Le PDG Matt Roberts : Les 5 éléments essentiels pour bâtir une carrière réussie en tant que CMO

L’entreprise pour laquelle je travaillais à l’époque a été rachetée par Schneider Electric et j’ai déménagé du Royaume-Uni vers les États-Unis. À ce moment-là, je n'étais plus entre l’IT et le marketing... J’étais à 100% un marketeur. J’ai ensuite occupé des postes de direction marketing chez Staples et Forrester, puis je me suis tourné vers le conseil. L’année dernière, je suis devenu CEO de Demand Spring.

Selon vous, quel a été le moment décisif qui vous a mené sur la voie du poste de CEO ?

Cela peut sembler un peu ennuyeux, mais il s’agit de la prise de conscience, et de la compréhension de l’importance, de l’alignement du marketing avec la stratégie de l’entreprise. On parle beaucoup d’alignement entre les ventes et le marketing — et ne vous méprenez pas, c’est important — mais en réalité ce n’est qu’une petite partie de ce qui est nécessaire.

Aligner le marketing avec les objectifs à court et à long terme (qu’ils soient commerciaux ou non commerciaux) de votre organisation est fondamental. Faire cela permet d’être aligné avec le Conseil d’administration et chaque dirigeant de l’entreprise.

Pouvez-vous partager l’histoire la plus marquante qui vous soit arrivée depuis que vous dirigez votre entreprise ?

Je pense qu’en débutant dans le rôle, on veut fixer une vision et la tentation est grande de vouloir tout changer d’un coup. C’est normal de vouloir montrer qu’on a un cap fort et qu’on s’attaque à de grandes transformations dont l’organisation a besoin. Pourtant, la plupart des entreprises n’apprécient pas les bouleversements massifs.

J’ai appris l’importance d’être chirurgical sur les aspects de l’entreprise que l’on veut optimiser ; il faut diviser les choses en objectifs à court et à long terme afin de les atteindre de manière la plus efficace possible. C’est un vrai changement d’état d’esprit.

Aucun de nous ne peut réussir sans aide en chemin. Y a-t-il une personne en particulier à qui vous êtes reconnaissant ?

Je suis totalement d’accord avec ce point de vue. J’adopte une approche un peu différente du mentorat, du réseautage et du soutien, et cela m’a vraiment aidé tout au long de mon parcours. Quand je pense au « réseautage », j’imagine des badges et des événements gênants, ce qui n’est clairement pas mon fort et ce n’est jamais très confortable pour moi.

Je suis convaincu que chacun devrait considérer le mentorat comme une entreprise s’appuie sur son conseil consultatif. Je me suis donc entouré de différentes personnes qui peuvent m’apporter des conseils dans diverses situations. J’appelle cela mon réseau de conseil. Lorsque j'ai besoin d’un avis sur une question de management, je vais voir une personne différente de celle à qui je demande conseil sur un sujet d’alignement financier, par exemple. C’est aussi une relation dans les deux sens, où je donne aussi du temps et des conseils aux membres de mon réseau.

Si je dois choisir deux personnes de mon réseau sur lesquelles je me suis beaucoup appuyé récemment, ce seraient Mark Sullivan (ancien président de Market One) et Doug Bewsher (ancien CMO chez Skype et Salesforce, et ancien CEO de Leadspace), qui m’ont beaucoup aidé à passer du rôle de marketeur à celui de CEO.  

Pouvez-vous partager avec nous votre citation préférée « Leçon de vie » ? En quoi a-t-elle du sens pour vous ?

« Le calme engendre le calme. » 

Cela peut ne pas sembler extrêmement inspirant, mais c’est très important aussi bien en leadership qu’en affaires. Lorsque nous sommes calmes, cela apaise aussi les gens autour de nous. Quand les gens sont calmes, ils prennent de meilleures décisions, sont capables de diriger de manière beaucoup plus efficace, et de rester concentrés — ce qui est essentiel en entreprise. Nous avons tous déjà côtoyé des organisations où le leadership était frénétique ou en colère, cela créé de la confusion et fait perdre la confiance. Cela ne veut pas dire qu’il faut balayer les problèmes sous le tapis — on doit juste les traiter de manière calme, concentrée et productive.

Pouvez-vous partager avec nous trois forces, compétences ou caractéristiques qui vous ont aidé à atteindre ce niveau dans votre carrière ? Comment les autres peuvent-ils activement développer ces domaines en eux-mêmes ?

1. Pour votre carrière, ayez un plan et une vision finale, puis décomposez vos objectifs de carrière en une vision sur 2, 5 et 10 ans. Quelqu’un m’a dit un jour que vous devez peindre vous-même votre tableau de carrière, sinon quelqu’un d’autre le fera pour vous. C’est tellement vrai. Combien de fois une organisation décide-t-elle de votre prochaine évolution professionnelle plutôt que de bâtir activement un plan avec vous, d’identifier les compétences et expériences nécessaires et de vous permettre de saisir les bonnes opportunités pour arriver là où vous souhaitez aller ? J’ai toujours pris cela très au sérieux et j’ai recherché ce dont j’avais besoin pour atteindre mes objectifs.
2. Être un apprenant actif. C’est une évidence, mais il faut prendre du temps pour apprendre. J’inscris toujours des plages spécifiques à l’apprentissage dans mon agenda : ma préférence personnelle est de lire ou de regarder une vidéo. Nous sommes très chanceux avec tous les formats et la disponibilité de l’information aujourd’hui. 
3. Être humble et écouter d’abord. L’arrogance et le fait d’avoir un gros ego sont parmi les pires caractéristiques d’un leader, tout juste derrière le fait de ne pas écouter. La plupart des gens me considèrent comme quelqu’un d’humble, et autour de moi, les personnes qui réussissent le mieux le sont aussi. Cela ne veut pas dire qu’il faut se retenir : vous devez partager votre expérience, vos connaissances et vos idées avec les autres. Mais écoutez les autres et ayez l’état d’esprit que tout le monde dans la pièce est égal. Vous n’êtes ni plus ni moins intelligent que qui que ce soit d’autre dans la salle.

Quelles compétences cherchez-vous encore à développer actuellement ?

Je cherche toujours à m’améliorer activement. Cela peut aller de l’apprentissage sur le leadership et sur la façon d’être le meilleur PDG possible, à la manière d’exploiter l’IA. Le domaine sur lequel j’essaie actuellement de me concentrer est d’identifier comment Demand Spring peut redonner à la communauté et faire entendre sa voix sur certains sujets. Je pense que les organisations et les marques commencent à s’affirmer et à définir clairement ce qu’elles défendent et comment elles redonnent. Cela va devenir de plus en plus important à l’avenir.

Maintenant que vous en êtes arrivé là, selon vous, quelles sont les cinq choses nécessaires pour être un CMO particulièrement performant ?

1. Un leader d’entreprise : Au début de ma carrière en marketing, je me concentrais uniquement sur ce qui se passait dans mon équipe marketing. Ce n’est que lorsque j’ai commencé à regarder au-delà (ce que l’entreprise cherche à accomplir ; ce qui se passe dans mon industrie et les industries voisines) que l’on m’a confié des opportunités de leadership plus importantes. Les CMO performants comprennent les finances de l’entreprise aussi bien que n’importe quel autre membre du comité exécutif, et savent relier leurs actions à la santé de l’entreprise.
2. Efficace dans la gestion des conflits : Cela peut sembler évident, mais être capable de gérer activement les conflits est plus important que jamais pour un CMO. Nous avons tous vu des dirigeants ignorer un conflit, ou le gérer à la dernière minute — aucune de ces méthodes n’est efficace. En tant que CMO, vous devez être à l’aise avec les conflits, mais aussi veiller à ce qu’ils restent productifs, sans bloquer l’organisation ou nuire à sa culture. En raison du positionnement du marketing et des fonctions diverses de l’organisation, les conflits peuvent être fréquents. En tant que CMO, votre devoir est de les gérer de façon productive, et que votre équipe fasse de même. Chez Demand Spring, nous avons adopté le principe suivant : « nous pouvons être en désaccord et en discuter, mais nous devons accepter d’agir ». Cela aide tout le monde à se recentrer lorsque le conflit dure trop longtemps. 
3. Créer une vision partagée et être un excellent manager d’équipe : L’organisation attend du marketing une vision à soutenir : où elle va, comment elle va se positionner sur le marché, quel est son but. La capacité à créer une vision partagée avec votre équipe de direction (y compris la direction élargie) est essentielle pour obtenir l’alignement de toute l’organisation. 
4. Ne jamais considérer le marketing comme une fonction de support : C’est particulièrement fréquent en B2B où, sans le bon leader, le marketing peut être vu comme une fonction d’appui. Positionnez toujours votre équipe et vous-même comme générateurs de revenus. 
5. À l’aise pour investir dans la technologie : Votre stratégie marketing repose sur la technologie et le contenu qui l’alimente. J’ai connu trop d’organisations qui n’investissent pas dans la technologie. Vous perdez du temps à vous disputer avec le service informatique, à utiliser des outils inadaptés, ou à trouver des solutions de contournement humaines. Résoudre les problèmes avec la technologie vous protège à long terme, tandis que l’absence d’investissement entraîne des tâches inutiles, des goulets d’étranglement et vous empêche de grandir à l’échelle.

Y a-t-il des compétences ou qualités sous-estimées que vous recommandez de ne pas négliger ?

Répétez sans cesse votre message et votre vision, et formez également votre équipe à le faire. Vous seriez surpris de voir à quel point la plupart des leaders communiquent mal avec les personnes deux niveaux en dessous d’eux dans l’organigramme. Le moyen le plus efficace est de favoriser cette répétition à tous les niveaux de l’organisation.

Gérez votre temps, protégez-le coûte que coûte, et assurez-vous que ni vous, ni vos collaborateurs directs, ne soyez les personnes débordées. Si vous l’êtes, ou si vous mesurez votre performance à votre niveau d’occupation, je vous garantis que vous ne resterez pas longtemps en poste de CMO. Assurez-vous de garder du temps pour réfléchir et apprendre, et protégez-le à tout prix. Quand je me retrouve dans cette situation, je me rappelle ce dicton : « un homme qui se noie entraîne les autres avec lui ».

Quels sont certains des principaux problèmes auxquels d'autres Directeurs Marketing (CMO) sont souvent confrontés ? Que peut-on faire pour relever ces défis ?  

1. Ne pas s’aligner avec la situation financière de l’entreprise. Mon conseil ici est de construire un partenariat solide avec le Directeur Financier (CFO) — il y a une raison pour laquelle le CFO est souvent l’exécutif le plus proche du PDG.
2. Tirer parti de la technologie et de l’IA. Je recommande de faire appel à un tiers pour auditer et évaluer la manière dont vous utilisez l’IA et la technologie afin d’atteindre vos objectifs.
3. Gestion des équipes. La gestion des équipes dans le marketing est difficile, car il existe de nombreux spécialistes très différents. C’est un peu comme dans le domaine médical à cet égard. Mon conseil est d’investir réellement dans des responsables d’équipes forts pour vos Vice-Présidents.
4. Briser les silos marketing. Ce problème existe depuis de nombreuses années et on essaie de le résoudre de différentes manières. Embauchez des responsables fonctionnels et adoptez un modèle opérationnel matriciel pour rassembler les équipes et les aligner sur un segment de marché.

Selon vous, quelle est la façon la plus efficace de se démarquer et d’avoir un impact en tant que CMO ?

Se lever, s’engager sur un objectif de chiffre d’affaires, et l’atteindre !

Si vous pouviez inspirer un mouvement de grande envergure en faveur du bien, lequel serait-ce ? On ne sait jamais ce que votre idée pourrait déclencher !

Nous devons trouver un moyen, en tant que société, de lutter contre les contenus clivants et les « fake news », qui créent une grande division entre les gens. L’histoire nous a montré que de grandes choses se produisent lorsque nous travaillons ensemble. Ne serait-il pas formidable que nous puissions utiliser nos connaissances pour construire un système qui nous permette de partager rapidement et efficacement des informations fiables, pour le bien de l’humanité ?

Enfin, y a-t-il une personne avec qui vous aimeriez prendre le petit-déjeuner ou le déjeuner ? Peut-être verra-t-elle ce message !

Mikel Arteta, manager et entraîneur de l’Arsenal Football Club. Il a accompli des choses remarquables pour construire une équipe tournée vers l’avenir ; il a su exploiter le potentiel des jeunes joueurs plutôt que de s’appuyer sur l’ancien modèle consistant à acheter des talents coûteux. Il y a beaucoup à apprendre de cette approche du leadership, et personnellement, j’aimerais comprendre comment il y est parvenu et quelles leçons il a tirées de cette expérience.