Une réorganisation ne vous sauvera pas, mais la stratégie oui
La plupart des responsables marketing connaissent trop bien cette impression que leur équipe semble éparpillée. On sent concrètement qu’une amélioration est possible. Si assez de personnes adhèrent à cette idée, une nouvelle vision ne tarde pas à émerger.
Quelqu’un, peut-être vous, commence discrètement à esquisser un nouvel organigramme. Cela peut sembler l’option la plus judicieuse pour lancer la dynamique. Et cela donne l’impression qu’une décision décisive est prise. Mais, presque jamais, cela ne s’attaque au véritable problème.
Quand la structure soutient une vision dépassée
Cette semaine, Meta a commencé à informer environ 8 000 employés qu’ils allaient être licenciés, soit environ 10 % de ses effectifs mondiaux. Cette restructuration vise à financer ses ambitions dans l’IA. Parallèlement, l’entreprise a relevé ses prévisions de dépenses d’investissement pour 2026 jusqu’à 145 milliards de dollars.
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À première vue, cela donne une impression de clarté stratégique audacieuse. Mais en regardant de plus près, on retrouve le même schéma : une structure s’adapte à un pari, au lieu d’une stratégie clairement définie au préalable.
La satisfaction des employés de Meta a chuté de 25 % depuis son sommet à la mi-2024, avec une baisse de 39 % sur les scores liés à la culture d’entreprise. C’est un signal que l’organisation n’est peut-être pas préparée à absorber le changement qui lui est demandé. Comme l’explique un chercheur : « Une main-d’œuvre qui ne se sent pas en sécurité peut potentiellement empêcher l’évolution souhaitée. »
Bien que cette actualité soit récente, restructurer une main-d’œuvre compétente n’a rien de nouveau.
C’est ce réflexe qui a amené Shar VanBoskirk, vice-présidente et analyste principale chez Forrester, au sommet Activate d’Iterable, pour proposer une autre approche. Avec plus d’une douzaine de responsables marketing dans la salle, ce déjeuner de travail ressemblait davantage à une véritable réflexion stratégique qu’à une simple session.
VanBoskirk a avancé un argument que je n’avais encore jamais entendu. La structure organisationnelle n’est pas une affaire de RH, mais relève de la stratégie. Et les dirigeants qui confondent les deux investissent véritablement du capital organisationnel dans la mauvaise intervention.
La structure est la façon dont une entreprise organise ses équipes et ses responsabilités pour atteindre son objectif business. Si vous n’avez pas défini cet objectif, la structure n’est que du bruit.
— Shar VanBoskirk, vice-présidente et analyste principale chez Forrester
Elle a commencé par l’exemple de Motorola. Pendant des années, Motorola n’était pas qu’un fabricant de téléphones. L’entreprise a défini ce que pouvait être un appareil mobile, avec le Razr au sommet du désir des consommateurs dans les années 2000. Mais, à mesure que les smartphones redéfinissaient les attentes, les dirigeants de Motorola sont restés ancrés dans leur identité de fabricant de matériels élégants et fins.
Ils se sont structurés autour de la préservation de cette identité au lieu d’anticiper les mutations extérieures. Les priorités de l’ingénierie, les décisions produits, les stratégies de mise sur le marché, tout était tourné vers l’interne. Ils sont restés proches de ce qu’ils avaient toujours été au lieu de regarder vers ce que devenait le marché. Lorsqu’ils ont réagi, Apple puis Google avaient déjà redéfini ce que pouvait être un téléphone.
VanBoskirk n’utilise pas cet exemple comme une simple mise en garde sur l’adoption des nouvelles technologies, mais sur la question de la structure. L’échec de Motorola n’est pas d’avoir manqué une catégorie de produit. C’est d’avoir organisé l’entreprise pour conforter une hypothèse stratégique qui n’était plus valable. La structure a donc survécu à la stratégie.
1. La structure doit suivre la stratégie
Alfred Chandler, historien des affaires qui a consacré sa carrière à l’étude de la performance des entreprises, a constaté que les organisations qui restructurent sans travail stratégique préalable tendent à reproduire les mêmes dysfonctionnements sous une autre forme. La stratégie est une tâche plus ardue. Définir ce que l’on cherche à devenir est plus difficile que de modifier l’organigramme. C’est précisément pour cette raison que les dirigeants commencent par l’organigramme.
2. Il n’existe pas de structure organisationnelle idéale
C’est précisément ce point qui tend à décevoir. Les mauvaises structures perdurent parce que les personnes qui y travaillent ont une bonne entente, un objectif commun et suffisamment de clarté pour avancer malgré tout. Les structures solides échouent quand les individus ne se font pas confiance, ne comprennent pas le but, ou sont évalués selon des critères qui nuisent à la collaboration. Chercher l’organigramme parfait est donc, la plupart du temps, une distraction.
3. La structure doit accompagner la transformation de l’entreprise, et non seulement l’efficacité des équipes
Une restructuration optimisée uniquement pour votre département, sans prendre en compte les interactions transverses et les objectifs stratégiques plus larges, ne résout qu’un problème étroit. L’exemple cité ici est Best Buy. Lorsque son nouveau CEO a placé l’expérience client au centre de l’organisation, cela a transformé bien plus que le marketing : la configuration des magasins, les systèmes d’incitation des équipes, les outils client et la composition des équipes. Tout cela au service d’un pari stratégique sur la différenciation par l’expérience client. Cela a réussi parce que c’était total, pas partiel.
4. Les processus et métriques peuvent ruiner même une structure bien conçue
Elle a décrit une équipe marketing qui est passée à des méthodes de travail agiles. Ils ont délibérément changé leur indicateur de succès, passant de la performance des campagnes aux comportements collaboratifs. En conséquence, ils ont observé la fréquence des interactions entre les équipes à travers les fonctions et noté le nombre de cycles de feedback avant le lancement. La performance des campagnes s’est améliorée par la suite. La structure a créé les conditions favorables, mais ce sont les métriques qui les ont renforcées. Enfin, le processus a rendu tout cela concret.
Ce qui ne fonctionne pas peut être votre plus grand indice
Lorsque VanBoskirk découvre des organisations marketing réellement performantes, elles partagent en général quatre qualités. Elle les qualifie d’alignées, définies, fluides et rapides.
Alignée signifie que la structure a été construite intentionnellement pour servir la vision de l’entreprise. Cette définition implique que chacun connaît son rôle et comprend comment il s’inscrit dans l’objectif global. Être fluide signifie que l’organisation peut s’adapter lorsque les circonstances évoluent. Cela permet aux personnes d’être conditionnées à agir en dehors de leur zone habituelle sans que cela soit perçu comme une crise.
Rapide signifie que les obstacles à la création de valeur pour le client ont été délibérément supprimés, et non accumulés discrètement au fil des années à force de couches de processus.
Le but n’est pas de se sentir à l’aise. C’est d’apprendre à être à l’aise dans l’inconfort. C’est ce qui permet à l’organisation entière d’avancer lorsqu’un imprévu survient.
Pour les responsables marketing en particulier, cela implique de réaliser le travail le plus difficile et le moins visible avant de chercher à tout restructurer. Commencez par nommer ce que l’organisation doit accomplir. Menez avec le problème client, la position sur le marché et les comportements nécessaires pour gagner.
À partir de là, la structure découle. Et il faut que les indicateurs soient pensés pour renforcer les bons leviers qui feront avancer le business.
Quand l’IA entre en jeu, la même logique s’applique. L’envie d’embaucher des responsables IA, de lancer des équipes de transformation et de réorienter les ressources vers des flux de travail natifs IA est compréhensible au vu du rythme du changement. Mais la capacité sans la préparation de l’organisation n’est qu’un outil coûteux.
Meta redirige 7 000 employés vers de nouvelles équipes axées sur l’IA tout en supprimant 8 000 autres postes. Que ce pivot produise des résultats dépendra bien moins des outils dont héritent ces équipes. Cela reposera plutôt sur le fait que ces équipes comprennent le problème qu’elles sont organisées pour résoudre.
Ce dernier point m’a ramené dans la conversation plus large chez Activate. Le discours d’ouverture du matin a clairement montré que le marketing propulsé par l’IA est déjà une réalité. Il existe une demande de personnalisation en temps réel basée sur des données d’inventaire en direct. Les clients veulent des parcours capables de s’adapter instantanément, et des conversations mobiles sans avoir à télécharger d’application.
La courbe des capacités est abrupte et s’accélère. Une technologie rapide dans une structure lente et rigide ne crée pas d’avantage. Au contraire, elle va accentuer la pression sur une organisation qui n’est pas conçue pour l’absorber.
Les questions à examiner avec votre équipe
Ce que VanBoskirk a proposé à l’auditoire, ce n’était pas une réponse. Il n’existe pas de structure parfaite, a-t-elle répété à plusieurs reprises, et elle le pensait sincèrement. Elle a plutôt offert une manière plus claire de réfléchir, avec une série de questions pour mettre à l’épreuve la configuration actuelle de votre organisation.
- Votre structure suit-elle une stratégie définie, ou précède-t-elle une stratégie qui n’a pas encore été clarifiée ?
- Les personnes qui y travaillent savent-elles précisément quel est leur rôle et comment il s’inscrit dans l’ensemble ?
- L’organisation peut-elle faire preuve de souplesse quand cela est nécessaire, ou faut-il une restructuration formelle à chaque fois que les priorités changent ?
- Vos indicateurs renforcent-ils les comportements que votre structure est censée encourager ?
- Ou bien récompensez-vous les anciennes façons de faire tout en mettant en place une nouvelle hiérarchie de reporting ?
Ce ne sont pas des questions faciles. Elles sont plus complexes et demandent plus de temps que de redessiner un organigramme.
La plupart des dirigeants sentent déjà lorsqu’une restructuration n’est pas la bonne réponse. On le perçoit dans la salle quand le nouvel organigramme est affiché et que personne n’a l’air soulagé.
En ce moment, le rythme du changement exerce une pression constante pour agir visiblement et rapidement. Ainsi, la discipline qui consiste à effectuer le travail stratégique avant le travail structurel est sans doute la chose la plus précieuse qu’un leader marketing puisse construire. Tout dépend d’où vous choisissez de placer vos paris.
Et après ?
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