Dina Wolfman Baker von Chief Outsiders über ihre fünf bewährten Marketingstrategien

Nach dem Studium nahm ich eine Stelle als Ghostwriterin für Sicherheitsingenieure bei einem Fortune-50-Versicherungsunternehmen an, während ich die Katalogtexte über Sicherheitsprodukte schrieb. Und diese unerwartete, eher alltägliche Nebenaufgabe brachte mich weiter zu führenden Marketingagenturen und schließlich in Unternehmens- und Nonprofit-Marketing- und Kommunikationsteams. Ich habe mich bewusst in jeden Bereich gestürzt, um so viel wie möglich über das Fach zu lernen, immer angelehnt an diesen Analyse-/Synthese-Prozess, mit Vorliebe für strategisches Denken und mit konsequenter Ausrichtung auf das Publikum.

Niemand kann Erfolg allein erreichen. Gibt es eine bestimmte Person, für die Sie besonders dankbar sind?

1998 half ich beim Aufbau einer neuen Tochtergesellschaft von Cigna und war dort als Marketingleiterin tätig. Das brachte mir viele neue Möglichkeiten und Herausforderungen. Ich lernte dabei außergewöhnliche Fachleute in allen Unternehmensbereichen kennen – wir alle waren handverlesen, um eine neue Kategorie in der Branche zu schaffen.

Unter ihnen war Jackie Reinberg, eine der kompetentesten Expertinnen im Bereich Mitarbeitervorteile. Aus irgendeinem Grund hat Jackie mich unter ihre Fittiche genommen. Sie zeigte ehrliches Interesse an meinem Erfolg – ein Vorbild, wie ich mittlerweile anderen helfe, voranzukommen.

Eines Tages sagte Jackie zu mir, ich sei großartig darin, das Geschäft zu vermarkten – aber ich würde mich selbst nicht vermarkten. Sie brachte mir bei, dass meine ausgezeichnete Arbeit allein nicht ausreicht. Um voranzukommen, müsse ich meine Beiträge aktiv den wichtigsten Führungskräften ins Bewusstsein rufen, selbstbewusst für Titel- und Gehaltserhöhungen eintreten – und nie vergessen, dass die Männer um mich herum genau das fast immer taten.

Was zeichnet Ihr Unternehmen besonders aus?

Es hat drei Jahre gedauert, bis ich mich entschieden habe, zu Chief Outsiders zu wechseln. Schon beim ersten Mal, als ich darüber nachdachte – nachdem ich eine ehemalige Kollegin kontaktiert hatte, die bereits gewechselt war – bin ich wieder ausgestiegen. Ich konnte mir diese wohlorganisierte Kombination aus Autonomie und Zusammenarbeit einfach nicht vorstellen. Doch letztendlich rief ich sie erneut an, und die Dinge schienen sich noch verbessert zu haben.

Mit dem Wachstum hat Chief Outsiders die kollaborative Umgebung weiter verstärkt, und ich wusste, dass ich Teil davon werden musste. Am wichtigsten ist, dass diese Zusammenarbeit nicht nur uns, sondern auch unseren Kunden zugutekommt. Ich spreche gerade mit einer Bank darüber, wie wir den strategischen Faden durch deren Marketingfunktionen ziehen können. Als ich erwähnte, dass ich einen Peer-Review unserer Arbeit einbauen könne – mit Einsichten von 15 bis 20 meiner CMO-Kolleg:innen – waren sie begeistert, so viele führende Marketing-Köpfe in die Arbeit einfließen zu lassen. Das ist die Magie von Chief Outsiders.

Arbeiten Sie aktuell an spannenden Projekten? Erzählen Sie uns davon!

Im Moment unterstütze ich ein Technologieberatungsunternehmen dabei, seine erste Marketingstrategie zu entwickeln und dann umzusetzen. Am meisten überraschte mich dabei, dass dies durch jemanden an mich herangetragen wurde, mit dem ich zuletzt vor 22 Jahren zusammengearbeitet hatte (bei der erwähnten Start-up-Tochter von Cigna). Seitdem hatten wir lediglich noch Kontakt über Social Media, mit gegenseitigem Interesse und Unterstützung für unsere jeweiligen Karriere- wie auch persönlichen Entwicklungen.

Jetzt ist er Vizepräsident bei einem großen Daten- und Analyseunternehmen. Ende 2022 erzählte er mir, dass sich ein Freund mit Marketingbedarf an ihn gewandt hatte und er gesagt habe: „Du brauchst nicht meine Firma, du brauchst Dina Baker.“ Infolgedessen arbeite ich nun mit einer außergewöhnlichen Gruppe zusammen, die eigens gegründet wurde, um herausragenden Mitarbeitenden eine großartige Erfahrung und faire Vergütung zu bieten – mit dem Ziel, ihren Kunden maximalen Mehrwert zu liefern. Und ich habe die Möglichkeit, dabei zu helfen, dieses Modell weiterzuentwickeln. Was kann es Besseres geben?

Bei so vielen verschiedenen Arten von Marketing – hat ein Bereich einen größeren Einfluss auf Unternehmen gehabt als alle anderen?

Ich denke nicht, dass wir pauschal sagen können, dass es einen bestimmten Aspekt oder Bereich des Marketings gibt, der den größten Einfluss hatte. Die Bedeutung jedes einzelnen Bereichs oder einer Kombination daraus variiert je nach Branche, Sektor, Unternehmensphase, Kundenprofil und so weiter. 

Gleichzeitig können wir den Einfluss des Digitalen nicht leugnen. Bereits 2005 begann ich bei einem globalen Industrieunternehmen, digitale Marketingstrategien in die von mir betreuten Geschäftsbereiche einzuführen. Ich argumentierte, dass die Suche (Search) effektiver ist, um ein Netzwerk auszubreiten, als dies durch Messestände auf Konferenzen möglich war. Die Verlagerung des Direktmailing-Budgets auf digitale Kampagnen ermöglichte eine zielgerichtetere Ansprache und höhere Flexibilität. Ausschlaggebend waren aber die Daten, die ich präsentieren konnte – die Möglichkeit, die Wirkung der Marketingausgaben wesentlich besser zu verstehen. Und als ich dann auch noch ein Six-Sigma-Projekt entwickelte, um den ROI von Produkteinführungs-Kampagnen zu berechnen, war die Begeisterung komplett.

Die Grundprinzipien jedoch haben sich nicht geändert und bleiben unverändert – die "Wachstumsantriebe" der Chief Outsiders helfen uns dabei, uns daran zu orientieren. Wir müssen zuerst als Geschäftsleute denken – das Unternehmen verstehen, wissen, wie es Geld verdient, was funktioniert und welche Herausforderungen bestehen. Neben diesen internen Erkenntnissen brauchen wir auch Wissen über Kunden und Wettbewerber. Daraufhin kann eine Strategie entwickelt werden, die Märkte, Angebot und Positionierung klar definiert. Anschließend identifizieren wir die Taktiken, Ressourcen und Messgrößen für die Umsetzung.

Wie oft probieren Sie eine neue Marketingstrategie aus und welche Kriterien muss sie erfüllen, bevor Sie sie umsetzen?

Oft werden wir hinzugezogen, wenn die bisherigen Strategien nicht mehr funktionieren. Manchmal reichen kleinere Anpassungen, doch meistens muss das Unternehmen neue Wege in Betracht ziehen. Alles beginnt mit den Unternehmenszielen, den Marketingzielen und den Buyer Personas.

Für mich sind die besten Strategien diejenigen, die am direktesten auf die Ziele einzahlen – und das möglichst auf mehrere Ziele gleichzeitig – und die dem Informationsverhalten und dem Entscheidungsprozess der Käufer entsprechen. So einfach ist das.

Ist es Ihrer Meinung nach besser, neue Marketingtaktiken auszuprobieren, oder sich an Bewährtes zu halten? Wie entscheiden Sie, wie Sie Ihr Budget und Ihre Ressourcen aufteilen?

Ich bin jemand, der Veränderungen liebt – daher probiere ich naturgemäß gerne etwas Neues aus. Aber es muss, wie bereits bei der letzten Frage erwähnt, auf einer soliden Strategie aufbauen. Und ich möchte nichts vorschnell ablehnen, nur weil es schon länger erfolgreich ist.

Wenn wir eine neue Herangehensweise testen, schauen wir, welche Ziele dadurch unterstützt werden und wie sie mit dem Entscheidungsprozess der Käufer verknüpft ist. Dann können wir Teile des Budgets von entsprechend ausgerichteten Strategien verschieben, ohne diese Bereiche zu kurz kommen zu lassen. Sobald Ergebnisse vorliegen, können wir datenbasierte Entscheidungen für eine weitere Balance aus Alt und Neu treffen und die Mischung entsprechend anpassen.

Basierend auf Ihren Erfahrungen – was sind Ihre fünf erfolgreichsten Marketingstrategien? Und welche Ergebnisse haben Sie erzielt?

1 . Primärforschungs-basierte Thought Leadership. In einem Beispiel habe ich gemeinsam mit unserem internen Marktforschungsteam und einem der führenden unabhängigen Forschungsinstitute neue Erkenntnisse zu den Anforderungen und Wünschen von Konsumenten im Bereich Mitarbeiterbenefits gewonnen. Dies diente als Ausgangspunkt für eine Thought Leadership-Kampagne zur Einführung eines neuen Geschäftsbereichs. Innerhalb weniger als eines Jahres – noch während der Produktentwicklung – konnten wir 25 Millionen Dollar Umsatz verbuchen. Wir wurden zum Marktführer und der Name des Unternehmens diente in der Branche als Gattungsbegriff für dieses Segment.

2 . Frühe Adopters gezielt ansprechen. Bei der Einführung einer disruptiven Innovation ist es entscheidend, die "Early Adopters" zu identifizieren und gezielt anzusprechen und deren Erfolg zum Vorbild für den Gesamtmarkt zu machen. Ein nationales B2G-Dienstleistungsunternehmen investierte in die Entwicklung eines Big-Data-Produkts, das für eine eher wandlungsunwillige Klientel disruptiv war. Wir führten Marktforschung durch, um die potenziellen Early Adopters zu finden, und entwarfen eine segmentierte, integrierte Event- und Digitalkampagne mit Schwerpunkt auf Thought Leadership und SEO. Damit wurde gezeigt, wie Innovation die Mittelbereitstellung zur Verfolgung grundlegender Ziele von Behörden unterstützen kann. Die Kampagne führte schnell zu einem 1-Million-Dollar-Projekt mit einem identifizierten Early Adopter. Das Produkt wurde innerhalb eines Jahres zum am schnellsten wachsenden Angebot des Unternehmens – sowohl eigenständig als auch als Ergänzung zu klassischen Dienstleistungen.

3 . Markenbotschafter unter Mitarbeitenden fördern. Wie ich in meinem aktuellen eBook anmerke, zeigen Studien, dass die Nutzung von Mitarbeitenden als Markenbotschafter die Reichweite mehr als verfünffachen kann. Die Förderung von Mitarbeitenden als Markenbotschafter ist daher essenziell. Dies lässt sich durch Entwicklung einer Markenbotschafts-Architektur erreichen, die sich an unterschiedliche Stile, Tonalitäten und Situationen anpasst – und durch Workshops, in denen Mitarbeitende zu deren Anwendung geschult werden. Eine Woche nach der Teilnahme an einem meiner Workshops für eine große regionale Non-Profit-Organisation erhielt ich einen Anruf von einer Teilnehmerin. Sie war gerade aus einem Meeting mit der Leitung einer Stiftung gekommen, die die Ausrichtung im Hinblick auf Förderprioritäten hinterfragte. Sie berichtete, dass sie das Training zu Markenbotschaft/Advocacy genutzt habe, um den Geldgeber mit der Marke zu verbinden – und dank dessen kam die Unterstützung der Stiftung zustande.

4. Über den Tellerrand hinausschauen. Einer der größten Fehler, die Menschen machen, ist, sich nur in ihrem eigenen Sektor oder ihrer eigenen Branche nach Marketingmodellen umzusehen. Es ist schwierig, sich im Wettbewerb abzuheben, wenn man diesen niemals verlässt. Besonders im B2B- und B2G-Marketing finde ich dieses Verhalten problematisch, weil wir oft glauben, dass (1) die Emotionen und Persönlichkeiten, die Menschen im Privatleben beeinflussen, beim Einloggen im Arbeitsumfeld an der realen oder virtuellen Schwelle zurückbleiben, und (2) es unmöglich ist, wie ein Käufer für blaue Widgets zu denken, wenn man selbst rote Dingsbums kauft.

Schauen Sie sich immer Praktiken aus anderen Bereichen an, basierend auf den Motivationen Ihres idealen Kundenprofils, um sie in Ihren Marketing-Mix zu integrieren. Eine Beratungsfirma im Regierungsbereich wollte eine Markenerweiterung rund um den Schwerpunkt auf Gleichstellungsergebnissen in ihrer Arbeit aufbauen. Gemeinsam haben wir diese Markenidentität auf verschiedene Weise entwickelt—eine davon war die Einführung eines Förderprogramms für gemeinnützige Organisationen (nicht die Zielgruppe), um sich für unentgeltliche Daten- und Beratungsdienstleistungen zu bewerben, die ihre Gleichstellungsziele unterstützen. Das war weit entfernt vom branchenüblichen Marketing. Es ermöglichte der Firma, sich sehr schnell von Wettbewerbern abzuheben, die zwar über Gleichstellung sprachen, aber diese Firma setzte sie tatsächlich um und lebte sie als Kernüberzeugung—ein Punkt, der den Zielkäufern, nämlich Führungskräften in Regierungsbehörden mit öffentlichem Auftrag, besonders wichtig war.

5. Seien Sie ein Integrator. Viele Organisationen gehen ihren Marketingaktivitäten unstrukturiert oder reaktiv an (was viele von uns bei Chief Outsiders als „Zufallshandlungen im Marketing“ bezeichnen) und erreichen wahrscheinlich nie eine ausreichende Rendite für ihren Einsatz an Zeit, Geld und Kreativität. Der Schlüssel zu einer effektiven Strategie ist Integration. Eine gute Idee, die sich nicht in die restliche Kampagne, Botschaft, Mission oder andere organisatorische bzw. Marketingziele einfügt, wird nicht ausreichend Ertrag bringen. Wenn alles integriert ist, stärkt jedes Element die anderen. Deshalb meide ich Fragen wie „Welches Marketingelement ist im Mix das wichtigste?“—das ist die falsche Frage. Die Frage ist, wie der Mix als lebendiger Organismus funktioniert und nicht als lose Ansammlung von Teilen. Als ich eine große gemeinnützige Organisation im Gesundheitswesen bei der Entwicklung ihrer ersten wirklich integrierten strategischen Marketingkampagne leitete, stieg die durchschnittliche Zahl der monatlichen Medienberichte um mehr als 45 % und der Website-Traffic vervierfachte sich. Das ist der Unterschied, den strategische Integration macht.

Können Sie eine Situation schildern, in der eine Strategie nicht die erwarteten Ergebnisse gebracht hat und was Sie daraus gelernt haben?

Ich habe festgestellt, dass, wenn wir uns an die Marketing-Grundlagen halten—Erkenntnisse sammeln und analysieren, eine solide Strategie entwickeln und einen Umsetzungsplan aufstellen—es zwei Dinge geben kann, die den Erfolg verhindern. Das Erste ist, dass das Unternehmen nicht zur Verantwortung gezogen wird. Ich habe erlebt, dass Unternehmen es nicht schaffen, den Umsetzungsmotor am Laufen zu halten, und dann der Strategie die Schuld für das Fehlen von Infrastruktur oder Führung bei der Umsetzung geben. Der andere Grund ist fehlende Kommunikation und Beteiligung unterwegs. Ich habe mit Organisationen gearbeitet, die wichtige Personen während der Analyse- und Strategiephasen außen vor ließen, und diese wurden dann zu Hindernissen in der Umsetzung. 

Auf der anderen Seite habe ich erlebt, dass frühzeitige und konsequente Einbindung der vermeintlichen „Problemfälle“ ein echter Gamechanger sein kann—nicht nur für die Marketingstrategie, sondern auch dafür, wie diese Menschen oder Gruppen zum Unternehmen insgesamt beitragen. Zum Beispiel hatte ein großes Industrieunternehmen Probleme damit, vorübergehend als unkooperativ empfundene aufgekaufte Unternehmen zu integrieren, die sich weigerten, über ihre bisherigen, unabhängigen Prozesse und Marken hinauszudenken und zu handeln. Ich habe die Führung aller Einheiten aktiv in eine umfassende Marken-, Botschafts- und Marketingstrategie eingebunden—und das katapultierte sie dazu, eine Neudefinition und Neuorganisation unter ihrem gemeinsamen Markenversprechen zu akzeptieren.

Welche Expertentipps können Sie denjenigen geben, die gerade erst beginnen, ihre Marketingstrategie zu entwickeln?

Machen Sie es nicht alleine. Ich weiß, das klingt eigennützig, ist aber nicht so gemeint. Es ist tatsächlich fast unmöglich, über die eigenen bisherigen Taktiken hinauszugehen oder außerhalb der eigenen Erfahrung zu denken, ohne externe Objektivität, einen breiten Blickwinkel und tiefgehende Kompetenz am Tisch zu haben. So kommen Sie viel effektiver und schneller ans Ziel. Daher ist es eine Investition, die fast immer langfristig Geld spart—und möglicherweise sogar Ihre Marke vor dem Niedergang durch schlecht umgesetzte oder fehlende Strategie bewahrt.

Abschließend, wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die einer großen Zahl von Menschen Gutes bringt, wie würde diese aussehen?

Die Bewegung, für die ich mich einsetze—wenn man es so nennen kann—besteht darin, dass jeder Mensch sich bewusst überlegt, wie er sich selbst einbringen kann, was ihm persönlich am Herzen liegt, und sich dann verpflichtet, dies auch umzusetzen. Das Beste, was ich tun kann, ist Beispiele zu geben, wie das aussehen kann.

Auf lokaler Ebene bin ich Präsident von meiner Synagoge. Ich habe dort schon viele Jahre Führungs- und Ehrenamtsrollen übernommen, um sowohl der Gemeinde zu dienen als auch mit den vielen lokalen Gruppen, mit denen sie zusammenarbeitet und in die sie investiert—insbesondere im Bereich soziale Gerechtigkeit. Ich glaube, dass Gemeinschaft eine entscheidende Grundlage ist, und das ist ein Weg, wie ich helfe, diese vor Ort zu stärken. Stellen Sie sich vor, wie es wäre, wenn wir alle helfen würden, dieses Fundament zu festigen.

Am anderen Ende des Spektrums zum lokalen Denken – also mit dem Blick auf die andere Seite der Welt – bin ich im Vorstand von Sambhali U.S., einer Organisation, die die mutigen Frauen und Mädchen in Rajasthan, Indien, unterstützt – einem der gefährlichsten Orte, um als Frau geboren zu werden. Diese Frauen und Mädchen setzen sich dafür ein, ihr Schicksal selbst zu bestimmen, ihre Stimmen würdevoll zu erheben und sich den Weg in die wirtschaftliche Unabhängigkeit zu ebnen. Die Auseinandersetzung mit Ungleichheiten ist grundlegend, um das Leben für alle zu verbessern. Während meiner gesamten Karriere habe ich offene und subtile Formen von Sexismus und sexueller Belästigung erlebt; es überrascht also nicht, dass ich es mir zur Aufgabe gemacht habe, aus der Perspektive der Stärkung von Frauen Gleichstellungsthemen anzugehen. Und wenn wir Frauen dort unterstützen können, wo es am schwierigsten ist, sich zu behaupten, kann man sich vorstellen, welche Kraft daraus entstehen kann.

Wie können unsere Leserinnen und Leser Ihre Arbeit online weiterverfolgen?

Über meine Marketingbeiträge, zu denen auch Veröffentlichungen zählen, können Sie sich auf meinem Profil auf der Chief Outsiders Website informieren: Dina Baker | Marketingberaterin für professionelle Dienstleistungen (chiefoutsiders.com)

Persönlichere Texte von mir finden Sie in meinen gelegentlichen Veröffentlichungen – meist zu sozialen Gerechtigkeitsthemen – auf meinem Blog: Baker's Dozen (bakersdozenpress.blogspot.com)

Ebenfalls im persönlichen Bereich habe ich einige Bücher veröffentlicht, über die Sie sich bei Baker’s Dozen Press informieren können: Startseite (bakersdozenpress.com)

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