Harri CMO Jennifer Ravalli darüber, wie man ein erfolgreiches Marketing-Management-Team führt

Ich habe in meiner Laufbahn nahezu jede Marketingrolle ausgeübt und ein Inkubator-Geschäft im Wert von 20 Millionen Dollar innerhalb eines der größten Unternehmen der Welt geleitet. Es macht mir Freude, einzigartige Startups zu skalieren und wiederholbare Umsatzmaschinen zu schaffen, um Unternehmen von 20 Millionen auf 200 Millionen Umsatz zu bringen. Ich habe Teams von zwei bis 130 Personen weltweit geführt. Die Entwicklung von Menschen ist das, was ich an meinem Beruf am meisten liebe. Besonders habe ich meinen Karriereweg darauf ausgerichtet, mehr Führungspersönlichkeiten zu entwickeln – mit einem speziellen Fokus darauf, mehr Chancen für weibliche Führungskräfte zu schaffen. Wir wachsen, indem wir andere unterstützen. 

Persönlich singe ich seit meinem zehnten Lebensjahr professionell. Ich habe meinen Abschluss an der NYU in Kommunikationswissenschaften und Massenmedien gemacht und New York City ist nach wie vor mein Lieblingsort auf der Welt. Ich bin mit einem wunderbaren Mann verheiratet (Mike Tebesceff), der meine Karriere zu 100 % unterstützt, und habe zwei tolle Kinder: Jack (4) und Samantha (fast 2). Wir leben an der Jersey Shore mit unserem schelmischen Goldendoodle namens Sunny. 

Welche drei Stärken, Fähigkeiten oder Eigenschaften haben Sie an diese Stelle Ihrer Karriere gebracht? Wie können andere diese Bereiche gezielt für sich aufbauen? 

1. Ich ergreife immer die Initiative: Die Aufgaben, die mich aus meiner Komfortzone herausgeführt und meine Grenzen verschoben haben, waren es, durch die andere auf meine Fähigkeiten und meinen Ansatz im Business aufmerksam geworden sind. „Das ist nicht mein Job“ existiert in meinem Wortschatz nicht. Seien Sie offen für interdisziplinäre Projekte mit Substanz, bitten Sie um Hilfe, wenn Sie sie brauchen, bieten Sie Ihre Hilfe an, wenn Sie können – so positionieren Sie sich langfristig zunächst als Business Leader, danach als Marketing Leader.
2. Pragmatisch, aber strategisch: Ich fühle mich gleichermaßen wohl damit, Aufgaben selbst zu übernehmen wie auch die Strategie zu entwickeln und kann flexibel zwischen beidem wechseln. Ich arbeite gerne „hands-on“ und so lehre ich auch – außerdem bitte ich niemals jemanden, etwas zu tun, das ich nicht auch selbst machen würde. Tauchen Sie tief in das Themenfeld ein, das Sie verantworten, aber seien Sie gleichzeitig in der Lage, sich auf die 11.000-Meter-Ebene zu heben – das ist oft die größte Herausforderung für jede Führungskraft.
3. Ich baue großartige Teams auf: Meine Superkraft ist es, Teams mit Potenzial zusammenzustellen, mit der richtigen Mischung an Fähigkeiten und Persönlichkeiten, die sich gegenseitig ergänzen und herausfordern, um neue Blickwinkel auf Ansätze oder Probleme zu entwickeln. Ich stelle ganz bewusst Menschen ein, die andere Sichtweisen als ich selbst haben, und wähle bevorzugt Kandidat:innen, die noch talentierter sind als ich. Das Vermächtnis einer Führungskraft ist nicht die eigene Leistung, sondern die Menschen, die selbst zu großartigen Führungskräften wurden – ich bin sehr stolz darauf, dass viele ehemalige Teammitglieder heute bei führenden Unternehmen und spannenden Startups Teams leiten. Suchen Sie nach Menschen mit der Fähigkeit, zu lernen und ihre Kompetenzen situationsbezogen einzusetzen – die Fähigkeit, Lösungen zu finden, ist wertvoller als alle Antworten bereits zu kennen. 

Mit welchen Strategien identifizieren und gewinnen Sie Top-Talente für Ihr Marketingteam und wie stellen Sie sicher, dass sie auch wirklich zu Ihrer Organisation passen?

Ich möchte großartige Talente gewinnen, indem ich ihnen biete, wirklich bedeutende, kreative und herausfordernde Aufgaben zu übernehmen, an denen sie über sich hinauswachsen können. Ich suche gezielt Unternehmen aus, die kurz davor stehen, von einem Startup auf die nächste Entwicklungsetappe zu kommen und etwas Besonderes für die Welt zu bieten haben – in dieser Phase beginnt ein Unternehmen, die Werkzeuge und Prozesse für die Skalierung auf 100 oder sogar 250 Millionen Umsatz einzuführen, und es braucht Talente mit besonderen Fähigkeiten, die sich in Grauzonen zurechtfinden, neue Wege ebnen und für die Zukunft aufbauen können. Außerdem bedeutet das meist, dass man einige der spannendsten und herausforderndsten Aufgaben seiner Karriere übernehmen wird. 

Wenn ich mit einem Recruiting-Team zusammenarbeite, gebe ich sehr ausführliche Profile an die Hand, welche Art von Talenten ich suche, welche Fähigkeiten und Erfahrungen sie mitbringen sollten, um eine wertvolle Ergänzung für unser Team zu sein. Meist habe ich die Gelegenheit, eine neue Funktion oder ein neues Team im Unternehmen aufzubauen oder die Aufgabe zu übernehmen, Innovations- und Inkubationsbereiche zu verantworten. Deshalb suche ich vor allem Menschen, die Teil von etwas Neuem sein und wirklich ihren persönlichen Fußabdruck hinterlassen wollen.

Wenn ich nicht mit einem Recruiter zusammenarbeite, übernehme ich einen Großteil des Sourcings selbst, indem ich potenzielle Kandidaten auf LinkedIn identifiziere, nach Empfehlungen frage oder direkt die perfekte Person anspreche, die bereits zuvor mit mir gearbeitet hat. Mehrere Menschen, die nun schon bei mehreren Unternehmen mit mir gearbeitet haben, sind mir auch zu Harri gefolgt. Außerdem gebe ich Bewerber:innen immer die Möglichkeit, mit einer meiner Referenzen zu sprechen. Einstellen ist eine wechselseitig vorteilhafte Beziehung: Kandidat:innen verdienen die Chance zu verstehen, was eine Zusammenarbeit für sie genauso bedeuten könnte wie für mich und mein Team. Als ich zu Harri kam, haben wir auf Social Media über den Aufbau eines #badass Marketingteams gesprochen; dieses Team wurde fast ausschließlich über persönliche Kontakte und das Bewusstmachen der großartigen Arbeit, die ansteht, gewonnen.  

Großartige Teams aufzubauen, ist etwas, worauf ich sehr stolz bin—das bedeutet zu überlegen, wie die Unternehmenskultur durch neue Impulse erweitert und nicht nur beibehalten werden kann. Ich suche Menschen, die etwas Neues einbringen und uns auf positive Weise herausfordern und verändern. Es ist leichter, sich einzupassen, aber herauszustechen und für Transformation zu stehen, ist viel schwieriger. Man muss davon begeistert sein und erkennen, wie das auch einen selbst und die eigene Karriere verändert.  

Nach welchen spezifischen Hintergründen, Eigenschaften oder Qualifikationen suchen Sie, wenn Sie für Management- und Führungspositionen einstellen?

Das hängt stark von der Wachstumsphase und dem Zeitpunkt im Unternehmen ab, in das ich einsteige. Es gibt erhebliche Unterschiede darin, wie man in Umgebungen unterschiedlicher Größe agieren muss, und ich habe Teams bei Fortune 100 Unternehmen, mittelständischen Unternehmen und Start-ups/Scale-ups geführt. 

In großen Unternehmen geht es vor allem darum, wie man sich im Ökosystem bewegt. Ich suche Führungskräfte mit tiefgehender Fachexpertise, die eine „Outside-in“-Perspektive einbringen und eine nachweisliche Erfolgsbilanz beim schnellen Vorankommen in großen Organisationen haben.

Mittelständische Unternehmen sind am schwierigsten zu managen—die Rollen sind meist etwas spezieller, aber der eigene Einfluss, im Positiven wie im Negativen, ist schnell spürbar. Ich suche Menschen, die von Natur aus gern zusammenarbeiten, die detailliert aufzeigen können, wie sie Dinge voranbringen, aber auch Geduld haben, wenn Veränderungen Zeit brauchen. Mittelständische Organisationen investieren zudem stark in Talente zu Beginn ihrer Laufbahn—hier brauche ich Führungskräfte, die bereit sind zu lehren und sichere Räume für Experimente und Fehler schaffen. 

Scale-Ups aus Start-Ups heraus sind meine Lieblingsphase in der Unternehmensentwicklung. Hier braucht man ein Führungsteam aus „Schweizer Taschenmessern“—Menschen, die wissen, wie sie sich durch Veränderungen und unklare Situationen bewegen. Das sind oft Leute mit innovativen Lebensläufen, die die Chance hatten, unternehmerisch zu agieren, aber auch operative Stabilität in einem größeren Unternehmen aufzubauen oder zu erhalten. Sie mussten die Erwartungen traditioneller Käufer:innen managen und neue Ansätze begeistern vertreten. Ich suche hier Persönlichkeiten, die flexibel zwischen Geschäftsbereichen und Marketing wechseln, um mehr Wirkung zu erzielen und Funktionen vorübergehend bündeln, bis wir als Organisation weiter wachsen und spezialisieren können. 

Wie priorisieren Sie Kommunikation und Zusammenarbeit, um trotz großer Teams, Remote-Arbeit und verschiedener Zeitzonen für eine einheitliche Marketingstrategie zu sorgen?

Im Zeitalter von virtueller/hybrider globaler Arbeit muss man ein Gleichgewicht zwischen persönlicher und professioneller Kommunikation finden, um weltweit effektiv zu kollaborieren und sich mit dem Team zu verbinden. Ich setze einige Rituale aus dem agilen Produktmanagement ein, um das Team zu verbinden. Wir haben beispielsweise je nach Zeitzone wöchentliches Team-Kaffee/Hafterstunde, bei dem wir bewusst nicht über die Arbeit sprechen—hier geht es um die menschliche Verbindung. Mit meinem Führungsteam treffe ich mich täglich, damit wir in einem schnelllebigen Umfeld die richtigen Prioritäten setzen, aktuelle Herausforderungen lösen und Problemen vorbeugen können—dies ist eine Art angepasste SCRUM-Besprechung und vermutlich mein Lieblingstermin am Tag. Das fördert Verbundenheit und gegenseitige Unterstützung. Täglich spreche ich auch mit der Vertriebsleitung. Das habe ich jetzt bereits im dritten Unternehmen so gehalten und es hilft uns, eine eng verzahnte Go-to-Market (GTM) Strategie zu entwickeln.  

Oft komme ich auch in Situationen, in denen von Grund auf eine stimmige GTM-Funktion aufgebaut werden muss—Frameworks, Best Practices und Benchmarks sind hervorragende Werkzeuge, um zu leiten, zu monitoren und zu priorisieren, worauf zuerst der Fokus gelegt werden soll. Das gibt dem Team auch eine gemeinsame Sprache für bessere Planung, asynchrone Zusammenarbeit und Kommunikation. Ich bin überzeugt: 80% der Aktivitäten zum Skalieren einer Organisation sollten gut geplant sein, aber 20% sollten immer für besonders große Ideen oder um zeitnah Chancen im Markt zu nutzen, reserviert bleiben. So weiß das Team, was als Nächstes zu tun ist, behält aber Flexibilität, um kalkulierte Risiken sicher einzugehen. 

Was ist Ihre beste Eigenschaft als Führungskraft? EmpathieWelche schlechte Managementgewohnheit sollte abgeschafft werden? MikromanagementWelchen einzigen Ratschlag würden Sie angehenden CMOs geben? Lernen Sie, wie Sie den Übergang vom Macher zur Führungskraft schaffen – es ist immer einfacher, Dinge selbst zu erledigen, aber niemand wird lernen, was Sie tun, und die Ergebnisse sind in der Regel besser!Was lesen Sie gerade? Never Split the DifferenceWelches Produkt, Werkzeug oder welchen Service wünschen Sie sich? Ein Tool, das B2B-CMOs in der Frühphase hilft, grüne Wiesen zu erschließen, mit der Fähigkeit, die anfänglichen Auswirkungen im ersten Jahr nach Umsatzphase, Markenstärke und anvisierten Segmenten besser vorherzusagen.

Wie bleiben Sie stets auf dem neuesten Stand in Bezug auf Trends, Technologien und KI, um sicherzustellen, dass Ihr Team die effektivsten Marketingstrategien umsetzt?

Ich bin ein leidenschaftlicher Lerner; ich blühe auf, wenn ich verstehe und meine Entscheidungen daran ausrichten kann, wohin die Branche steuert. Wir teilen als Team Informationen und Inspiration, damit wir innovative Technologien und Praktiken evaluieren können. Außerdem lege ich einen Teil unseres Budgets für die Weiterentwicklung und Schulung des Teams zurück.    

Es gibt ein paar Dinge, die ich nicht intern machen möchte und lieber mit einer Agentur gemeinsam hoch- und runterskaliere. Das Wichtigste ist Digitalmarketing. Ein außergewöhnlicher Agenturpartner ist immer besser mit dem Neuesten und Zukünftigen vernetzt und steht meist stärker hinter seinen Honoraren, nimmt meist einen kleineren Anteil, weil er sicher ist, mehr zu liefern. Wir sagen unseren Agenturen aktiv, dass wir ihre besten Early Adopter sind – wir reservieren Zeit und Budget, um regelmäßig neue und innovative Strategien zu testen. 

In einer Branche, die oft auf Daten und Kennzahlen fokussiert ist, wie halten Sie die Balance zwischen der Bedeutung quantitativer Daten und der qualitativen Einsichten und Instinkte, die für den Erfolg notwendig sind?

Marketing ist Kunst und Wissenschaft. Die Wissenschaft gewinnt bei Entscheidungen immer mehr an Bedeutung und ermöglicht es mehr Marketingleitern, die Rolle des CEO zu übernehmen. Doch die Kunst darf man nicht vergessen – sie ist es, die Menschen bewegt und im besten Fall eine Verbindung herstellt, damit sie darüber nachdenken, warum das, was Sie tun, ihre Welt verändern wird.  

Ich nutze Wissenschaft gerne, um die Kunst zu leiten; quantitative Erkenntnisse, Segmentierungsstrategie und Modellierung sind einige meiner bevorzugten Methoden, um quantitativ den Fokus der Organisation zu schaffen. Wir erhalten viele qualitative Daten durch Interviews oder sogar Gong-Aufzeichnungen, aber nichts ersetzt es, live bei Meetings mit Interessenten und Kunden dabei zu sein, um wirklich auf die zugrundeliegenden Themen zu hören, die sie vielleicht nie direkt oder offen ansprechen, und diese Themen zusammenzuführen, um unser "Warum" zu formen. 

Oft entscheiden sich neue Führungskräfte, die Marke zu erneuern oder eine Messaging-Strategie zu entwickeln, als Teil ihrer ersten sechs Monate im Unternehmen. Meiner Ansicht nach hat man dann noch nicht genügend Daten oder Erfahrung, um wirklich etwas Wertvolles zu schaffen – es wird nicht von Dauer sein, und man wird es ein Jahr später wahrscheinlich noch einmal machen. Schalten Sie die Kanäle und die grundlegenden Strategien ein, die das Wachstum des Unternehmens in Gang bringen, testen Sie, skalieren Sie, und konzentrieren Sie sich dann darauf, die Botschaft und die kreative Umsetzung (Kunst) zu perfektionieren, damit Sie das Ganze für Ihre Käufer zum Leben erwecken können.   

Sie verschwenden Zeit, wenn Sie sich vor der Wissenschaft auf die Kunst konzentrieren – die Wissenschaft bringt die Kunst hervor. Um Marshall McLuhan zu zitieren: "Das Medium ist die Botschaft" und die Medien sind die Kanäle, die die Kunst des Marketings transportieren. 

Welche Tipps haben Sie, um Ihr Team zu motivieren und zu inspirieren, damit sie ihre Ziele konsequent erreichen und übertreffen? 

Vertrauen Sie ihnen uneingeschränkt – Ich habe sie eingestellt, weil sie unglaublichen Wert mitbringen, ihre Sache verstehen und Fähigkeiten besitzen, die ich nicht habe. Ich erwarte, dass sie ihren Job mit so wenig Eingriff wie möglich machen. Ich bin da, um zu führen, zu lehren und sie zu unterstützen, nicht um ihnen zu sagen, was sie tun sollen.  

Seien Sie so transparent wie möglich – Die Realität im Geschäft, besonders wenn man im Wachstum steckt, ist, dass es manchmal schwer ist, zu verstehen, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden oder was möglicherweise Hindernisse für Veränderungen sind. Das kann demotivierend sein, wenn man diese Dinge nicht offen teilt und das Team nicht wissen lässt, dass alle gemeinsam daran arbeiten. 

Stellen Sie sicher, dass ihr Erfolg mit dem Unternehmenserfolg verbunden ist, sodass sie belohnt werden, wenn sich die harte Arbeit auszahlt. 

Machen Sie Arbeit angenehm, seien Sie realistisch und stehen Sie immer hinter Ihrem Team. 

Wie gehen Sie mit Teammitgliedern um, die ihre Ziele nicht erreichen?

Wenn Minderleistung erkennbar wird, muss man zunächst klären, ob das Problem im Bereich Wollen oder Können liegt. An Fähigkeiten kann meist gearbeitet werden – durch Coaching, gezieltere Anweisungen, Kontrolle oder in manchen Fällen durch eine neu definierte Rolle. Liegt das Problem jedoch am Wollen, muss man schnell eingreifen – das Tolerieren solchen Verhaltens ist in der Regel schädlich für das restliche Team. Führen Sie offene und transparente Gespräche, sobald Sie Risiken erkennen, und stellen Sie sicher, dass Sie einen Plan haben: entweder den notwendigen Druck auszuüben, sodass die Person selbst geht, oder zu einer dokumentierten Leistungsverbesserungsmaßnahme überzugehen. Seien Sie einfühlsam, aber bestimmt.

Was würden Sie sagen, ist die wertvollste Marketing-Software in Ihrem Tech-Stack?

Ich glaube, 6sense wird es sein, sobald wir es länger im Einsatz haben, aber ich habe noch nie erlebt, dass sich etwas so schnell bezahlt macht wie Qualified!! Es ist die beste Technologie-Investition, die ich je getätigt habe.

Basierend auf Ihren Erfahrungen: Was sind die fünf wichtigsten Dinge, die Sie brauchen, um ein erfolgreiches Marketingmanagement-Team zu führen?

1. Stellen Sie großartige Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Erfahrungen und Blickwinkeln ein: Ich lerne jeden Tag von meinem Team. Wir fordern uns gegenseitig heraus, anders zu denken, wie wir an Aufgaben herangehen und Probleme lösen – mit unseren verschiedenen Erfahrungen und Fachkenntnissen. Wir übertragen das auf das gesamte Team, nicht nur auf die Führungsebene. Geben Sie allen die Möglichkeit, Projekte zu leiten oder Analysen durchzuführen – geben Sie jedem eine Stimme und eine Chance, seinen Blickwinkel einzubringen.

2. Skalierbare Systeme schaffen: Bauen Sie ein Netzwerk aus Experten auf, das Ihnen hilft, Ihre Bemühungen zu skalieren und in arbeitsintensiven Zeiten erfolgreich zu sein. Unsere Agenturen und Freelancer helfen uns, mehr Dinge umzusetzen und ermöglichen uns Zugriff auf Kompetenzen, die wir im Team nicht haben. Wir nutzen außerdem bewährte Frameworks und Best Practices, um unseren GTM-Plan zu entwickeln und erste Annahmen mit relevanten Benchmarks zu treffen. Das gibt allen die Freiheit, innerhalb sinnvoller Leitplanken Segmentierungsstrategien und Themen zu entwerfen, die die Arbeit des gesamten Teams prägen.

3. Ein großartiges grundlegendes Fundament: Korrekte, verlässliche Berichte und Systeme. Das ist der Rückenwind für Ihr Marketing und ermöglicht es Ihnen, Ihre Erwartungen auch zu überprüfen. Ich komme in Marketingabteilungen, in denen viele Tools und Taktiken nicht miteinander verbunden sind – halten Sie Ihr System sauber, damit Sie den Wert Ihrer Investitionen tatsächlich realisieren können. Ihr Unternehmen ist kein Einhorn. Wenn ich Systeme oder Prozesse einführe, mache ich sie so standardisiert wie möglich. Salesforce ist oft ein Chaos voller individueller Felder oder Prozesse, die eingeführt wurden – dadurch wird vieles schwer messbar. Ich frage immer meine Anbieter, auch Salesforce, was bei 90 % Ihrer Kunden funktioniert, und genau das übernehme ich dann fast immer zu 100 %.

4. Vertrauen: Schaffen Sie eine echte Vertrauenskultur für Ihr Team. Wenn Sie sich für Ihr Team als Menschen interessieren, ihnen zutrauen, erfolgreich zu sein, und ihre Leistungen anerkennen, werden Sie erstaunt sein, was alles möglich ist. Ich hatte einmal ein großartiges Talent im Team, das in einer früheren Rolle, die sie nicht mochte und in der sie sich nicht unterstützt fühlte, schlechte Erfahrungen gemacht hatte. Sie vertraute weder sich selbst noch mir. Ich habe deutlich gemacht, dass ich für sie ein sicherer Ort bin, wo sie offen über ihre Gefühle sprechen kann und dass wir gemeinsam neu beginnen. Sie erzählte mir, was ihr Angst machte und sie zurückhielt, aber auch, was sie überwinden und woran sie am meisten Freude hatte. Wir haben uns auf die Dinge fokussiert, die sie angehen wollte, und gezielt die Bereiche gestärkt, in denen sie glänzt. Sie hat ihre Stimme gefunden, ist eine der angesehensten Führungskräfte des Unternehmens geworden und wurde mehrfach befördert. Vertrauen ist ein starkes Gegenmittel zu Mikromanagement und gibt Talenten den Raum, Neues auszuprobieren. Ich habe es nie bereut, meinem Team zu vertrauen – das führt viel häufiger zu hoher als zu schlechter Leistung.

5. Vision & Sinnhaftigkeit: Geben Sie Ihren Mitarbeitenden einen Zweck, zu dem sie gehören können. Mein bevorzugter Weg, eine Verbindung zur Vision des Unternehmens herzustellen, ist das V2MOM-Framework, das durch Salesforce bekannt wurde. Das Akronym steht für Vision, Werte, Methoden, Hindernisse und Messgrößen. Es gibt allen eine Orientierung, befähigt sie aber auch, kreativ darüber nachzudenken, wie sie diese Ziele erreichen können. Zudem hilft es uns, unsere Werte als Organisation zu definieren und ermutigt Mitarbeitende, ihre persönliche Vision und Werte in Bezug auf ihre Rolle und ihre persönlichen Ziele einzubringen.

Abschließend: Wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die möglichst vielen Menschen Gutes bringen würde, was wäre das?

Wenn ich eines tun könnte, dann wäre es, einen skalierbaren Weg zu finden, wie Frauen in der Wirtschaft Unterstützung erhalten, damit sie Entscheidungen rund um Beruf, Familiengründung und die Balance dazwischen besser treffen können. Ich musste selbst einen sehr schwierigen Weg gehen, um Mutter zu werden, habe damals viele Karriereentscheidungen getroffen, die ich sonst vielleicht nicht getroffen hätte. Ich habe erst andere gefunden, die ähnliche Herausforderungen hatten, als ich offen über meinen Weg gesprochen habe – ich hätte sehr von Unterstützung oder einer Anlaufstelle profitiert, um mit jemandem in Kontakt zu kommen, der ähnliche Erlebnisse hatte. Stattdessen fühlte ich mich oft allein.

Das ist ein Bereich, über den wir zu wenig sprechen, der aber sehr zum sogenannten "Broken Rung" beiträgt, also dazu, dass Frauen auf dem Karriereweg hin zu Führungspositionen oft zurücktreten. Meine Mission im Leben ist es, mehr Frauen in Führungsrollen zu bringen und ihnen den Weg ins C-Level zu ebnen, aber dafür müssen wir offener und ehrlicher mit den Dingen umgehen, die uns hemmen – sowohl im Beruf als auch zu Hause.

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