte blir oversett», sier Livingston.

Det teamene må vurdere, er om administrerende direktør og den potensielle CMO-en deler en lignende tankegang. Eller om de ville pekt på den samme konkurrentens kampanje og reagert på samme måte. Og også om oppfatningen deres av hva som er smakfullt, skarpt eller verdt å gjøre, samsvarer før noen av dem signerer noe.

Det som holder en merkevare sammen

Mike Slatkin har sett dette utspille seg både fra byråsiden og fra innsiden av virksomheten. Han er strategidirektør og CMO i RYTChain. Hans syn på hvorfor noen merkevarer beholder formen under ny markedsledelse, mens andre ikke gjør det, koker ned til noe spesifikt. 

Om det fortsatt finnes en grunnlegger eller administrerende direktør som er tilstrekkelig involvert i virksomheten til å fungere som en slags tyngdekraft for merkevaren. Som Slatkin sier, har ny ledelse en tendens til å gå tilbake til merkevarens grunnleggende prinsipper.

Med mindre du har en grunnlegger eller administrerende direktør som har vært dypt involvert og ønsker å delta i den typen arbeid, finnes det egentlig ikke noen institusjonell form for ærefrykt for merkevaren …

Når du har noen som virkelig er investert i det merkevaren står for, har en ny CMO noe reelt å samordne seg med, utfordre og bygge videre på.

Men når denne personen ikke er der, eller har trukket seg bort fra merkevarens identitet til fordel for rene driftsmålinger, går markedsledelsen raskt i en runddans.

Og det er ikke fordi en individuell CMO mislyktes. Men fordi det ikke fantes noe stabilt under dem som de kunne samordne seg med i utgangspunktet. Som Slatkin bemerker, «de berømt korte CMO-periodene har ofte en sammenheng med dette.»

Det henger sammen med den bredere tilbaketrekningen av markedsføringen fra rommet der denne tyngdekraften i det hele tatt ville blitt merkbar. Færre CMO-er sitter nå nær nok administrerende direktør til å teste om de passer sammen i det hele tatt, langt mindre finne denne matchen.

Utfordringen oppstår når en CMO blir ansatt inn i et tomrom. De kommer inn et sted der ledelsen ønsker «en ny retning» uten å kunne si hvilken retning de ønsker. Dette fører til at CMO-er blir satt opp til å mislykkes før de har fått noe reelt handlingsrom.

De vil riktignok levere kompetent arbeid, men det vil likevel bli satt spørsmålstegn ved. Og ikke på grunnlag av kvaliteten, men på grunn av en mistanke om at noe er galt. Til syvende og sist har CMO-en uoverstigelige odds når retningen ikke er samordnet fra starten av.

Samordning, ikke enighet

Ingenting av dette betyr at en administrerende direktør og en CMO må være enige om alt. Livingston er nøye med dette skillet.

Det betyr ikke at du ikke ønsker et sted der dere kan utfordre hverandre, men dere må på en måte ha en følelse av at … vi tenker likt, vi finner skjønnhet i de samme tingene.

Det som kreves, er en felles forståelse av hva som kjennetegner et godt resultat, under uenigheten, slik at motstanden oppleves som samarbeid i stedet for forvirring. To personer kan diskutere gjennomføringen hardt og likevel være enige om hva de bygger mot. Men de samme lederne kan være enige om hver eneste taktikk og likevel avslutte forholdet mens de lurer på hva som gikk galt.

Det som står på spill her, blir bare større. KI komprimerer tidslinjene, påvirker hvor raskt budsjettene endres, og øker tempoet i hvor raskt en markedssjef må bevise sin verdi. Det fører til at det blir mindre tid til å oppdage manglende samsvar som svekker merkevaren, moralen og tilliten hos ledelsen.

Hva du bør spørre om før du signerer

Kjemien må stemme, og ingen av partene kan blindt stole på at den gjør det. Det er heller ikke noe en referansesjekk vil kunne avdekke. Ingrediensene og temperaturen må være riktige for at en oppskrift skal lykkes, og samsvaret mellom markedssjef og administrerende direktør trenger den rette kjemien for å fungere.

For markedssjefer som vurderer en stilling betyr dette en annen form for grundig undersøkelse enn den de fleste kandidater gjennomfører. Tidligere veksttall og samsvar med kategorien er grunnleggende krav. Det vanskelige spørsmålet er hva den administrerende direktøren faktisk synes er overbevisende, smakløst, pinlig og spennende – og om disse reaksjonene samsvarer med dine egne.

Det kan være så enkelt å få en oppfatning som å be den administrerende direktøren gå gjennom en kampanje, en lansering fra en konkurrent eller et merkevareøyeblikk de oppfattet som virkelig skarpt. Spør samtidig hvilken de syntes var pinlig, og hva de ville gjort annerledes i din situasjon. Lytt etter om begrunnelsene deres samsvarer med dine, eller viser et helt annet perspektiv.

Spør hva de var uenige om med den forrige personen i denne rollen – ikke om det var konflikt, men hva konflikten faktisk handlet om. Hvis svaret er taktikk og tidsplaner, er det et sunt forhold som håndterer normal friksjon. Hvis svaret stadig vender tilbake til smak, noe ingen av partene helt klarte å sette ord på, gjentar mønsteret seg.

For styrer og administrerende direktører som ansetter gjelder den samme logikken motsatt vei. Be kandidatene reagere der og da på et faktisk arbeid selskapet har lansert.

Deres ufiltrerte vurdering, før de har fått tid til å tilpasse svaret til det de tror du ønsker å høre, sier mer enn enhver casestudie i porteføljen deres.

Se på reaksjonen deres som et reelt vurderingskriterium, ikke som en myk ettertanke til en CV som allerede krysser av for alle krav.

Spørsmålet ingen stiller

Spør en administrerende direktør hva de så etter da de sist ansatte en markedssjef. Du vil sannsynligvis høre om veksttall, kategoriforståelse, salgsmuligheter og tilstedeværelse på ledernivå.

Finn ut hvor friksjonspunktene var med denne personen i løpet av de første seks månedene. Du vil oppdage at svaret vanligvis er en eller annen variant av smak.

Det vil sannsynligvis vise seg som en kampanje den ene elsket, mens den andre syntes var pinlig. Eller som en merkevarebeslutning som virket åpenbar for den ene, men uforståelig for den andre.

Ingen skrev denne uenigheten inn i stillingsbeskrivelsen eller forsøkte å avdekke den i utvelgelsesprosessen.

Hvis du lurer på hvorfor forholdet til den administrerende direktøren føles vanskeligere enn jobben burde være, kan du spørre hva som kjennetegner et godt resultat. Hvorvidt dere er enige, vil forme de neste tre årene – på godt eller vondt.

Hva skjer videre?

Opprett en gratis konto hos The CMO Club for å få innsikt om markedsføring og ledelse rett i innboksen din.