Der erste Schritt, den die meisten KI-Transformationen überspringen

Diese Disziplin, das Aushalten der Unsicherheit, noch keine Antwort zu haben, ist seltener, als sie sein sollte.

McKinseys Bericht "State of Organizations 2026", basierend auf einer Umfrage unter mehr als 10.000 Führungskräften, ergab, dass 86 % der Führungskräfte glauben, dass ihre Organisation nicht bereit ist, KI in den täglichen Betrieb zu integrieren.

Im gleichen Bericht wird das Investitionsgefälle deutlich. Für jeden Dollar, den Unternehmen in KI-Technologie investieren, sollten sie fünf Dollar in Menschen investieren. Die meisten tun das Gegenteil – und wundern sich dann, warum die Tools nicht angenommen werden.

Das Problem war nie die Technologie. Das Problem ist, was Führungskräfte auf dem Weg zur Auswahl überspringen.

Fixieren Sie das Briefing, bevor Sie etwas bauen

Als Checchio mit der Transformationsstrategie zu denselben Kolleginnen und Kollegen zurückkam, konnte sie deren eigene Worte präsentieren und ihnen zeigen, an welcher Stelle sie im Plan vorkommen.

„Es hat geholfen, zurückzugreifen und zu sagen: Ich habe Sie das sagen hören, das ist es, was wir tun“, erklärt sie. „So integrieren wir es in Dinge, die Sie bereits im Produkt, in Daten oder in der Technik entwickeln.“

Diese Umkehr – von der Präsentation zur Spiegelung – verändert die Atmosphäre. Führungskräfte, die sich gehört fühlen, müssen nicht überzeugt werden. Sie sind bereits auf ein Ja eingestellt, bevor der Vorschlag fertig ist.

Die meisten KI-Transformationsprojekte kommen nie so weit, weil die Strategie im stillen Kämmerlein geschrieben und als fertige Tatsache präsentiert wird. Die Marketingleitung kommt mit einer Roadmap und einer Anbieter-Shortlist und verbringt dann die nächsten sechs Monate damit, eine Abstimmung zu erkämpfen, die sie in sechs Wochen Gesprächen vor der Roadmap hätte erreichen können.

Maryssa Miller hat beide Seiten dieser Dynamik erlebt. Als Senior Vice President für Digital Commerce und Customer Engagement bei EBG verantwortet sie den Mitglieder-Lebenszyklus, das E-Mail-Programm und die Marketingausführung, die komplett von der organisatorischen Infrastruktur abhängt, die Checchio aufgebaut hat. Ihre Einschätzung, was passiert, wenn die Vorarbeit übersprungen wird, ist eindeutig.

„Es geht nicht nur darum, dass die Führungskräfte verstehen, warum wir diesen Weg gehen“, sagt Miller. „Es betrifft auch die Teams, die umsetzen. Wenn sie nicht daran glauben, wird es Widerstand von ihrer Seite geben.“

Es geht nicht nur darum, dass die Führungskräfte verstehen, warum wir diesen Weg gehen. Es betrifft auch die Teams, die umsetzen. Wenn sie nicht daran glauben, wird es Widerstand von ihrer Seite geben.

Das ist der Teil, der in KI-Transformations-Fallstudien fast nie vorkommt. Nicht die Werkzeugauswahl, nicht die Pilotergebnisse, nicht die Produktivitätskennzahlen vor und nachher.

Es ist der Moment, in dem eine Führungskraft neben einer Kollegin aus der Finanz- oder Betriebsabteilung sitzt und ehrliche, unbequeme Fragen dazu stellt, was das Marketing falsch macht. Für dieses Gespräch gibt es keine Präsentation. Es liefert kein messbares Ergebnis. Und doch bewirkt es mehr als die meisten nachgelagerten Tools.

Strategie und Beweise parallel vorantreiben

Was den Ansatz von EBG bemerkenswert macht, ist nicht, dass sie einen perfekten Plan hatten, sondern dass sie die Strategie und kleine Erfolge gleichzeitig vorantrieben.

Während Checchio auf Führungsebene organisatorische Abstimmung schuf, führte das Team von Miller risikolose Experimente durch: Ein Tool zur Texterstellung, Kreativtests bei E-Mails, frühe Segmentierungsversuche mit Erst- und Drittanbieterdaten, die bisher nicht kombiniert genutzt wurden.

Dies waren keine Piloten zur Rechtfertigung eines Business Case. Sie waren verkapptes Vertrauensaufbau-Training.

„Wir haben den Menschen die Erlaubnis gegeben, es auszuprobieren“, sagt Miller. „Wir haben es nicht zur Pflicht gemacht. Und wo ich denke, dass andere Unternehmen gescheitert sind, ist, dass sie sagen: Ihr müsst KI nutzen, um produktiver zu sein. Das kommt so von oben herab, und die Teams werden sehr frustriert.“

Wir haben es nicht zur Pflicht gemacht. Und wo ich denke, dass andere Unternehmen gescheitert sind, ist, dass sie sagen: Ihr müsst KI nutzen, um produktiver zu sein. Das kommt so von oben herab, und die Teams werden sehr frustriert.

Sie beschreibt damit etwas, das viele CMOs aus der anderen Perspektive erlebt haben – nämlich eine Vorgabe von oben zu bekommen, die Organisation KI-fähig zu machen, dazu eine Vorgabe für einen Zeitrahmen und eine Kennzahl und keinen klaren Weg, wie man die Mitarbeitenden dorthin bringt.

Der Ansatz einer Vorgabe verwechselt Nutzung mit Überzeugung. Man kann Menschen dazu bringen, ein Tool zu verwenden. Doch Vertrauen kann nicht verordnet werden.

Die kleinen Erfolge veränderten bei EBG alles. Als das Team sah, dass ein durch ihre interne Stilrichtlinie trainiertes KI-Texttool Ausgaben liefern konnte, die von den Textern abgenickt statt umgeschrieben wurden, war der nächste Vorschlag im Raum mit weniger Risiko verbunden. Die darauf folgende QA-Automatisierung war leichter. 

Die darauf folgende proprietäre Merchandising-Engine war noch leichter umzusetzen. Jeder Erfolg reduzierte die Hürden für den nächsten Schritt.

Miller berichtet: „Als wir diese kleinen Erfolge gefunden haben, konnten wir darauf weiter aufbauen. Und sie führten einfach zu immer größeren Erfolgen.“

Diese Abfolge ist wichtiger, als die meisten Transformationsmodelle zugeben. Sie bauen nicht nur Werkzeuge, Sie bauen die Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation auf – und das geschieht nur in dem Tempo, das Ihre Mitarbeitenden aufnehmen können.

So sieht echte bereichsübergreifende Zusammenarbeit aus

EBGs KI-gestützte Merchandising-Engine, ein proprietäres Tool auf Basis der eigenen Daten, das Angebote für ein E-Mail-Programm mit Milliarden von Aussendungen pro Jahr empfiehlt und priorisiert, kam nicht aus dem Marketingteam. Es waren Data, Analytics, Produkt und Technologie nötig, die gemeinsam an einem Ziel arbeiteten – und das war nur möglich, weil die Grundlagen für diese Zusammenarbeit bereits geschaffen waren.

„Es war eine große Teamleistung“, sagt Miller. „Vom Data-Team über Analytics und Merchandising bis zum Marketing – es ging wirklich über alle Bereiche hinweg.“

Checchio bringt es auf den Punkt: „Bereichsübergreifende, kollaborative Teams darf man nicht unterschätzen. Das Vertrauen der eigenen Mitarbeitenden und anderer Führungskräfte – das muss auf allen Ebenen bestehen, damit diese Art der Transformation möglich wird.“

Bereichsübergreifende, kollaborative Teams darf man nicht unterschätzen. Das Vertrauen der eigenen Mitarbeitenden und anderer Führungskräfte – das muss auf allen Ebenen bestehen, damit diese Art der Transformation möglich wird.

Vertrauen ist in diesem Zusammenhang kein weiches Konzept. Es ist der Mechanismus. Internes Vertrauen entscheidet darüber, ob eine Transformationsstrategie dem Praxistest in der restlichen Organisation standhält, ob das Data-Team Zugänge teilt, ob das Product-Team Prioritäten für die Integration setzt, ob die Finanzabteilung die nächste Phase genehmigt. Es lässt sich nicht nachträglich konstruieren. Es wird aufgebaut, bevor es gebraucht wird.

Stockt Ihre KI-Transformation, ist die nützlichste Frage nicht, welches Tool Sie hinzufügen oder welchen Prozess Sie automatisieren sollten. Fragen Sie lieber, wer in Ihrer Organisation noch keinen Grund hat, sich den Erfolg zu wünschen – und suchen Sie das Gespräch. Finden Sie heraus, was Ihrer Meinung nach im Marketing falsch läuft.

Tun Sie das, bevor Sie etwas anderes bauen.

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