Ce n’est pas l’IA qui a brisé votre marketing — c’est votre modèle décisionnel qui était déjà défectueux avec Colleen Goepfert
Adoption de l’IA: Les outils d’IA augmentent l’activité mais ne mènent souvent pas à de meilleurs résultats commerciaux, révélant ainsi des problèmes opérationnels.
Facteur humain: Les dirigeants sous-estiment l’importance de l’élément humain pour une IA efficace, ce qui génère peur et résistance.
Littératie décisionnelle: Une compréhension partagée des priorités et des risques est essentielle ; les organisations en sont souvent dépourvues.
Refonte des workflows: Repenser les processus fondamentaux, pas seulement les outils, est indispensable pour une intégration de l’IA réussie et cohérente.
Besoins de gouvernance: Une bonne gouvernance de l’IA repose sur la clarification des structures de décision à mesure que l’organisation évolue au-delà des phases d’expérimentation.
Il existe un schéma que Colleen Goepfert a observé à maintes reprises dans les organisations. Une équipe dirigeante décide d’adopter l’IA. Le volume augmente, la vélocité aussi. Puis, discrètement, les conversions commencent à chuter. On pointe du doigt la technologie. Mais lorsque Goepfert intervient pour décoder ce qui se passe réellement, la cause n’est presque jamais l’outil en lui-même.
Goepfert est conseillère exécutive stratégique et responsable go-to-market, avec plus de 15 ans d’expérience dans l’accompagnement de sociétés technologiques B2B lors de transformations complexes. Elle anime également le podcast Build Without Chaos où elle échange avec des responsables marketing, des fondateurs et des dirigeants évoluant dans des secteurs complexes ou critiques. Elle est donc particulièrement bien placée pour expliquer comment les erreurs peuvent avoir de graves conséquences.
Son diagnostic du moment actuel de l’IA est à la fois un miroir et un avertissement. Globalement, les outils ne posent pas de problème. Ce sont souvent les modèles opérationnels sous-jacents qui pêchent.
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De l’expérimentation à la couche opérationnelle
Pour la majorité des organisations marketing, l’adoption de l’IA suit un parcours classique : une personne défend un projet pilote, les équipes sont encouragées à « essayer l’IA », et les indicateurs d’activité montent pendant que les résultats business stagnent. Goepfert a passé l’année écoulée à aider ses clients à briser ce schéma en traitant l’IA comme une problématique d’infrastructure, et non comme une simple fonctionnalité à ajouter.
Le plus grand changement, c’est d’avoir déplacé l’IA de la couche d’expérimentation à la couche opérationnelle. Au lieu de demander aux équipes d’”essayer l’IA”, nous avons repensé la manière d’effectuer la recherche, la segmentation et l’analyse de performance, pour que l’IA accélère la prise de décision en amont.
Cette approche, dit-elle, a permis de raccourcir les cycles et de limiter les décisions de campagne réactives. Mais ce changement a nécessité un élément que la plupart des organisations sous-estiment : accepter d’examiner en profondeur la façon dont le travail est réellement approuvé, relu et décidé, avant même de toucher à un seul outil.
« Le vrai travail, ce n’est pas de concevoir l’outil, mais de repenser le fonctionnement du marketing et ses processus d’approbation, explique-t-elle. La conception des workflows compte bien plus que l’outil en lui-même. »
Les limites actuelles de l’IA
Goepfert garde un regard réaliste sur ce que l’IA peut réellement offrir aux équipes. Elle génère efficacement des options. Elle détecte des schémas et signaux bien plus vite qu’une équipe humaine. Mais elle est systématiquement en deçà dans un domaine critique : la résolution des arbitrages.
L’IA a constamment déçu lorsque les organisations s’attendaient à ce qu’elle remplace le jugement plutôt que de le soutenir. Les équipes qui ont sauté les changements de modèle opérationnel et tenté de superposer l’IA à des processus déjà dysfonctionnels ont constaté un impact minimal. Le problème ne venait pas des outils — c’était la clarté décisionnelle.
La différence entre générer des options et faire des choix est au cœur du travail de conseil de Goepfert. Elle cite un exemple concret où une équipe cliente a utilisé l'IA pour multiplier la création de textes publicitaires et de contenus, pour finalement voir les taux de conversion chuter, l’IA accélérant un problème d’alignement qui existait bien avant l'arrivée de l’outil.
« Ce que j'ai expliqué à ces dirigeants concernait justement un désalignement dans la définition de ce qu’était un prospect qualifié », se souvient-elle. « C'est l'IA qui accélère ces discussions de désalignement qui étaient déjà ignorées. »
Une fois que l’équipe s’est accordée sur cette définition, le flux d’opportunités a augmenté de 20 %. L’IA peut amplifier vos messages dans le vide, mais si vous souhaitez établir un vrai contact avec des humains, il faut partir d’une réflexion ancrée pour apporter de la clarté.
Le niveau humain que les dirigeants sous-estiment
Parmi les constats les plus récurrents que Goepfert partage avec ses clients figure l’idée que l’adoption d’outils est plus simple que le changement organisationnel. Ajoutez à cela le fait que les dirigeants sous-estiment systématiquement l’importance de la couche humaine pour que l’IA fonctionne réellement, et vous comprenez le problème.
L’IA redéfinit l’identité au sein des équipes marketing. Les dirigeants qui s’en sortent bien la présentent comme un partenaire de rédaction ou un éditeur, non comme un remplacement. Cela permet véritablement de préserver la créativité, le flux de travail et le moral dans une équipe.
Présenter l’IA comme un collaborateur plutôt qu’un substitut détermine aussi si les équipes se sentent suffisamment en sécurité pour expérimenter, échouer et itérer. Ce thème revient constamment dans les discussions. En l’absence de certitudes, c’est la peur qui domine. Peur de devenir redondant, d’être relégué ou de perdre les compétences qui faisaient de soi une personne précieuse au départ.
« En ce moment, il y a une inquiétude chez les personnes qui travaillent avec les outils d’IA : si cela fonctionne trop bien, vais-je être remplacé ? » remarque-t-elle. « Nous devons dépasser cela et vraiment comprendre la fonction que joue l’IA. »
Sa réponse tient à la gouvernance, non pas au sens bureaucratique, mais comme une compréhension partagée de qui décide, à quel niveau, et avec quelles informations.
Le déficit de compétences dont personne ne parle
S’il y a un concept central dans la vision de Goepfert, c'est bien la culture de la décision. Il devrait exister un langage organisationnel partagé autour des priorités, du risque et des compromis acceptables. Selon son expérience, ce déficit compte plus que n'importe quel manque technologique. Elle note que, « les équipes ne peinent pas parce qu’elles manquent de compétences en IA, mais parce qu’elles n’ont pas de langage partagé sur les priorités, le risque, et les arbitrages acceptables. »
Vous pouvez avoir plusieurs départements qui se disputent sur ce qu’est un risque acceptable. Les équipes en première ligne se frustrent lorsqu’elles ne sont pas écoutées, et lorsque les escalades n’aboutissent à rien, la direction manque de cap et tout s’engage sur une voie dangereuse. Goepfert est déjà arrivée dans des organisations où chaque niveau rencontrait la même friction sans que personne ne la nomme.
« J'ai discuté avec les personnes sur le terrain et elles m'ont toutes dit la même chose, » rapporte-t-elle. « Elles signalent ce qu’elles constatent et cela n’aboutit jamais à rien. » Quand elle a remonté cette même dynamique auprès de la direction, ils étaient eux-mêmes en désaccord sur la manière d’avancer.
Cela arrive trop souvent, et honnêtement, la solution aussi. Goepfert suggère un simple exercice : chaque semaine, faites revoir les priorités à votre équipe, même si cela paraît redondant.
« Cela crée une organisation vraiment sereine, » dit-elle, « et cela permet à chacun de comprendre son rôle et comment il contribue au succès de l’entreprise. »
Ce que les dirigeants doivent repenser en priorité
Quand on lui demande quel système ou flux de travail marketing la plupart des dirigeants devraient reconsidérer activement, la réponse de Goepfert est claire. Et (surprise !) il ne s’agit ni du calendrier éditorial, ni du modèle d’attribution, ni de la pile technologique. Elle met plutôt en avant le travail fondamental.
Les dirigeants devraient repenser la façon dont les décisions marketing sont prises, pas seulement la façon dont le travail est exécuté. L’IA oblige à repenser qui décide de quoi, à quel niveau, et avec quelles informations. Sans cette clarté, l’IA ne fait qu’accélérer la confusion existante.
C’est la thèse centrale de Build Without Chaos, qui va au-delà du marketing jusqu’au modèle opérationnel plus large de toute organisation en forte croissance. Le podcast existe, explique-t-elle, car les environnements à forte croissance ont tendance à confondre l’urgence avec la stratégie, et l’IA accélère désormais cette erreur à une vitesse sans précédent.
« L’IA ne peut pas résoudre le problème d’alignement, » dit-elle sans détour. « Elle ne peut pas résoudre la question des personnes qui s’alignent sur les priorités de l’entreprise. Nous aurons donc toujours besoin des gens dans les entreprises. L’alignement ne disparaît jamais. »
Le travail préparatoire avant le pilote IA
Quand on lui demande ce qu’elle aurait aimé comprendre avant de lancer son premier pilote IA, la réponse de Goepfert est sans détour.
Les pilotes d’IA échouent silencieusement lorsque personne n’assume la responsabilité du résultat. Sans propriétaire clairement défini de la décision et une définition claire du succès, les pilotes génèrent de l’activité au lieu d’un réel impact.
C’est le genre de leçon qui ne devient visible qu’avec le recul, et que la plupart des entreprises sont encore en train d’assimiler en temps réel. Pour Goepfert, le signe qu’une organisation est prête à dépasser la phase d’expérimentation ne tient pas à la sophistication de ses outils, mais à la clarté de ses structures de prise de décision.
« La prochaine étape pour l’IA, selon moi, sera moins axée sur l’adoption et l’expérimentation que sur la gouvernance et la priorisation », affirme-t-elle. « Nous pouvons commencer à comprendre ce que nous devons prioriser et ce qui est le mieux pour notre entreprise et pour la croissance du pipeline. »
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