Le premier pas que la plupart des transformations IA négligent

Cette discipline, accepter de rester dans le flou plutôt que d’avoir la réponse immédiatement, est plus rare qu’elle ne devrait l’être.

L’État des organisations 2026 selon McKinsey, issu d’une enquête auprès de plus de 10 000 cadres supérieurs, révèle que 86 % des dirigeants estiment que leur organisation n’est pas prête à intégrer l’IA aux opérations quotidiennes.

Le même rapport met en lumière l’écart d’investissement. Pour chaque dollar investi dans la technologie IA, les organisations devraient en investir cinq dans leurs collaborateurs. La plupart font l’inverse, puis s’interrogent sur l’échec de l’adoption des outils.

Le problème n’a jamais été la technologie. Le problème, c’est ce que les dirigeants négligent avant de la choisir.

Verrouillez le cahier des charges avant de construire quoi que ce soit

Quand Checchio est revenue présenter sa stratégie de transformation à ses homologues, elle a pu leur rappeler leurs propres mots et leur démontrer comment ils s’intégraient dans le plan.

« Cela m’a aidée à leur dire : j’ai entendu ce que vous avez dit, voici ce que nous faisons, » explique-t-elle. « Voici comment nous allons intégrer cela à ce que vous construisez déjà côté produit, données ou technologie. »

Ce changement de posture, du pitch à la réflexion, modifie l’ambiance. Les dirigeants qui se sentent écoutés n’ont pas besoin d’être convaincus. Ils sont déjà prêts à dire oui avant même la fin de la proposition.

La plupart des initiatives de transformation IA n’atteignent jamais ce niveau car la stratégie est élaborée en vase clos, puis présentée comme un fait accompli. Le responsable marketing arrive avec une feuille de route et une liste de fournisseurs, et passe ensuite six mois à rechercher l’alignement qui aurait pu être construit lors de six semaines de discussions avant même la création de la feuille de route.

Maryssa Miller a vécu les deux aspects de cette dynamique. En tant que vice-présidente principale du commerce numérique et de l’engagement client d’EBG, elle gère le cycle de vie des membres, le programme d’emailing et la couche d’exécution marketing qui dépend entièrement de l’infrastructure organisationnelle mise en place par Checchio. Son analyse de ce qui se produit quand le travail préparatoire est négligé est sans détours.

« Il ne s’agit pas seulement de faire comprendre aux dirigeants pourquoi on prend cette direction, » explique Miller. « Ce sont aussi les équipes opérationnelles. Si elles n’y croient pas, vous aurez de la résistance de leur part. »

Il ne s’agit pas uniquement que les dirigeants comprennent pourquoi nous allons dans cette direction. Ce sont aussi les équipes qui exécutent. Si elles n’y croient pas, vous allez rencontrer de la résistance de leur côté.

Voilà ce que l’étude de cas sur la transformation IA ne mentionne quasiment jamais. Ni le choix des outils, ni les résultats des pilotes, ni les chiffres avant/après sur la productivité.

Ce moment où un dirigeant a dû s’asseoir avec un pair de la finance ou des opérations et poser de vraies questions inconfortables sur les faiblesses du marketing. Cette discussion n’a pas de support. Elle ne produit pas de livrable. Et elle est bien plus puissante que la plupart des outils déployés ensuite.

Faire avancer la stratégie et les preuves en parallèle

Ce qui rend l’approche d’EBG digne d’intérêt, ce n’est pas d’avoir eu un plan parfait. C’est d’avoir mis en œuvre la stratégie et engrangé de petites victoires simultanément.

Pendant que Checchio instaurait l’alignement organisationnel au sein du leadership, l’équipe de Miller menait des expériences à faible enjeu : un outil de génération de textes, des tests créatifs sur l’emailing, des travaux précoces de segmentation combinant pour la première fois des données internes et externes.

Il ne s’agissait pas vraiment de pilotes servant de business case. Mais d’instaurer la confiance, sous un autre prétexte.

« Nous avons donné aux gens la permission d’essayer, » affirme Miller. « Ce n’était pas une injonction. Là où d’autres entreprises échouent, c’est en imposant l’obligation d’utiliser l’IA pour augmenter la productivité. C’est une approche trop descendante, et les équipes finissent fortement frustrées. »

Ce n’était pas une injonction. Et là où d’autres entreprises échouent, c’est en disant qu’il faut absolument utiliser l’IA pour être plus productif. C’est trop descendant, et ça frustre beaucoup les équipes.

Elle décrit une situation rencontrée par de nombreux responsables marketing, quand la direction impose d’en haut de rendre l’organisation prête pour l’IA, en fixant un calendrier et des indicateurs sans montrer comment convaincre les collaborateurs.

L’approche injonctive confond adoption et conviction. On peut forcer l’utilisation d’un outil. On ne peut pas imposer la confiance en celui-ci.

Les petites victoires ont tout changé chez EBG. Lorsque l'équipe a vu qu'un outil d’IA de rédaction, formé selon leur guide de style interne, pouvait produire des textes conformes à la marque et validés par les rédacteurs – plutôt qu'entièrement réécrits – la proposition suivante présentait moins de risques. L'automatisation QA qui a suivi s'est faite plus facilement. 

Le moteur de merchandising exclusif mis en place ensuite a été encore plus simple à instaurer. Chaque victoire a réduit la friction pour la demande suivante.

Miller explique : « Quand nous avons trouvé ces petites victoires, nous avons continué à capitaliser dessus. Et cela a conduit à des succès de plus en plus importants. »

Cette séquence a plus d'importance que ce que la plupart des cadres de transformation n'osent l’avouer. Vous ne faites pas que bâtir des outils. Vous développez aussi la capacité de votre organisation à changer, et cela ne se fait qu’au rythme que vos collaborateurs peuvent absorber.

À quoi ressemble vraiment le fonctionnement transversal

Le moteur d’IA pour le merchandising d’EBG, un outil propriétaire basé sur leurs propres données et qui recommande et classe des offres dans un programme emailing fonctionnant à des milliards d’envois par an, n’est pas né du service marketing. Il a nécessité la collaboration des équipes data, analytique, produit et technologie poursuivant le même objectif, ce qui n'a été possible que parce que les bases étaient posées pour une collaboration entre ces équipes.

« C’est le fruit d’un grand travail d’équipe », explique Miller. « Tout le monde, de l’équipe data à l’analytique, du merchandising au marketing. C’est vraiment transversal. »

Checchio l’exprime clairement : « On ne peut pas négliger les équipes collaboratives et transversales. La confiance entre vos parties prenantes internes et les autres dirigeants – elle doit exister à tous les niveaux pour qu’une telle transformation ait lieu. »

On ne peut pas négliger les équipes collaboratives et transversales. La confiance entre vos parties prenantes internes et les autres dirigeants – elle doit exister à tous les niveaux pour qu’une telle transformation ait lieu.

Dans ce contexte, la confiance n’est pas un concept vague. C’est le mécanisme. La confiance interne détermine si une stratégie de transformation résiste à l’épreuve du terrain dans l’organisation, si l’équipe data partage l’accès, si le produit priorise l’intégration, si la finance valide l’étape suivante. Vous ne pouvez pas la fabriquer après coup. Il faut la construire avant d’en avoir besoin.

Si votre transformation IA peine à avancer, la question la plus utile n’est pas de savoir quel outil ajouter ou quel processus automatiser. Demandez-vous qui, dans l’organisation, n’a pas encore de vraie raison de souhaiter que cela réussisse, et allez discuter avec cette personne. Découvrez ce qu’elle pense que le marketing rate.

Faites-le avant de concevoir quoi que ce soit d’autre.

Et ensuite ?

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