Warum Marketing-Orchestrierung die neue Superkraft ist
KI-Entwicklung: Marketingteams entwickeln sich weiter – weg von KI als Einzellösung, hin zur Integration in übergreifende Strategien.
Koordinationslücken: Geschwindigkeitsprobleme im Marketing entstehen nicht bei der Erstellung, sondern bei der Koordination und Freigabe zwischen Teams.
IT-Zusammenarbeit: Erfolgreiche KI-Einführung erfordert die Abstimmung mit der IT zur Sicherstellung von Compliance und Governance im gesamten Marketing.
Grundlegende Klarheit: Bevor Prozesse automatisiert werden, ist ein klares Verständnis der Markenpositionierung entscheidend für die erfolgreiche Integration von KI ins Marketing.
Schrittweise Veränderung: Beginnen Sie mit kleinen Verbesserungen in bestehenden Workflows, um die Marketingeffektivität zu steigern, ohne eine vollständige Erneuerung erforderlich zu machen.
Jason Ing hat eine treffende Art, zu beschreiben, wo die meisten Marketingteams zurzeit stehen. „Früher habe ich immer gescherzt, dass KI wie mein Praktikant ist“, sagt er. „Aber jetzt macht dieser Praktikant seinen Abschluss und wird zum Teamkollegen.“
Als CMO von Typeface leitet Ing das, was er als unternehmensweiten Marketing-Orchestrierungs-Engine bezeichnet. Er hat fast 20 Jahre bei Microsoft, Amazon und Gusto verbracht und miterlebt, wie Marketingorganisationen neue Technologien aufnehmen. Dabei wiederholt sich stets das gleiche Muster: Teams führen ein Tool ein, werden schneller bei der Erstellung einzelner Assets, und dort bleiben sie dann stehen. Ihm fällt auf, dass KI meist als Beschleuniger für bestehende Arbeitsweisen dient, statt als Anlass, die Prozesse grundsätzlich zu überdenken.
Die Lücke zwischen der Nutzung von KI und dem vollständigen Betrieb von Marketing mit KI – hier liegt die eigentliche Chance. Die meisten Teams haben diese Schwelle noch nicht überschritten.
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Das Koordinationsproblem, über das niemand spricht
Befragt man leitende Marketer, wo Kampagnen ausgebremst werden, hört man stets die gleiche Antwort: Nicht in der Erstellung, sondern in allem danach. Sei es die Übergabe, Freigabe, das Redesign von Content-Workflows und manchmal sogar die rechtliche Prüfung.
Ing benennt präzise, wo es bei Skalierung zum Bruch kommt: „Der Bruchpunkt liegt nicht bei der Erstellung, sondern in der Koordination der Übergaben zwischen Marketingteam, Kreativteam und IT. Genau dort gehen Geschwindigkeit, Konsistenz und Qualität verloren.“
KI als Assistent löst dieses Problem nicht. Mit Claude kann man zwar schneller bessere E-Mails verfassen, aber wenn diese E-Mail durch vier Abteilungen wandern muss, bevor sie versendet wird, hat sich nichts an der Schnelligkeit der Marketing-Abläufe geändert. Marketing-Orchestrierung versucht, die Koordinationsebene zu beheben, nicht nur die Erstellungsschicht. In der Praxis bedeutet das, Systeme zu entwickeln, in denen ein einziges strategisches Briefing als Eingabe für Agenten dient, die die kanal-spezifische Umsetzung, Marken-Compliance-Prüfungen und Variantentests übernehmen – wobei Menschen weiterhin die Entscheidungen mit Gewicht verantworten.
Die Resultate sind beachtlich. Ing nennt als konkretes Beispiel aus dem eigenen Team: „Wir haben unseren E-Mail-Agenten genutzt, um Webinar-Bewerbungen individuell auf verschiedene Personas zuzuschneiden. Das führte zu einer 4-fach höheren Conversion-Rate von E-Mail zu Anmeldung und einer 2-mal höheren Klickrate im Vergleich zu einem generischen Versand – bei einer Produktionszeit von Minuten statt Stunden für mehrere markenkonforme Varianten.“
Warum IT jetzt mit am Tisch sitzt
Über die letzten zehn Jahre agierte Marketing-Technologie meist unabhängig von der IT. Marketer trafen ihre eigenen Stack-Entscheidungen und arbeiteten autark. Dieses Arrangement – und die damit verbundene Freiheit – ändern sich rapide. Ing stellt fest: „Die Abstimmung mit der IT ist mittlerweile eine Grundvoraussetzung, bevor irgendetwas wirklich beginnt. Sobald Ihr KI-System Bereiche wie Compliance, Datenschutz, Markensteuerung und Kampagnendaten einbezieht, wird IT zentral. Erfolgreiche Unternehmen behandeln KI als geteilte Infrastruktur, nicht als Nebenprojekt.“
Dieser Wandel geht tiefer als technische Integration. Ein Orchestrierungssystem, das auf CRM, Content-Bibliothek und Performance-Analysen zugreift, bewegt sich im Datenraum, den Marketing nicht allein kontrolliert. Wenn KI innerhalb dieser Workflows autonome Entscheidungen trifft, steigen auch die Risiken bei Fehlkonfigurationen. Colleen Goepfert, Interim-CMO und Executive Advisor, hat dieses Muster beobachtet und sieht ein verwandtes Problem: „Führungskräfte erwarten Transformation ohne Governance. KI generiert Optionen, ist aber schlecht darin, Zielkonflikte aufzulösen. Führungskräfte müssen weiterhin wissen, was zu wählen ist.“
Das bedeutet: Marketing darf Orchestrierung weder als IT-Projekt noch als isoliertes Marketingprojekt betrachten. Die Teams, die tragfähige Systeme bauen, sind die, bei denen beide Seiten das Ergebnis gemeinsam verantworten – über ein einheitliches Marketing-Betriebsmodell.
Klarheit zuerst, Geschwindigkeit danach
Das Hauptproblem für die meisten unternehmensweiten KI-Einführungen ist nicht, dass die KI schlecht wäre. Teams gehen vielmehr zu früh in die Automatisierung über, bevor die grundlegenden Fragen geklärt sind: Wofür steht die Marke, welche Aussagen sind erlaubt, und was gehört eigentlich in ein gutes Briefing?
Ing hat genügend gescheiterte Pilotprojekte beobachtet, um hier deutlich zu sein: „Wenn die Eingaben vage sind, etwa ein unklarer Brief, unklare Positionierung, fehlende Nachweise, dann kann KI das nicht retten. Die schnellsten Erfolge kamen dann, wenn wir zunächst die Vorarbeiten geschärft und dann KI genutzt haben, um den bereits eingeschlagenen Kurs zu skalieren.“
Jennifer Tomlinson, EVP Marketing bei QorusDocs, gelangte auf anderem Weg zur gleichen Erkenntnis: „Wir mussten die Vorstellung loslassen, dass der Einsatz von KI unser Marketing automatisch schlauer macht. Tatsächlich hat uns KI gezeigt, dass sie jede Klarheit oder Verwirrung weiter verstärkt.“ Operativ bedeutet das, dass der Aufbau eines agentenbasierten Marketingsystems mit Dokumentationsarbeit startet, die auf den ersten Blick nichts mit KI zu tun hat: Markenregeln, Freigabewege und die Logik hinter Messages müssen festgelegt werden. Diese Grundlagen geben den Agenten eine verlässliche Arbeitsbasis.
Aufbauen auf dem, was bereits vorhanden ist
Einer der anhaltenden Reibungspunkte bei der Einführung von KI in Unternehmen ist der bestehende Technologie-Stack. Die meisten großen Organisationen haben über Jahre Systeme aufgebaut, die funktionieren – wenn auch nicht immer perfekt oder kostengünstig, aber zuverlässig. Das Hinzufügen von Orchestrierungs-Infrastruktur darauf ist genuin kompliziert.
Ings Ansatz bei Typeface ist es, mit Integration statt mit Ersetzung zu beginnen. Er berichtet: „Wir erkennen an, dass Kunden, insbesondere Großunternehmen, langfristige Verträge mit ihrem CRM-Anbieter oder ihrer Kundendatenplattform haben. Wir verlangen nicht, dass Sie alles über Bord werfen. Wir fügen uns in Ihre bestehende Arbeitsweise ein.“
Andrea Tarrell, Präsidentin des Bereichs Tech Services bei Trilliad, plädiert ebenfalls für Geduld. Sie empfiehlt Führungskräften, „erst zu optimieren, was Sie bereits haben, und dann zu prüfen, was fehlt. Seien Sie ehrlich darüber, welche Aufgaben Sie intern übernehmen können und wo Sie von einem Partner profitieren würden. Ihr Team hatte schon vor der Migration einen Vollzeitjob.“ Die Teams, die diesen Prozess am besten meistern, sind nicht diejenigen mit dem ehrgeizigsten Fahrplan. Sie gehen schrittweise vor, dokumentieren kontinuierlich und widerstehen dem Druck, quartalsweise eine dramatische Transformation vorzuweisen.
Wo Menschen gefragt sind
Die Architektur jedes Orchestrierungssystems ist nur so gut wie die Entscheidung darüber, was automatisiert werden sollte und was menschlich bleibt. Automatisieren Sie zu wenig, haben Sie viel Geld für marginale Zugewinne ausgegeben. Automatisieren Sie zu viel, veröffentlichen Sie Inhalte, die niemand mit tatsächlichem Urteilsvermögen geprüft hat.
Ings Unterscheidung ist dabei sehr konkret, und er erklärt: „Die Entscheidungen, die ganz klar beim Menschen bleiben, sind Positionierung, Narrative und Markenabwägungen – vor allem, wenn es darum geht, wofür wir bekannt sein wollen, was wir bereit sind zu sagen und was wir nicht sagen werden. KI kann Optionen und Belege liefern, aber der Mensch sollte die Entscheidung treffen. Das sorgt für klare Verantwortlichkeiten.“
Tomlinson bringt noch klarer auf den Punkt, was KI in diesem Bereich noch nicht ersetzen kann, und hebt hervor: „KI hat Schwierigkeiten mit Zurückhaltung. Sie ist sehr gut darin, Lücken zu füllen, aber sehr schlecht darin, zu erkennen, wann weniger mehr ist. Zu wissen, was man weglässt, wann man pausiert und wie etwas ankommt, erfordert weiterhin menschliches Urteilsvermögen.“ Dieser redaktionelle Instinkt, wann man streicht, vereinfacht oder eine Taktik ablehnt, stammt aus Erfahrung, die kein Trainingsdatensatz vermitteln kann. Es entspringt der Kenntnis darüber, wenn etwas schlecht ankommt – und warum.
Der Zinseszinseffekt
Für Teams, die Richtung Orchestrierung gehen möchten, ohne direkt eine komplette Plattform zu erneuern, ist der praktische Einstieg oft schmaler als erwartet. Wählen Sie einen Kampagnentyp, bei dem die Abstimmungsprobleme am größten sind. Visualisieren Sie den aktuellen Arbeitsablauf, identifizieren Sie Engpässe und finden Sie dann eine Übergabe, bei der ein Agent die Aufgabe zuverlässiger übernehmen kann als ein Mensch. Entwickeln Sie das. Sorgen Sie dafür, dass es funktioniert. Dokumentieren Sie, woran man erkennt, dass es gut ist.
Diese Dokumentation wird zur Grundlage für alles Weitere — für Fähigkeiten, Wissensdatenbank, Compliance-Regeln und Parameter der Markenstimme. All dies befüllt ein System, das umso nützlicher wird, je präziser es angewiesen wird.
Ings Anmerkung zum Zinseszinseffekt ist ernst zu nehmen: „Wenn Sie durch KI jeden Tag um ein Prozent besser werden, summiert sich das am Ende des Jahres enorm – und Sie merken, wie viel weiter Sie sind, als wenn Sie nie angefangen hätten.“
Die Teams, die heute wirklich Fortschritte bei der Orchestrierung machen, sind nicht jene, die eine KI-Transformation ausgerufen haben. Es sind diejenigen, die ein konkretes Koordinationsproblem behoben und dann das nächste in Angriff genommen haben.
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