El primer paso que la mayoría de las transformaciones de IA omiten

Esa clase de disciplina, sentarse con la incomodidad de no tener aún la respuesta, es más rara de lo que debería.

El Estado de las Organizaciones 2026 de McKinsey, basado en una encuesta a más de 10.000 ejecutivos senior, descubrió que el 86% de los líderes cree que sus organizaciones no estaban preparadas para integrar la IA en las operaciones diarias.

El mismo informe deja explícita la brecha en la inversión. Por cada dólar que las organizaciones gastan en tecnología de IA, deberían invertir cinco en las personas. La mayoría hace lo contrario, y luego se preguntan por qué las herramientas no funcionan.

El problema nunca fue la tecnología. El problema es lo que los líderes se saltan en el camino hacia su selección.

Cierra el brief antes de construir cualquier cosa

Cuando Checchio volvió con esos mismos pares con la estrategia de transformación, pudo mostrarles sus propias palabras e indicar dónde aparecían en el plan.

"Ayudó poder señalar y decir: Te escuché decir esto, esto es lo que estamos haciendo", explica. "Así es como nos integraremos en las cosas que ya están construyendo en producto, datos o tecnología".

Esa reformulación, pasar de una propuesta a un reflejo, cambia completamente la dinámica. Los líderes que se sienten escuchados no necesitan ser convencidos. Ya están orientados al sí antes de terminar la propuesta.

La mayoría de los esfuerzos de transformación de IA nunca llegan a ese punto porque la estrategia se escribe de manera aislada y se presenta como un hecho consumado. El líder de marketing llega con una hoja de ruta y una lista corta de proveedores y luego pasa los siguientes seis meses luchando por la alineación que podría haber construido en seis semanas de conversaciones antes de que existiera la hoja de ruta.

Maryssa Miller vio ambos lados de esta dinámica. Como vicepresidenta senior de Comercio Digital y Compromiso con el Cliente en EBG, es responsable del ciclo de vida de los miembros, del programa de email y de la capa de ejecución de marketing que depende completamente de la infraestructura organizacional que ayudó a construir Checchio. Su opinión sobre lo que sucede cuando se omite este trabajo previo es contundente.

"No se trata solo de que los altos directivos entiendan por qué avanzamos en esta dirección", dice Miller. "También son los equipos que ejecutan. Si no creen en ello, tendrás resistencia de su parte".

No se trata solo de que los altos directivos entiendan por qué avanzamos en esta dirección. También son los equipos que ejecutan. Si no creen en ello, tendrás resistencia de su parte.

Esto es lo que casi nunca incluye el caso práctico de transformación de IA. No es la elección de la herramienta, ni los resultados del piloto, ni los números de productividad antes y después.

La parte en la que un líder debe sentarse con un par de finanzas u operaciones y hacer preguntas realmente incómodas sobre qué está fallando marketing. Esa conversación no tiene diapositivas. No genera un entregable. Y está haciendo más trabajo que la mayoría de las herramientas que llegan después.

Estrategia y pruebas en paralelo

Lo que hace que el enfoque de EBG valga la pena no es que tuvieran un plan perfecto, sino que ejecutaron la estrategia y lograron pequeñas victorias al mismo tiempo.

Mientras Checchio construía alineación organizacional a nivel de liderazgo, el equipo de Miller realizaba experimentos de bajo riesgo: una herramienta de generación de textos, pruebas creativas en email, trabajo temprano de segmentación combinando datos propios y de terceros que antes no se usaban juntos.

Estos no eran pilotos para justificar un caso de negocio. Eran construcción de confianza disfrazada.

"Dimos permiso a la gente para probar", dice Miller. "No lo habíamos hecho obligatorio. Y creo que otras empresas han fallado cuando dicen que debes usar IA para ser más productivo. Eso viene muy impuesto desde arriba, y los equipos se frustran mucho".

No lo habíamos hecho obligatorio. Y creo que otras empresas han fallado cuando dicen que debes usar IA para ser más productivo. Eso viene muy impuesto desde arriba, y los equipos se frustran mucho.

Ella describe algo que muchos CMOs ya han vivido desde el otro lado: que se les imparta una directriz desde arriba para preparar la organización para la IA, con un plazo y una métrica adjunta, y sin una ruta clara de cómo hacer que la gente llegue a ese punto.

El enfoque de mandato confunde adopción con creencia. Se puede lograr que la gente use una herramienta. No se puede obligarles a confiar en ella.

Los pequeños logros cambiaron eso en EBG. Cuando el equipo vio que una herramienta de inteligencia artificial para redactar textos, entrenada con su guía de estilo interna, podía generar contenidos alineados con la marca que los redactores aprobaban en lugar de reescribir, la siguiente propuesta llevó menos riesgo a la mesa. La automatización de QA que siguió fue más fácil. 

El motor de comercialización propietario que vino después fue aún más sencillo. Cada logro reducía la fricción de la siguiente petición.

Miller comparte: “cuando encontramos esos pequeños logros, seguimos construyendo a partir de ellos. Y simplemente condujeron a logros cada vez mayores”.

Este orden importa más de lo que la mayoría de los marcos de transformación están dispuestos a admitir. No solo estás construyendo herramientas. Estás desarrollando la capacidad de tu organización para cambiar, y eso solo ocurre al ritmo que tu personal puede asimilar.

Cómo se ve realmente un equipo transversal

El motor de comercialización de EBG impulsado por IA, una herramienta propietaria basada en sus propios datos que recomienda y clasifica ofertas a lo largo de un programa de correo electrónico que opera con miles de millones de envíos al año, no provino del equipo de marketing. Requirió la colaboración de los equipos de datos, analítica, producto y tecnología trabajando hacia el mismo objetivo, lo cual solo fue posible porque ya existía la base para que esos equipos colaboraran.

“Fue un esfuerzo de equipo grande”, dice Miller. “Todos, desde el equipo de datos hasta analítica, y de comercialización a marketing. Es realmente un trabajo conjunto de todas las áreas”.

Checchio lo pone de manera sencilla: “No se puede pasar por alto la colaboración entre equipos transversales. La confianza de tus colaboradores internos y de otros líderes – tiene que estar presente en todos los niveles para que ocurra este tipo de transformación”.

No se puede pasar por alto la colaboración entre equipos transversales. La confianza de tus colaboradores internos y de otros líderes – tiene que estar presente en todos los niveles para que ocurra este tipo de transformación.

La confianza, en este contexto, no es un concepto blando. Es el mecanismo. La confianza interna determina si una estrategia de transformación sobrevive al contacto con el resto de la organización, si el equipo de datos comparte acceso, si el producto da prioridad a la integración, si finanzas aprueba la siguiente fase. No puedes construirla a posteriori. Debes generarla antes de necesitarla.

Si tu transformación en IA se está estancando, la pregunta más útil no es qué herramienta añadir o qué proceso automatizar. Pregunta quién en la organización todavía no tiene una razón para querer que esto tenga éxito y ve a conversar con esa persona. Averigua qué piensa que marketing está haciendo mal.

Haz eso antes de construir cualquier otra cosa.

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