Une réorganisation ne vous sauvera pas, mais la stratégie peut le faire
La plupart des responsables marketing connaissent trop bien la sensation d’une équipe qui semble dispersée. On ressent concrètement qu’une amélioration est possible à l’horizon. Dès que suffisamment de personnes adhèrent à cette idée, une nouvelle vision commence vite à s’installer.
Quelqu’un, peut-être vous, commence alors à esquisser en douce un nouvel organigramme. Cela semble être la meilleure option, un moyen de mettre la machine en route. Et cela donne l’impression que des mesures décisives sont prises. Mais cela ne répond presque jamais au vrai problème.
Quand la structure soutient une vision dépassée
Cette semaine, Meta a commencé à avertir environ 8 000 employés de leur licenciement, soit près de 10 % de ses effectifs mondiaux. Cette réorganisation s’inscrit dans le cadre du financement de ses ambitions en IA. Parallèlement, l’entreprise a revu à la hausse ses dépenses d’investissement prévues en 2026, pouvant aller jusqu’à 145 milliards de dollars.
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En apparence, il s’agit d’une démonstration de clarté stratégique audacieuse. Mais en y regardant de plus près, on retrouve le même schéma où une structure est remaniée au service d’un pari, plutôt que d’une stratégie clairement définie au préalable.
La note de satisfaction des employés de Meta a chuté de 25 % par rapport à son pic du milieu 2024, avec une baisse de 39 % de la note de culture d’entreprise. Cela signalait que l'organisation n’était peut-être pas prête à absorber le changement auquel elle se voit confrontée. Comme le partage un chercheur : « un personnel qui ne se sent pas en sécurité risque de ne pas permettre le changement souhaité. »
Si cette actualité est récente, restructurer une main-d’œuvre compétente n’a rien de nouveau.
C’est cet instinct qui a amené Shar VanBoskirk, Vice-Présidente et analyste principale chez Forrester, au sommet Activate d’Iterable pour présenter une autre démarche. Devant plus d’une douzaine de responsables marketing, le déjeuner de travail ressemblait plus à un examen stratégique qu’à une session classique.
VanBoskirk a avancé un argument que je n’ai entendu nulle part ailleurs. La structure d’une organisation n’est pas une affaire de RH, mais bien une question de stratégie. Et les dirigeants qui confondent les deux dépensent un véritable capital organisationnel dans la mauvaise intervention.
La structure définit la façon dont une entreprise place ses équipes et ses responsabilités pour remplir sa mission. Si vous n’avez pas défini cette mission, la structure ne produit que du bruit.
— Shar VanBoskirk, Vice-Présidente et analyste principale chez Forrester
Elle a commencé avec Motorola. Pendant des années, Motorola n’était pas qu’un fabricant de téléphones. L’entreprise définissait ce que pouvait être un appareil mobile, avec le Razr au sommet de la demande des consommateurs dans les années 2000. Mais alors que les smartphones redessinaient les attentes des utilisateurs, les dirigeants de Motorola sont restés ancrés dans leur identité de fabricant de beaux téléphones fins.
Ils ont organisé leur structure pour protéger cette identité, au lieu d’observer l’évolution du marché. Les priorités en ingénierie, les décisions produit, les stratégies de mise sur le marché, tout était tourné vers l’intérieur. Ils sont restés attachés à ce qu’ils avaient toujours été, au lieu de se tourner vers l’extérieur, à l’endroit où évoluait le marché. Lorsqu’ils ont finalement réagi, Apple puis Google avaient déjà redéfini ce qu’un téléphone pouvait devenir.
VanBoskirk n’utilise pas cet exemple comme un simple avertissement sur l’adoption technologique, mais plutôt comme une leçon structurelle. L’échec de Motorola ne relève pas du tout d’un loupé sur une catégorie de produit. Leur organisation était conçue pour renforcer une hypothèse stratégique qui n’était plus vraie – et fatalement, la structure a survécu à la stratégie.
1. La structure doit suivre la stratégie
Alfred Chandler, l’historien du management qui a passé sa vie à étudier la performance des entreprises, a constaté de façon répétée que les organisations qui se réorganisent avant d’avoir fait le travail stratégique finissent par reproduire les mêmes dysfonctionnements sous une forme différente. La stratégie est plus exigeante. Comprendre ce que l’on cherche à devenir demande plus d’efforts que de modifier des lignes hiérarchiques. C’est précisément pour cette raison que les dirigeants se tournent en priorité vers l’organigramme.
2. Il n’existe pas de structure organisationnelle idéale
C’est souvent cette idée qui déçoit. Les mauvaises structures perdurent grâce à la chimie, au sens collectif et à une certaine clarté partagée entre les personnes qui y travaillent. Les structures solides échouent quand les équipes n’ont pas confiance les unes envers les autres, ne comprennent pas le but, ou sont évaluées selon des critères qui nuisent à la collaboration. Cela signifie que la quête de l’organigramme parfait n’est, pour l’essentiel, qu’une distraction.
3. La structure doit soutenir la transformation de l’entreprise, pas seulement l’efficacité des équipes
Une réorganisation pensée uniquement pour votre service, sans tenir compte des relations interfonctionnelles ni des objectifs stratégiques globaux, ne résout qu’un problème limité. VanBoskirk a illustré ce point avec l’exemple de Best Buy. Lorsque son nouveau PDG a fait de l’expérience client le socle de toute l’entreprise, il ne s’agissait pas d’une simple initiative marketing. Cela a modifié les surfaces de vente, les systèmes d’incitation pour les associés, les outils clients et la composition des équipes. Tout cela servait un pari stratégique clair : se différencier par l’expérience client. Le succès a tenu à l’approche totale, et non partielle.
4. Les processus et les indicateurs peuvent fragiliser même la meilleure des structures
Elle a décrit une équipe marketing qui est passée à des méthodes de travail agiles. Ils ont délibérément changé leur indicateur de réussite, passant de la performance des campagnes aux comportements de collaboration. En conséquence, ils ont constaté à quelle fréquence les équipes collaboraient entre fonctions et noté combien de cycles de retour se produisaient avant le lancement. La performance des campagnes s’est améliorée par la suite. La structure a créé les conditions, mais ce sont les indicateurs qui les ont renforcées. Enfin, le processus a rendu tout cela concret.
Ce qui ne fonctionne pas peut être votre indice le plus précieux
Lorsque VanBoskirk rencontre des organisations marketing réellement performantes, elles ont tendance à partager quatre qualités. Elle les appelle alignées, définies, fluides et rapides.
Alignées signifie que la structure a été conçue intentionnellement pour servir la vision de l’entreprise. Et cette définition implique que chacun connaît son rôle et la façon dont il se relie à l’objectif global. Être fluide signifie que l’organisation peut bouger lorsque les circonstances changent. Cela permet aux personnes d’être conditionnées à agir en dehors de leurs habitudes sans que cela ne donne l’impression d’une crise.
Rapide signifie que les obstacles à la valeur client ont été volontairement supprimés et non accumulés discrètement au fil des années à cause de l’empilement des processus.
Le but n’est pas de se sentir à l’aise. C’est d’apprendre à être à l’aise avec l’inconfort. C’est ce qui permet à toute l’organisation de bouger quand un événement inattendu survient.
Pour les responsables marketing en particulier, cela implique d’effectuer le travail le plus difficile, et souvent invisible, avant de tirer sur le levier d’une réorganisation. Commencez par nommer ce que l’organisation existe pour accomplir. Menez avec le problème du client, la position sur le marché et les comportements nécessaires pour réussir.
À partir de là, la structure suit. Et les indicateurs doivent être conçus pour renforcer les bons éléments qui feront avancer l’entreprise.
Lorsque l’IA entre en jeu, la même logique s’applique. L’impulsion d’embaucher des responsables IA, de créer des équipes de transformation et de réorienter des ressources vers des flux de travail natifs à l’IA est compréhensible au vu du rythme du changement. Mais des capacités sans préparation organisationnelle ne sont qu’un outillage coûteux.
Meta redirige 7 000 employés vers de nouvelles équipes axées sur l’IA tout en en supprimant simultanément 8 000 autres. Que ce virage produise des résultats dépendra bien moins des outils que ces équipes reçoivent. Cela dépendra plutôt du fait que ces équipes comprennent le problème qu’on leur demande de résoudre.
Ce dernier point m’a ramenée à la conversation globale lors d’Activate. La keynote du matin a clairement démontré que le marketing propulsé par l’IA est une réalité immédiate. Il y a une demande de personnalisation en temps réel exploitant les données d’inventaire en direct. Les clients veulent des parcours capables de s’adapter instantanément et des conversations mobiles qui ne nécessitent pas de télécharger d’application.
La courbe des capacités est abrupte et s’accélère. Une technologie qui progresse vite dans une structure lente et rigide ne crée pas d’avantage. Au contraire, elle ajoutera une pression à une organisation qui n’est pas conçue pour l’absorber.
Les questions qui valent la peine d’être explorées avec votre équipe
Ce que VanBoskirk a offert à la salle n’était pas une réponse. Il n’existe pas de structure idéale, a-t-elle répété à plusieurs reprises, et elle le pensait vraiment. Elle a plutôt proposé une façon de réfléchir plus simplement avec une série de questions pour tester la solidité de votre configuration actuelle.
- Votre structure suit-elle une stratégie définie ou précède-t-elle une stratégie qui n’est pas encore arrêtée ?
- Les personnes dans l’organisation savent-elles précisément quel est leur rôle et comment il s’articule dans l’ensemble ?
- L’organisation peut-elle s’adapter quand cela est nécessaire, ou faut-il une restructuration formelle à chaque changement de priorité ?
- Vos indicateurs renforcent-ils les comportements que votre structure a été conçue pour créer ?
- Ou bien récompensez-vous les anciennes manières de travailler au sein d’une nouvelle hiérarchie de reporting ?
Ce ne sont pas des questions faciles. Elles sont plus complexes, et plus longues, que de redessiner un organigramme.
La plupart des responsables sentent déjà quand une réorganisation n’est pas la bonne réponse. Ils le perçoivent dans la salle lorsque le nouvel organigramme est affiché et que personne ne paraît soulagé.
En ce moment, le rythme du changement crée une pression constante pour agir vite et de manière visible. Ainsi, la discipline de travailler la stratégie avant la structure est peut-être la chose la plus précieuse qu’un responsable marketing puisse construire. Tout dépend d’où vous choisissez de placer vos paris.
Et ensuite ?
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