Fire endringer i tankesett markedsdirektører trenger for å lykkes i kompleksitet

Takket være digital transformasjon har vi markedsførere tilgang til mer data enn noen gang. Vi lever også i en verden som beveger seg raskere for hver AI-oppdatering

Denne berusende blandingen får CEO-er og CFO-er til å anta at mer data gjør at markedsføring kan fungere som en maskin. Forutsigbar, kontrollerbar og kvantifiserbar på måter som overser den nyanserte og forvirrende naturen ved menneskelige beslutningsprosesser. Dette har igjen ført til et sprik mellom ledernes forventninger, CMO-er og realitetene i markedet.

Resultatet er en verden der lederstillinger innen markedsføring er notorisk ustabile. Som Kathleen Schaub, foredragsholder, strateg innen markedsføringsledelse og forfatter av Markedsføring i den (store, omfattende, rotete) virkelige verden, uttrykker det: «CMO-er har den korteste tiden i toppledelsen.»

Schaub mener at vi må endre tilnærmingen vår til markedsføring i stedet for å forsøke å roe ned kaoset. Det innebærer å omfavne fire viktige endringer i tankesett, forankret i dagens realiteter.

Tankesett nr. 1: Tilnærm deg markedsføringsplanlegging som en investor

Å ta i bruk investortankesettet krever at CMO-er aksepterer at de fleste markedsføringsinvesteringer vil gi størst avkastning i fremtiden. «Tenk på 401(k)-ordningen din», sier Schaub. «Du forventer ikke all avkastning neste år. Markedet går opp og ned. Men langsiktig vekst forsterkes over tid. Det samme gjelder markedsføringsinvesteringer. Noen resultater kommer raskt. Andre trenger tid på å modnes.»

Dette endrer tilnærmingen din til budsjettbeslutninger: Resultatbasert markedsføring for raske gevinster, merkevarebygging for langsiktig verdi.

I likhet med investeringer i aksjemarkedet krever denne tilnærmingen tålmodighet og overbevisning under press om umiddelbare resultater. CMO-er må forsvare markedsføringsinvesteringer som kanskje ikke gir avkastning før etter kvartaler eller år. Gevinsten kommer når disse investeringene genererer avkastning uten ytterligere pengebruk. Markedsføringens svar på investeringsinntekter.

Tankesett nr. 2: Tilnærm deg kompleksitet som en navigatør

Planlegging i kaos forkledd som «beveg deg raskt og ødelegg ting» virker umulig, men det er nettopp det dagens CMO-er må gjøre. Og de fleste markedsføringsteam oppdager, ifølge Schaub, «at i det øyeblikket du lanserer en markedsføringsplan, er den allerede utdatert».

Å møte denne utfordringen med navigatørtankesettet betyr å ta i bruk Schaubs konsept med lagdelt tempo – der team implementerer ulike planleggingshorisonter for ulike deler av markedsføringen:

• Strategiske elementer (merkevareposisjonering, kjerneverdier) kan strekke seg over 3–5 år
• Årlig planlegging av større hovedsatsinger
• Kvartalsvis planlegging av kampanjer og justeringer av programmer
• Ukentlig eller månedlig planlegging av taktisk gjennomføring og kreative elementer

Denne lagdelte tilnærmingen gir stabilitet på kjerneområdene, samtidig som den opprettholder fleksibilitet der markedet krever det. Som Schaub sier: «Du må gi de som er nær kunden, muligheten til å endre ting raskt.»

Nøkkelen til denne tilnærmingen er «veifinning» – å ta små, trinnvise skritt og tilpasse seg basert på ny informasjon. Tenk på det som å finne veien i et ukjent sykehus. «Noen ganger går du ut av heisen, tar til venstre, og så tenker du: Vent litt, romnumrene stemmer ikke. Jeg må gå til høyre», forklarer Schaub.

Denne tilnærmingen forvandler måltall fra bakoverskuende resultatvurderinger til fremoverskuende navigasjonsverktøy. Schaub kaller dette «instrumentering», der markedsføringsdashbord blir som instrumentpanelet på et skips kommandobro, med flere måltall som viser kortsiktige indikatorer, langsiktige trender, forholdene i markedet og intern drift.

Tankesett nr. 3: Tilnær deg usikkerhet i markedet som en statistiker

Vi ønsker entydige svar: A førte til B. X forårsaket Y. Men markedsføring i den virkelige verden er ikke det minste likt et fysikkeksperiment. Det er et uforutsigbart og sammenfiltret kaos. Kathleen Schaub oppsummerer det best:

«Hjernen vår elsker årsak og virkning. Vi vil ha en grunn til alt. Men kundenes beslutninger involverer utallige sammenkoblede faktorer.» Med andre ord vant ikke kampanjen din på grunn av én enkelt taktikk eller ett budskap. Den vant (eller floppet) på grunn av en rekke påvirkninger. Det kan være prisene dine, konkurrentene dine, den økonomiske stemningen, tidspunktet eller kanskje til og med været.

Det er her statistikertankesettet kommer inn. Schaub hevder at dyktige markedsføringsledere ikke klamrer seg til ryddige forklaringer; de blir komfortable med sannsynlighet, mønstre og tvetydighet. «Ting skjer av en grunn, men det er ikke de entydige enkeltgrunnene hjernen vår lengter etter», sier hun.

Du har sannsynligvis sett attribusjonsmodeller som forsøker å presse kaoset i flere kanaler inn i et ryddig sektordiagram. Schaub godtar ikke dette. «Attribusjon hjelper deg litt med et visst antall ting, men det er ikke et verktøy for avkastning på investeringer.» Hun har sett selskaper helle budsjettet sitt inn i demonstrasjoner eller taktikker basert på siste berøringspunkt fordi en rapport sa det, og dermed sultefore langsiktig vekst.

I stedet bør CMO-er bruke verktøy som modellering av markedsføringsmiksen, rammeverk for testing og læring samt kausal AI. Se etter korrelasjoner, ikke bare rette linjer. Sammenlign resultatene med bransjedata og de beste kampanjene dine for å vite hvordan «bra» faktisk ser ut, og filtrer bort falske signaler.

Hvis dette føles ubehagelig, er det bra. Poenget er å bytte ut visshet med nyttige sannsynligheter: «Beveger jeg meg i en retning som over tid lar gevinstene hope seg opp?» Det er det riktige spørsmålet.

Tankesett nr. 4: Led markedsføringsteam som en økolog

Organisasjoner er ikke maskiner, de er økosystemer. Det som driver de beste markedsføringsteamene, er ikke individuelt talent, men helsen til hele systemet. De beste markedssjefene lærer å utforme markedsføringsorganisasjonen sin som økologer. De prøver ikke å styre seg gjennom usikkerhet med kommando og kontroll.

De gir dem som er nærmest kundene og sanntidsdataene, myndighet til å handle, tilpasse seg og dele det som fungerer. Schaub forklarer: «Prestasjoner oppstår i skjæringspunktet mellom individet og konteksten.»

Under en krise – som det nylige strømbruddet i Spania – tar folk initiativ, improviserer og løser problemer du ikke engang kan forutse. Du kan ikke programmere det, men du kan skape et slikt miljø.

Så hvordan leder du team som en økolog?

• Ikke fokuser bare på ferdigheter. Invester i konteksten: tydelige mål, psykologisk trygghet, tilgang til informasjon i sanntid og tillit.
• Oppmuntre til kontakt på tvers av avdelinger, mellom toppledelsen og førstelinjen, og gjennom tverrfunksjonelle prosjekter. Nye ideer og raske kursjusteringer kan komme fra uventede kilder.
• Prioriter læring. Kompleksitet betyr at fremgangsmåten raskt blir utdatert. Skap rom for å dele det som fungerer (og det som mislyktes), og løsne grepet om prosessdogmer.
• Vær et eksempel på tilpasningsevne. Folk etterligner ledere. Hvis du reagerer rolig på overraskelser og tar ansvar for feilene dine, vil teamet ditt gjøre det samme.
• Slipp til ideer fra ytterkantene. Bygg mekanismer som gjør det mulig for dem som er nærmest kundene, å synliggjøre hva som endrer seg i sanntid. Handle deretter.

Å bygge bedre båter

To ting skjer når du tar til deg disse tankesettene: et sunt markedssystem og smidige team.

Akkurat som fysisk velvære kommer organisatorisk helse fra gode, konsekvente vaner. Du kan ikke tvinge frem god helse. Du bygger den gjennom daglig praksis. Med smidighet kan du reagere effektivt på endringer.

Du trenger ikke en fullstendig omstart for å bevege deg i denne retningen. Endre tankesettet ditt noen få grader, så vil markedsføringsledelsen din over tid stake ut en ny og bedre kurs.

Slik bygger du en bedre markedsføringsbåt.