La estrategia de salida como filosofía de liderazgo
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Trampa de la indispensableidad: Depender de la indispensableidad como líder puede obstaculizar el éxito del equipo y el crecimiento organizacional.
Liderazgo Fraccional: El trabajo fraccional muestra la importancia de planificar las salidas para impulsar la efectividad y agilidad organizacional.
Cruce, no asentamiento: Contrata según las necesidades de transformación más que por roles permanentes para alinearse con las demandas del proyecto.
Adopción de la IA: Los líderes que adoptan la IA sin agendas territoriales permiten una integración más rápida de nuevas herramientas en la organización.
Mentalidad de salida: Ver las salidas como oportunidades estratégicas puede mejorar la salud organizacional a largo plazo en vez de priorizar la permanencia personal.
Hacerte indispensable puede estar degradando tu liderazgo. Entonces, ¿qué sucede cuando un líder se posiciona para hacer precisamente eso? ¿Conduce a decisiones más limpias, equipos más fuertes y a dejar las organizaciones mejor de lo que las encontraste? Adriana Chocron cree que este es el camino.
Basándose en su trabajo como CMO fraccional en relanzamientos de marcas de telecomunicaciones y lanzamientos de mercado en América Latina y el Caribe, la experiencia de Chocron con la adopción de IA, la planificación de la sucesión y la transferencia de conocimientos apunta a la misma idea: que la indispensabilidad es una trampa, no un activo.
Todo éxito, explica, pertenece al equipo. Sin embargo, toda decepción le pertenece a ella. "Esa es otra historia", añade.
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La trampa de la indispensabilidad
Esta es una filosofía de liderazgo que enmarca todo lo que hace. Chocron es una CMO fraccional que dirige su propia consultora, TheMissingPiece.ai. En cualquier momento está integrada en organizaciones que atraviesan grandes transiciones entre relanzamientos de marca, lanzamientos al mercado y renovaciones estratégicas completas.
Chocron explica, "Creo que hay que ser una organización de mente abierta, una organización más moderna para comprender que ciertas personas para ciertos proyectos específicos no necesitan realmente mucha innovación en el día a día."
Su compromiso más reciente fue con Brava, una marca de telecomunicaciones de ATN International, donde pasó 20 meses liderando un relanzamiento completo de marca en los mercados del Caribe y América Latina.
Actualmente está trabajando en Colombia en una transformación similar y gestionando las primeras etapas de un lanzamiento de marca en modo oculto en EE.UU.
En cada compromiso, ya está planificando su salida, y te dirá que ese es exactamente el objetivo.
Revirtiendo el proceso
La mayoría de las culturas de liderazgo consideran las salidas como un fracaso. Una larga permanencia indica compromiso, mientras que una corta genera sospechas. Se percibe que los ejecutivos que permanecen están comprometidos, mientras que los que se mudan pronto son considerados inquietos o, peor aún, que no son adecuados.
Estas suposiciones están tan arraigadas en la manera en que las organizaciones contratan y evalúan el talento que la mayoría de los líderes las absorben sin cuestionarse su validez. Aquí es precisamente donde el trabajo fraccional muestra su valor fundamental.
Chocron explica cómo el modelo fraccional elimina todo esto.
"No juego a proteger ni mi puesto ni el de nadie", dice. "Juego a ser lo más efectiva posible para poder avanzar hacia otro proyecto."
Pero cuando estás inmerso en la política, la cultura y la trayectoria a largo plazo de una organización, la perspectiva puede parecer menos clara. La estructura fraccional refuerza lo que muchos líderes a tiempo completo no pueden ver o mantener por sí mismos.
Contrata para el cruce, no para la permanencia
La mayoría de las organizaciones, al enfrentar un cambio significativo, tienden a contratar posiciones permanentes y esperan que la experiencia cubra todas las brechas. Chocron ve esto como un error de categoría.
"Una gran transformación no va a ser mi primer día de clases," dice. "Eso va a ser un periodo. Es en ese momento cuando reúnes a todos los que crees que te ayudarán a dar forma a esto, y finalmente reconoces que tal vez no necesites mantener ese ejército en el futuro."
Las transformaciones tienen un arco definido, un conjunto específico de demandas y un punto natural de finalización. Ajustar el talento a esta realidad requiere disciplina, una que la mayoría de las organizaciones aún no ha desarrollado completamente.
La consultora de Chocron está construida sobre esta premisa. Cuando se integra, a menudo trae especialistas con ella, cada uno enfocado en una necesidad específica, cada uno con un horizonte claro.
Sin asiento que proteger
Los CEOs con los que trabaja actualmente, dice, no solo están abiertos a la IA, sino que la están utilizando activamente.
El desafío es que la adopción de IA a nivel organizacional suele carecer de propiedad. Y, a pesar de los mandatos de las juntas directivas y los altos ejecutivos, puede ser difícil saber por dónde empezar.
Algunos ya lo consideran como el tejido conectivo entre departamentos, con el objetivo de trabajar hacia sistemas compartidos en vez de silos paralelos.
Una gran transformación no va a ser mi primer día de clases. Habrá un periodo. Es en ese momento cuando reúnes a todos los que crees que te ayudarán a dar forma a esto, y finalmente reconoces que quizá no necesites mantener ese ejército en el futuro.
En su experiencia, Chocron ha notado que cuando los empleados permanentes se resisten a nuevas herramientas, particularmente a la IA, es porque tienen miedo. No de la tecnología en sí, sino de lo que esta implica para sus roles, su relevancia, su necesidad continua. Y aunque el miedo es racional, restringe el avance.
La seguridad laboral depende de ser la persona que sabe cómo hacer algo. Así que cuando llega una herramienta que puede hacer eso más rápido, la amenaza es real y la resistencia es lógica.
Ella no tiene ese problema. Las herramientas existen para hacerla más efectiva. Y como no tiene ningún puesto que proteger, las implementa sin dudar y sin la fricción organizacional que retrasa la adopción en otros lugares. Más importante aún, transfiere lo que sabe.
La mentalidad que abre el camino
Chocron opera con lo que ella llama una urgencia por la planificación de la sucesión, integrada en cada compromiso desde el principio. Y comparte esto con sus equipos desde el primer día.
Ustedes son el futuro. Yo vine aquí para ayudar con ciertas cosas. No estaré aquí para siempre y quiero que ustedes empiecen a pensar, ¿cómo se van a apropiar de esto de ahora en adelante?
Aunque esto suele ser un ejercicio formal cerca del final de una gestión, Chocron lo trata como una parte clave del trabajo, ejecutándolo en paralelo con todo lo demás desde el primer día. Un plan de sucesión escrito en los últimos meses de una gestión es un documento de entrega. Una filosofía de sucesión incorporada desde el comienzo produce líderes.
Perspectiva externa como ventaja estructural
Un plazo reciente puso esto en primer plano. Ante una línea de tiempo casi imposible para producir una presentación importante para accionistas, Chocron reunió a su equipo de Colombia y preguntó dónde estaban las fortalezas. Algunos miembros del equipo tenían experiencia con herramientas de IA, mientras otros eran escépticos.
Bajo presión, los experimentados comenzaron a enseñar, los escépticos empezaron a probar, y la presentación se concretó.
"Algunos de los empleados que no estaban tan abiertos de repente lo estuvieron por la presión de la situación," dice ella. Una semana después, el mismo equipo le dijo que ya no podían imaginar trabajar sin la herramienta.
No hubo ninguna orden de arriba que produjera este cambio. Fue el resultado de alguien sin una agenda territorial creando las condiciones para que las personas aprendieran unas de otras, y luego apartándose.
Por qué esto no es más común
Si este enfoque produce mejores resultados, cultiva equipos más fuertes y promueve la adopción más rápida de nuevas capacidades y el desarrollo genuino de liderazgo, ¿por qué no es más común?
¿Por qué las organizaciones siguen premiando la antigüedad por encima de la transformación y equiparando la longevidad con el compromiso?
Parte de la respuesta puede ser que la mentalidad orientada a la salida es realmente incómoda. Requiere que los líderes no se aferren a su puesto, lo cual va en contra tanto del ego como del incentivo.
Además, exige que las organizaciones midan lo que los líderes dejan tras de sí en lugar de cuánto tiempo permanecieron, lo cual es más difícil de evaluar y menos intuitivo de valorar.
Estrategia a largo plazo en medio de un enfoque a corto plazo
La mayoría de la cultura de liderazgo está estructurada alrededor de los intereses de la persona en el puesto más que de la institución a la que sirven. Alguien como Chocron, que llega pensando en su salida, puede anteponer la salud a largo plazo de la organización a su propia comodidad profesional. La mayoría de los marcos de evaluaciones de desempeño no están diseñados para recompensar esta forma de pensar.
Chocron relaciona esto con su propia formación. Su primera jefa en Estados Unidos, a quien atribuye directamente su forma de liderar, creó un espacio donde los errores se absorbían en la cima y no se trasladaban hacia abajo. "Ella nunca me dejaría caer. Nunca me echaría la culpa para salvarse. Luego sí me daría una lección." Esta perspectiva, dice, es lo que la hizo estar abierta al reto, dispuesta a intentar cosas que no tenía seguras, capaz de crecer de formas en las que de otro modo no se habría arriesgado.
Desde entonces, Chocron ha estado replicando ese ambiente en cada organización a la que entra. Entre la seguridad que brinda a sus equipos, la transparencia sobre su propia impermanencia y la inversión visible en quién llevará adelante el trabajo. Todo se remonta a una jefa que modeló cómo es liderar sin necesidad de proteger su propio puesto a costa de otros.
La filosofía vino primero
El modelo fractional ofrece tanto estructura como cronograma. Chocron admite que incluso cuando tenía cargos de tiempo completo, operaba de esta manera.
Era transparente sobre su propia impermanencia, formando a las personas a su alrededor con la misma urgencia. Y continúa midiendo su éxito por lo que sobrevive a su salida.
El camino fractional simplemente reforzó el tipo de líder que quiere ser.
Una estrategia de salida no es un documento que se archiva al final. De hecho, puede ayudar a dar forma a cada decisión en el camino. La prueba de este valor mientras se está presente es una cosa, pero lo importante es lo que queda después de tu partida.
"Una vez que plantas esa semilla," dice Chocron, "y una vez que abres la puerta y la gente siente que puede compartir y que es un espacio seguro para preguntar y aprender, el cielo es el límite."
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