Markedsdirektør sier at effektivitetsgevinstene fra KI skader markedsføringsbudsjettet ditt

Diego Lomanto har tilbrakt to tiår med GTM innen virksomhetsteknologi. Han er for tiden CMO i WRITER, en organisasjon som utvikler virksomhetsrettet AI for Fortune 500-selskaper.

Vi satte oss ned med Diego for å lære av erfaringene hans med agentisk AI innen markedsføring. Han fortalte oss hvorfor effektivitetsgevinstene fra AI ikke påvirker bunnlinjen i mange organisasjoner – og hvordan dette kan løses.

På transformasjonens frontlinje

Jeg heter Diego Lomanto og er CMO i WRITER. Vi utvikler virksomhetsrettet AI for Fortune 500-selskaper og hjelper noen av verdens største og mest gjenkjennelige merkevarer – som Vanguard, Clorox, Mars og KPMG – med å transformere markedsføringsdriften sin i stor skala.

Jeg har jobbet med GTM innen virksomhetsteknologi i rundt 20 år. Før WRITER var jeg i UiPath gjennom en av de avgjørende vekstperiodene i programvarebransjen for virksomheter. Jeg begynte da årsinntektene var på rundt $50 million og bidro til å skalere selskapet til over $1 billion gjennom børsnoteringen. Før det begynte jeg i Workmarket under Series A, bidro til å definere selskapets markedsposisjon som en løsning for administrasjon av arbeidsstyrken i virksomheter, og bidro til å drive oppkjøpet gjennom ADP.

På tvers av begge erfaringene så jeg konsekvent at vinnende selskaper lukker gapet mellom teknisk mulighet og operasjonell virkelighet i store organisasjoner. Dette gapet har vært min besettelse gjennom det meste av karrieren.

Da jeg begynte i WRITER i 2024, så jeg det enorme potensialet agentisk AI hadde til å forstyrre markedsføringen fullstendig slik vi kjenner den, og jeg visste at WRITER ville drive denne transformasjonen. WRITER er utviklet for forretningsbrukere, menneskene som står nærmest arbeidet og vet hva som ikke fungerer, og gjør det enkelt for ikke-tekniske personer som teamet mitt og meg å utnytte agentisk AI, bygge opp arbeidsflyter på nytt og endre måten vi arbeider på uten å trenge et ingeniørteam ved hvert eneste steg. Derfor er teamet mitt det første testtilfellet for alt WRITER gjør.

Jeg mener at markedsføring er testarenaen for AI, men akkurat nå finnes det ingen veiledning som viser noen hvordan «godt» i det hele tatt ser ut. Det er utrolig å stå i frontlinjen av denne transformasjonen og utvikle rammeverk og bruksområder som former hundrevis eller tusenvis av andre markedsføringsteam.

Hele GTM-flaten

Diego deler

Du kan ikke lene deg tilbake på én kampanje. Du må møte opp på en måte som konsekvent og gjenkjennelig er din egen.

Teamet mitt dekker hele GTM-flaten, inkludert etterspørselsgenerering, produktmarkedsføring, merkevare, innhold, kommunikasjon, feltmarkedsføring, kundemarkedsføring og analytikerrelasjoner for WRITER.

Vi selger til virksomhetskjøpere i Fortune 500-selskaper, noe som betyr at enhver kampanje samtidig må tilfredsstille en CMO som bryr seg om merkevareintegritet, en CIO som trenger svar om sikkerhet og styring, og en leder for et forretningsteam som bare ønsker å se meningsfulle resultater raskere. Hver kanalbeslutning, hvert budskap og hvert innholdsstykke vi publiserer, må fungere på tvers av alle tre.

Dette er også det mest konkurransepregede landskapet jeg har sett i løpet av 20 år i bransjen. AI komprimerer det som tidligere var flerårige teknologisykluser, til måneder. Virksomheter kjøper ikke programvare på samme måte som før, bundet til treårige avtaler. De evaluerer kontinuerlig.

Det betyr at vi må være til stede i markedet hele tiden og vinne oppmerksomheten til sofistikerte kjøpere som blir kontaktet av alle AI-leverandørene. Du kan ikke lene deg tilbake på én kampanje. Du må møte opp på en måte som konsekvent og gjenkjennelig er din egen.

Vi har jobbet hardt for å bygge denne posisjonen. Å beskytte den er en kontinuerlig oppgave.

Slik skaper AI-agenter operasjonell effektivitet

Den største operasjonelle endringen vi gjorde med AI var å ta mennesker ut av mesteparten av gjennomføringsarbeidet og erstatte dem med styrte AI-agenter som selvstendig kjører disse arbeidsflytene i stor skala.

Med gjennomføringsarbeid mener jeg oppgavene som tar mesteparten av en markedsføringsdags dag: utforming, redigering, formatering, videresending for godkjenning og tilpasning av innhold på tvers av kanaler. De er ikke de mest glamorøse bruksområdene, men de slukte den kognitive kapasiteten vi trengte til strategi, kreativitet og arbeidet som driver virksomheten fremover.

Vi begynte med arbeidsflytene som hadde størst effekt, ikke de enkleste. Tidlig i enhver AI-implementering er det en sterk dragning mot det som er enklest å automatisere. Det er nyttig for å skape trygghet, men det påvirker ikke forretningsmåltallene. Vi brukte en modell basert på effekt og hyppighet: Hvilket arbeid skjer hele tiden og følger et forutsigbart mønster? Det var der vi startet. Teamet vårt produserer nå 2.2x så mye med bare 1.25x vekst i antall ansatte – der AI håndterer gjennomføringsarbeid som står for omtrent 60-70% av denne gevinsten.

Slik kan AI-gevinster svekke markedsføringsbudsjettet ditt

Diego deler

Produktivitet er bare grunnlaget, og den virkelige verdien øker når du oppnår synlighet, differensiering og smidighet.

Det er et kontraintuitivt problem med disse effektivitetsgevinstene.

AI har heller ikke løst måleproblemet, noe mange markedsføringsledere håpet at det skulle ha gjort nå. Bare rundt 22 % av markedsførerne har infrastrukturen som trengs for å dokumentere markedsføringens direkte forretningspåvirkning.

Dette går tilbake til «produktivitetsfellen». I det øyeblikket du fremstiller AI som et effektiviseringstiltak, gir du økonomidirektøren din begrunnelsen for å kutte budsjettet ditt. Det virkelige spørsmålet til økonomidirektøren er ikke «Hvordan bruker vi mindre?» Det er «Hvordan ombalanserer vi forbruket i kategori 2 til kategori 1, der hver million konverteres til tjue millioner i salgsmuligheter?»

Alle markedsføringsutgifter må enten skape avkastning eller legge til rette for den. Når du har fremført dette argumentet, må du tydeliggjøre at produktivitet bare er grunnlaget, og at den virkelige verdien øker når du oppnår synlighet, differensiering og smidighet. Det er språket økonomidirektøren din snakker.

Hvorfor effektivitetsgevinster må følges opp med strategiske reinvesteringer

Det finnes en måleenhet jeg er mer stolt av enn effektivitetsgevinstene våre, men den er vanskeligere å få plass til på et lysbilde. Når teamet ditt ikke sliter seg gjennom gjennomføringen, tenker de annerledes. De tar større kreative sjanser. De bygger ting som har ligget i oppgavekøen i månedsvis.

Kalkulatoren for markedsførings-ROI med AI kom direkte ut av dette. Én person fikk endelig tid og mentalt overskudd til å bygge noe som hadde vært en idé på vent altfor lenge. Det er nå en av våre sterkeste ressurser for etterspørselsgenerering.

Denne typen innovasjon er viktig – det er slik du lukker gapet mellom forventning og virkelighet når det gjelder påvirkningen på bunnlinjens inntekter.

De fleste team opplever reelle produktivitetsgevinster, feirer dem og går videre. Seks måneder senere lurer de på hvorfor effektiviteten ikke viser seg i salgsmulighetene. Tidsbesparelsene var betydelige, men teamene fylte tiden med mer gjennomføringsarbeid.

Når AI ikke endrer det strategiske fokuset, og frigjort kapasitet blir til mer innholdsproduksjon i stedet for skarpere posisjonering eller sterkere kreativitet, endrer det ikke forretningsresultatene – strategisk reinvestering fant aldri sted.

Hvorfor mennesker alltid bestemmer retningen, selv når AI tar over mer av gjennomføringen

Den generelle mentale modellen vår er at mennesker setter retningen, og AI gjennomfører i stor skala. 

AI håndterer alt som følger et mønster: innholdstilpasning, arbeidsflytgjennomføring, samsvarskontroller, resultatrapportering, ruting og godkjenninger. Jeg trekker grensen ved punkter med «verdifull friksjon», der menneskelig ekspertise, dømmekraft og smak gjør en merkevare særegen. 

De fleste CMO-er undervurderer risikoen for merkevareforvitring i stor skala. Godt merkevarearbeid handler ikke bare om konsistens; det er av og til overraskende. Det tar valg som føles uventet menneskelige, og som fanger oppmerksomheten nettopp fordi de er uforutsigbare. AI er svært god til å lære mønstre og gjennomføre innenfor dem på en pålitelig måte, men den har ikke instinktet som skal til for å vite når det er helt riktig å bryte mønsteret. Mennesker må opprettholde kreativt mot.

Det finnes ingen utprøvd oppskrift på hvor grensen går, og målet flytter seg hele tiden. AI kan nå pålitelig håndtere oppgaver som krevde menneskelig dømmekraft for 18 måneder siden. En del av jobben består i å kontinuerlig vurdere hvor denne terskelen ligger.

Å trekke grensen feil i én eller annen retning skaper reelle problemer.

Hvorfor AI-agenter må kobles til systemene dine

Kritisk nok fungerer ingenting av dette hvis AI-verktøyene dine ikke er koblet til CRM-et, CMS-et, datavarehuset og plattformen for markedsføringsautomatisering. Hvis teamet ditt fortsatt bytter faner for å hente kontekst fra Salesforce eller HubSpot, arbeider dere ikke agentisk. En reell transformasjon skjer når du gir AI tilgang til systemene der arbeidet foregår, slik at hele markedsføringsmotoren beveger seg samlet, ikke bare isolerte deler.

Når dette er på plass, får du noe som er grunnleggende annerledes enn det de fleste team bygger.

Du kan være svært synlig og produsere innhold i stor skala på tvers av alle kanaler som betyr noe. Du kan bygge inn det som skiller deg ut – stemmen, perspektivet og identiteten din – i alt som produseres. Og du kan tilpasse deg i sanntid og endre retning globalt uten lag på lag med prosesser som bremser deg.

Det blir en markedsføringsmotor som alltid er på, alltid aktiv i markedet.

Hvorfor pålagt bruk av AI mislykkes uten engasjement

Diego deler

Du kan ikke pålegge deg vei til AI-bruk. Jeg prøvde. Det mislyktes.

Du kan ikke pålegge deg vei til AI-bruk. Jeg prøvde. Det mislyktes. Brukstallene endret seg ikke.

Det som endret kulturen, var noe enklere: en hackathon og en meme. Jeg samlet teamet, gjorde det morsomt og fikk det til å føles som om vi alle var med helt fra starten på noe sammen. Vi brukte et svært enkelt rammeverk med to akser: effekt og hyppighet.

Høy effekt, høy hyppighet? Det er den første agenten din. Lav effekt, lav hyppighet? Legg det til side, og ikke kast bort energien. Derfra laget vi klebelapper og festet dem på en vegg med endeløse daglige bruksområder som tapper tid uten å tilføre strategisk verdi.

Det er morsomt. Det gir energi. Og det gir teamet ditt noe å samles om – ikke et pålegg ovenfra, men et felles kart de har laget sammen.

Jeg gjorde også de tidlige brukerne «berømte». Ikke gjennom et formelt prisprogram. Jeg ga dem anerkjennelse i Slack når noen bygde noe som fungerte. Vi laget en kort intern videoserie der teammedlemmer viste hva de hadde bygget, og hva det gjorde mulig. Vi har tatt dette videre til LinkedIn og brukt disse videoene til å inspirere markedsførere utenfor vår egen organisasjon. De som lå foran, delte åpent. De som var mer nølende, så hva som var mulig for noen som lignet på dem, og som gjorde arbeid som deres, og ønsket å bli med.

Deretter laget jeg en intern meme: «Kan en agent gjøre det?» Hver gang noen kom til meg med en idé, en prosess som kunne forbedres eller et verktøy som skulle kjøpes, stilte jeg det enkle spørsmålet. Konsekvent, gjentatte ganger – og hvis du spør teamet mitt, irriterende nok. 

Men det fungerte. Før teamet tok noe opp med meg, visste de at de måtte svare på det spørsmålet, og det endret atferden vår ved å skape nye vaner.

Hvorfor CMO-er nå må trekke seg ut av arbeidet

Det meste av karrieren min trodde jeg at verdien min som markedsføringsleder kom av å holde meg tett på arbeidet: gjennomgå, godkjenne og være orientert om det som ble sendt ut. Å være portvakt var omsorg.

Jeg har kommet til å forstå at CMO-ens rolle har gått fra å være portvakt til å bli arkitekt. Du trenger ikke å være den siste som går gjennom alt. Helt ærlig ønsker ingen på teamet ditt det heller. Du bremser bare hele prosessen.

Du må bygge det riktige systemet fra begynnelsen. Det er en annen jobb, og den krevde at jeg ga slipp på en arbeidsmåte og, helt ærlig, en identitet jeg hadde bygget opp gjennom mer enn to tiår. Jeg prøver å være direkte om dette når jeg snakker med andre markedsføringsledere, fordi jeg ikke tror jeg var den eneste som opplevde denne endringen som et tap før jeg opplevde den som en gevinst.

Hvorfor CMO-er må brette opp ermene og finne forkjempere

Her er mitt råd:

Først og viktigst: Slutt å behandle innføringen av KI som et IT-prosjekt, og ta personlig ansvar for den. Jeg har sett det største gjennombruddet når CMO-en blir genuint praktisk involvert i KI. Ikke deleger transformasjonen til en komité eller vent på at IT skal gi deg en løsning. Sett deg heller ned, bygg noe, og forstå fra innsiden hva som er vanskelig, og hva som ikke er det.

Når du gjør det, skjer flere ting. Teamet ditt ser at ledelsen mener alvor. Du opparbeider deg troverdighet til å ta reelle beslutninger om hva som skal automatiseres, og hva som skal beskyttes. Og du gir teamet ditt det viktigste av alt: tillatelse til å stille spørsmål ved hvordan alt alltid har blitt gjort. Dette skiftet fra «Slik gjør vi det» til «Må dette fungere på denne måten?» betyr alt.

For det andre: Ikke stopp ved produktivitet. Det er den mest tilgjengelige gevinsten, så nesten alle stopper der. Men produktivitet er grunnmuren. Varige konkurransefortrinn kommer av å investere denne kapasiteten på nytt i differensiering: en skarpere merkevare, mer særegen kreativitet og kampanjene du aldri tidligere hadde kapasitet til å tenke på. Hvis KI ikke etter hvert påvirker hvor gjenkjennelig og tillitvekkende merkevaren din er, har du latt den mest verdifulle delen stå urørt.

Til slutt: Finn og aktiver pådriverne dine. Involver skeptikerne tidlig. Feir dem som bygger noe nytt, ikke bare dem som bruker det mest. Misunnelse viser seg å være en adopsjonsstrategi i verdensklasse.

Følg med videre

Du kan følge Diego Lomantos arbeid på LinkedIn og X.

Flere ekspertintervjuer kommer på The CMO Club!