En vellykket markedssjef har mange roller, blant annet å lede markedsavdelingen i en organisasjon, utarbeide markedsstrategier og følge med på suksesser og fiaskoer. Hvordan kan en markedssjef skape en svært vellykket karriere? Hvilke verktøy, strategier og tilnærminger kan en markedssjef bruke for å lykkes? Som en del av denne serien hadde vi gleden av å intervjue Marta DeBellis.
Marta DeBellis
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eMarta DeBellis har global ekspertise innen å lede markedsføringen for B2B SaaS-selskaper med årlige tilbakevendende inntekter (ARR) fra hundrevis av millioner til flere milliarder. Hun har hatt ledende stillinger hos bransjeledere som Adobe, Intel, MRM/McCann Worldgroup og Instructure. Martas siste rolle som global markedssjef i HireVue innebar å drive go-to-market-strategien, merkevareposisjoneringen og vekstinitiativene rettet mot Fortune 500-selskaper. Som markedssjef i \u003ca href=\u0022https://www.dotmatics.com/\u0022\u003eDotmatics\u003c/a\u003e er Marta ansvarlig for merkevareledelse og for å skalere rekkevidden til selskapets løsninger. Hun trekker på sin brede erfaring fra store børsnoterte selskaper og vekstselskaper eid av private equity-fond for å drive digital transformasjon innen vitenskap.\u003c/span\u003e
Takk for at du gjør dette med oss! La oss begynne med: Hva tror du var et avgjørende øyeblikk som ledet deg inn på veien mot å bli markedssjef?
Tidligere i karrieren ville jeg, hvis du hadde spurt meg om hva drømmejobben min var, ha sagt: å lede markedsføringen i en region. Jeg hadde en lidenskap for å reise og lære om andre kulturer, og jeg sørget for å få markedsoppdrag både i EMEA og APAC. Da jeg begynte i Adobe, fortalte jeg markedssjefen at jeg var interessert i å ta et nytt markedsoppdrag, og snart dukket det opp en mulighet til å lede markedsføringen for hele Adobe i APAC.
Å påta meg den rollen var avgjørende på veien mot å bli markedssjef, fordi jeg fikk ansvar for alle aspekter ved markedsføringen i regionen og jobbet tett med regionens president for å drive virksomhetens økonomiske nøkkeltall. Denne brede erfaringen med markedsledelse og den nære tilknytningen til overordnede forretningsmessige hensyn var avgjørende ansvarsområder for å bli en vellykket markedssjef.
Kan du fortelle om den mest interessante historien som har hendt deg siden du begynte å lede selskapet ditt?
En av tingene som har vært nytt for meg i denne rollen, er å samle kulturen rundt vitenskap og teknologi. Karrieren min før Dotmatics har vært innen teknologiselskaper. Dotmatics kombinerer vitenskapelige data med datavitenskap, noe som innebærer å bruke teknologi og analyse til å støtte forskere som arbeider med livsviktige oppdagelser, fra kreftforskning til matmangel.
Førti prosent av de ansatte våre er ph.d.-utdannede forskere, og 65% av det 800 personer sterke teamet vårt arbeider med F&U. Kulturen innen vitenskapelige fagområder (som handler om oppdagelser og kunnskap) er svært forskjellig fra hypervekstbedrifter innen SaaS (smidige og resultatorienterte). Fokuset vårt er å samle det beste fra begge deler og være «bedre sammen» for å oppnå oppdraget vårt, som er å akselerere vitenskapelig innovasjon for å gjøre verden sunnere, renere og tryggere.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for?
Min aller første sjef etter universitetet lærte meg et par ting som har fulgt meg gjennom hele karrieren. Det første handlet om å gi tilbakemeldinger og be om tilbakemeldinger fra mennesker som arbeider for deg – den siste delen er viktigst.
Han lærte meg også å inspirere teamet ditt med det større oppdraget dere arbeider med, knytte det til ting som skjer i verden og til hvorfor det er viktig både for virksomheten og kundene. Det er enkelt hos Dotmatics, der vi får støtte forskere som arbeider med å utvikle nye personaliserte og forebyggende pasientbehandlinger, bruke alger til å lage klær og plast, eller til og med bidra til å reversere klimaendringene.
Kan du dele ditt favorittsitat om «livslærdom»? Hvordan er det relevant for deg i livet?
«Carpe diem» og «livet er et eventyr, ellers er det ingenting» har vært to mottoer gjennom hele livet mitt. Jeg har hele tiden utfordret meg selv til å prøve nye ting som er krevende og ligger utenfor komfortsonen min. Da jeg for eksempel fikk oppdraget i Adobe, pakket jeg sammen og flyttet familien min på fem til Asia i to år. Mens jeg var der, gjorde jeg også et stort karriereskifte for å lære en annen del av virksomheten, da jeg gikk inn i produktteamet i en rolle innen kundesuksess.
Som nevnt har det å bevege meg mellom svært forskjellige bransjer – fra utdanningsteknologi til HR-teknologi og nå biovitenskap – senest vært store eventyr som har utfordret meg på nye og spennende måter!
Kan du dele tre styrker, ferdigheter eller egenskaper som har hjulpet deg med å nå dette punktet i karrieren? Hvordan kan andre aktivt utvikle disse områdene hos seg selv?
1. Veksttankegang – alltid med et ønske om å lære nye ting.
2. Å være en som knytter mennesker sammen.
3. Å søke å forstå virksomheten, fra de overordnede økonomiske nøkkeltallene og målene, for å sikre at det jeg gjør, påvirker resultatet positivt.
Hvilke ferdigheter prøver du fortsatt å utvikle nå?
Å gjennomføre store endringer krever ofte en hårfin balansegang. Noen ganger kan jeg presse for hardt og for raskt for å få ting til å gå fremover. Jeg jobber med endringsledelse og med hvordan jeg kan være effektiv når jeg skal få teamet mitt med på laget. Og selv om dette gjelder teamet mitt, gjelder det også i samhandlingen med andre tverrfunksjonelle interessenter som kanskje ligger tre skritt bak der vi er.
Dette er spesielt avgjørende i et selskap som Dotmatics, som alltid må prioritere de komplekse behovene til forskere og vitenskapsfolk i feltet. Vi forsøker virkelig å holde vitenskapen i sentrum av alle beslutningene vi tar, slik at produktene og prosessene våre alltid styres av det som best støtter legemiddelutviklingens livssyklus.
Når du har nådd dette punktet i karrieren, hva mener du er de fem tingene du trenger for å bli en svært vellykket CMO?
- Du må tro på det du jobber med. For meg har formålet vært svært viktig når jeg har valgt mine siste roller. I Dotmatics er formålet vårt å fremskynde vitenskapen for å gjøre verden tryggere, sunnere og renere. Kundene våre arbeider hovedsakelig i FoU-fasen av legemiddelutviklingen, og jo mer vi kan hjelpe dem med å få legemidler raskere og mer effektivt ut på markedet, desto mer kan de hjelpe mennesker over hele verden.
- Vær datadrevet og ha fokus på ROI. Dotmatics ble bygget gjennom oppkjøp av vitenskapelige programvareverktøy i verdensklasse. For mange av disse verktøyene har vi en PLG-modell (produktdrevet vekst). Grunnlaget for virksomheten vår er å ha data som viser hvem som bruker verktøyene våre gjennom prøveperioder, og å følge konverteringen til kjøp. Vi tilbyr også en bedriftsplattform, og når markedene i økende grad legger vekt på lønnsomhet og kontantstrøm, er ikke effektmålinger alene nok til å være en vellykket CMO. Du må se på de totale kostnadene for markedsavdelingen, inkludert programkostnader, personalkostnader, kostnader for teknologistakken og reise- og andre utgifter, og knytte hver av dem til avkastning på investeringen samt til salgspipeline og inntekter. Attribusjon og modellering av mediemiks er også viktig for strategisk budsjettplanlegging.
- Oppretthold et robust nettverk for å rekruttere de beste talentene til teamet ditt. Jeg er takknemlig for å ha jobbet med noen fantastiske markedsførere og flotte mennesker gjennom årene. Jeg gjør en innsats for å ta kontakt og jevnlig høre hvordan det går, for å se hva de jobber med og hvordan karrieren deres utvikler seg. Jeg har vært så heldig å kunne ta med meg noen av disse talentene til hvert av mine tre siste selskaper.
- Sett kundeopplevelsen i sentrum. Som markedsførere kan vi noen ganger være ett nivå fjernet fra kunden, særlig i den virtuelle verdenen. Her i Dotmatics ser teamet mitt på budskapet og opplevelsen for både forskere og FoU- eller laboratorieledere. Jeg oppfordrer markedsførerne mine til å samarbeide tett med et medlem av salgsteamet og bli invitert med på salgssamtalene deres eller bruke tid på bransjearrangementer der de snakker med kunder. Det er også viktig å kartlegge kundens eller kjøperens reise visuelt og i budskapene, med kontaktpunkter på tvers av markedsføringen, og å bygge inn digitale kontaktpunkter for tilbakemeldinger fra kundene.
- Vær en markedsdirektør. Da jeg ledet markedsføringen i Adobe for Asia-Stillehavsregionen, måtte jeg fokusere på 15 ulike land. For virkelig å forstå de lokale markedsmulighetene og den aktuelle oppfatningen av merkevaren og produkttilbudene våre, brukte jeg tid sammen med lande- og salgslederne våre i hver region. En del av rollen min var å bidra til å bygge beslutningsgrunnlaget for investeringer som skulle drive vekst, og se på avveiningene mellom de ulike markedene.
Finnes det noen undervurderte ferdigheter eller egenskaper som du oppfordrer andre til ikke å overse?
Det viktigste jeg kommer på, er å håndtere tvetydighet. Dette er svært viktig for å utvikle ledere og mellomledere som kan finne ut hva de skal gjøre uten å bli fortalt det. Ofte er signalene fra markedet, kundene og den interne ledelsen ikke samstemte. For å sortere signalene og finne den beste fremgangsmåten vil en god markedsleder bygge et rammeverk med fokus på mål, målgrupper og ønskede resultater.
Hva er noen av hovedutfordringene andre CMO-er ofte strever med? Hva kan gjøres for å håndtere disse utfordringene?
CMO-er kan noen ganger bli holdt utenfor styrerommet fordi de kanskje ikke anses som like avgjørende for den overordnede forretningsplanen som en CFO eller juridisk direktør. Det må gjøres mer for å tydeliggjøre den enorme innvirkningen en sterk CMO som er orientert mot virksomheten, markedet og kundene, har på virksomheten. Markedsføringen har alltid hatt behov for et sterkt forhold til salgsavdelingen, men i økende grad er produktdirektøren og finansdirektøren like viktige for strategisk påvirkning. Bygg derfor relasjoner på tvers av toppledelsen, særlig med CPO, CRO og CFO.
CMO-en må også forstå markedet og samarbeide med produktavdelingen for å rette innsatsen mot områder der det finnes et differensiert verdiforslag og et betydelig marked for vekst. CMO-en må tydelig posisjonere både selskapet og produktene på en enkel og klar måte som flere målgrupper kan forstå. CMO-en må ta eierskap til inntektene (i samarbeid med salgsavdelingen) for å drive salgspipeline og sørge for at vekstmålene nås. Til slutt må CMO-en bruke tid med kundene for å forstå utfordringene deres, slik at det kan bygges innhold og programmer som treffer dem.
Hva mener du er den mest effektive måten å skille seg ut og skape innvirkning som CMO på?
Vær helt tydelig på hvordan arbeidet du gjør oppfyller virksomhetens mål på selskapsnivå, når det gjelder økonomi, kundebevaring og kundetilfredshet.
Hvis du kunne inspirere til en bevegelse som ville bringe svært mye godt til svært mange mennesker, hva skulle det være?
Jeg brenner for mentorskap og veiledning for kvinner og minoriteter innen teknologifag; det er noe jeg har bidratt til å bygge opp i selskapene jeg har jobbet i. Jeg skulle gjerne sett et bredere fellesskapsnettverk for naturlige matchingsmuligheter. Jeg ser for meg en bevegelse der mer erfarne ledere kan fylle ut styrkene og erfaringene sine, og bli satt sammen med noen som er nye i feltet, basert på samsvar med ferdighetene det er etterspørsel etter.
Til slutt, finnes det en person i verden som du gjerne skulle spist en privat frokost eller lunsj med, og hvorfor?
Jeg synes det er spennende å se og lese om vellykkede kvinnelige CEO-er innen teknologi, og skulle gjerne fått dem med på å hjelpe flere CMO-er med å gå inn i CEO-rollen. Melanie Perkins, CEO i Canva, eller Rachel Carlson, CEO i Guild, er to som dukker opp.
