Przestań bronić swoich liczb

Wiesz coś, czego nie wie Twój dyrektor finansowy. I to dobrze. 

Jeśli chodzi o budżet, zagrożeniem nie jest to, że odrzucą Twoją prośbę. Jako CMO zawsze ponosisz takie ryzyko. To między innymi dlatego trudno udowodnić wartość marketingu. 

Wyzwaniem jest uzyskanie poparcia działu finansowego z właściwych powodów oraz niedopuszczenie do odebrania budżetu w chwili, gdy liczby przestają być korzystne.

Tak dzieje się, gdy zaufanie ma charakter transakcyjny. Dział finansowy zatwierdza wydatki, ponieważ koszt pozyskania leada wyglądał dobrze w zeszłym roku. 

Teraz już tak nie jest, a Twój problem przestał być kwestią budżetu i stał się problemem z osłabioną relacją, której nigdy nie zbudowano tak, by mogła przetrwać zmianę rynkową.

Erica Gunn, CMO w Canto, znalazła się w takiej sytuacji. Gdy wyszukiwanie oparte na AI zaczęło zmieniać sposób, w jaki nabywcy B2B wyszukują informacje o oprogramowaniu, koszt pozyskania leada z płatnego wyszukiwania w Canto podwoił się w ciągu dwóch i pół roku. Ruch na stronie spadł o prawie 40%.

Presja wewnętrzna, która nastąpiła, nie dotyczyła wyłącznie dostosowania taktyki,  lecz przekonania współpracowników, że wskaźniki, na które patrzyli, nie oznaczają już tego, co wcześniej.

„Sposób, w jaki budowaliśmy nasz lejek dwa lub trzy lata temu, zasadniczo różni się od dzisiejszego” — mówi. „Łatwo po prostu spojrzeć na to powierzchownie i powiedzieć: jesteście o wiele mniej efektywni niż wcześniej”.

Ale to błędna interpretacja. A pozostawienie tego bez podważenia kosztuje Cię więcej niż tylko w jeden sposób. 

Rynek się zmienił, a wskaźniki pozostały takie same

Standardowy zestaw wskaźników pomiarowych B2B został stworzony z myślą o ścieżce zakupowej, która zasadniczo się zmieniła. Koszt leada, konwersji i szansy sprzedaży były precyzyjnymi narzędziami w świecie, w którym nabywcy trafiali na Twoją stronę, aby przeprowadzić rozpoznanie. 

Według Forrester przeciętny nabywca B2B realizuje obecnie około 70% procesu decyzyjnego, zanim bezpośrednio skontaktuje się z dostawcą. Jeśli coraz większa część tego rozpoznania odbywa się wewnątrz LLM, a nie w Google, wskaźniki związane z zachowaniem użytkowników na stronie mierzą coraz węższy wycinek tego, co napędza lejek sprzedażowy.

Koszt leada u Gunn podwoił się w wyniku zmiany nawyków zakupowych nabywców. Ci, którzy wcześniej przechodzili na stronę, teraz odrabiają pracę domową gdzie indziej i podejmują decyzję na rynku o wyższym koszcie kliknięcia.

Przedstawianie tego jako problemu z wynikami prowadzi do nieudanych rozmów o budżecie.

Przestań tłumaczyć i zacznij zmieniać perspektywę

Standardowa rada dla CMO prowadzących rozmowy z działem finansowym brzmi: tłumacz marketing na język finansów. Zacznij od ROI, wskaźników efektywności i kosztu szansy sprzedaży. Gunn podchodzi jednak do tego inaczej — najpierw zmienia perspektywę, a dopiero potem tłumaczy.

Właściwie poświęcam mniej czasu na rozmowę z nimi w ich języku, a więcej na wyjaśnianie im mojego języka, ponieważ nie da się go łatwo przedstawić w arkuszu kalkulacyjnym.

Przełożenie wyników marketingu na język finansów wymaga wcześniejszego ustalenia czegoś niezwykle ważnego. Otoczenie pomiarowe się zmieniło. W efekcie przedstawiasz spójną historię opartą na błędnym założeniu. Liczby się zgadzają, owszem, ale nie odzwierciedlają tego, co naprawdę się dzieje.

Zamiast tego Gunn wnosi do rozmowy kontekst rynkowy, zanim przedstawi własne liczby. Analizuje takie kwestie jak dane o wydatkach konkurencji, a także ogólnorynkowe trendy kosztów w kategoriach płatnego wyszukiwania. Ponadto przedstawia rzetelną analizę rynku obejmującą wszystkich konkurentów.

„Rozmowa przestaje dotyczyć mojej strategii marketingowej, moich decyzji i mojego budżetu” — mówi — „a zaczyna dotyczyć tego, co ogólnie obserwuję w obszarze, w którym konkurujemy. A także tego, z czym mierzą się nasi konkurenci”.

Ta zmiana przenosi rozmowę z Twojej oceny na warunki, w których funkcjonuje cały rynek. Dzięki temu dział finansowy nie ocenia Twoich decyzji w oderwaniu od kontekstu. Zamiast tego analizuje dynamikę rynku, którą zarządzasz — i którą dobrze zarządzasz.

Kristin Steele, założycielka Launchpad Creative, z zewnątrz pomaga firmom z sektora usług finansowych i fintech rozwiązywać ten sam problem. Nie ma komfortu wewnętrznego autorytetu. 

Naprawdę polegamy na naszych studiach przypadków i udanych kampaniach, aby to pokazać. Wszystko opiera się na danych. Jeśli możesz pokazać im liczby, łatwiej będzie im zrozumieć, że jest w tym jakaś wartość.

Podstawowa zasada pozostaje taka sama, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Nie wygrywasz rozmowy o budżecie, broniąc swoich wyników. Najpierw określ kontekst, w którym należy je mierzyć. Właśnie tak zdobywa się potrzebny budżet.

Inwestycje w markę mają charakter strukturalny

W tym miejscu problem pomiaru staje się problemem strategicznym.

Marketing marki zawsze był najtrudniejszym obszarem do obrony podczas spotkania dotyczącego budżetu. Zwrot z inwestycji jest rzeczywisty, ale powolny i rzadko daje się przypisać do jednego kwartału. Zmieniło się to, że uzasadnienie inwestycji w markę jest teraz powiązane z czymś konkretnym — widocznością w LLM.

Nabywcy tworzą krótkie listy wyboru w narzędziach opartych na sztucznej inteligencji, zanim w ogóle trafią na stronę wyników wyszukiwania. Oznacza to, że marki pojawiające się w tych odpowiedziach trafiają do grona rozważanych opcji, zanim wyścig się rozpocznie. To mierzalny dowód uzasadniający przyznanie budżetu. Co więcej, bezpośrednio przyczynia się on do budowania lejka sprzedażowego. Gunn przyznaje jednak, że trudno to osiągnąć.

Marketing marki jest teraz o wiele ważniejszy niż 18 miesięcy temu ze względu na rolę, jaką LLM odgrywają w sposobie wyszukiwania informacji przez ludzi, ale czasami naprawdę trudno pokazać jego zwrot z inwestycji.

Steele obserwuje tę samą dynamikę z perspektywy agencji, szczególnie w sektorze, w którym zaufanie jest całym produktem. „Liderowanie opinii zdecydowanie nadal stanowi fundament marketingu firm świadczących usługi finansowe” — mówi — „a także sama konsekwencja: nie chodzi o opublikowanie artykułu w styczniu, a następnie drugiego w październiku. Do tego czasu ludzie już o tobie zapomną”.

Konsekwencja nie jest problemem kalendarza treści. To problem obecności marki. A w środowisku, w którym LLM czerpią z całości treści publikowanych przez lata, marki pojawiające się regularnie to te, które budowały swoją obecność dłużej niż trwa obecny cykl informacyjny.

To inwestycja rozłożona na wiele kwartałów, która nie przyniesie zwrotu podczas bieżącego ogłoszenia wyników. Przekonanie działu finansowego do zaakceptowania tego wymaga podstaw, o których mówi Gunn — ale prawdziwa praca zaczyna się wtedy, gdy trzeba sprawić, by zrozumiała to rada nadzorcza.

Rada nadzorcza jest prawdziwym odbiorcą tej rozmowy

W tym miejscu Gunn odchodzi od konwencjonalnego schematu działania dyrektora ds. marketingu. Finanse mają znaczenie — mówi — ale tylko do pewnego stopnia. 

Trochę chronię wydatki i strategię. Ostatecznie, jeśli naprawdę tego nie rozumieją, to w porządku, ponieważ to mój budżet.

Relacja, którą traktuje priorytetowo, to ta łącząca ją z radą nadzorczą. 

„Tak naprawdę odpowiadam przed radą nadzorczą i akcjonariuszami” — przyznaje Gunn — „i właśnie na tym poziomie powinna toczyć się ta rozmowa”.

Upewnij się, że jasno przedstawiasz, co zmieniło się na rynku, dlaczego się zmieniło oraz dlaczego liczby i środki są wykorzystywane właśnie w taki sposób.

Jej rozumowanie jest trafne. Dyrektor ds. marketingu cieszący się zaufaniem rady nadzorczej ma przestrzeń na eksperymenty, inwestowanie w markę w dłuższej perspektywie oraz podejmowanie decyzji, które niekoniecznie przyniosą zwrot w bieżącym kwartale.

Bez takiego poziomu zaufania każda pozycja budżetowa staje się negocjacją z działem finansowym i żadna zmiana sposobu przedstawiania wskaźników nie rozwiąże tego problemu.

„Kiedy widzisz spadek liczby rezerwacji, to zupełnie inna rozmowa” — mówi. „Dla mnie ważniejsze jest to: jaka jest moja relacja z radą nadzorczą? Czy rozumieją, co robię? Czy ufają temu, co robię?”

Dyrektorzy ds. marketingu, którzy wcześnie budują to zaufanie,  zanim pojawią się spadki wyników wymagające wyjaśnienia, to obecnie osoby działające z największą swobodą. 

Co wnosisz do tej rozmowy

Praktycznym punktem wyjścia dla Gunn nie są nowe ramy działania. To analiza konkurencji.

„Obecnie istnieje tak wiele narzędzi, które pozwalają sprawdzić nie tylko to, co uzyskujesz z płatnego wyszukiwania mimo zwiększonych inwestycji, lecz także to, ile prawdopodobnie wydają konkurenci i jaki mają udział w rynku” — mówi.

„To już nie kwestia tego, że nasze koszty rosną. Chodzi o to, że koszty wszystkich rosną”.

Większość liderów marketingu może zastosować tę zmianę perspektywy. Istnieją narzędzia zapewniające ogólny wgląd w wydatki konkurencji i trendy kosztowe w danej kategorii. Wykorzystywanie ich do osadzenia własnych danych w kontekście nie jest manipulacją. To po prostu przedstawienie dokładnego obrazu tego, co dzieje się na rynku.

Postaraj się przedstawić ten kontekst, zanim zaprezentujesz własne wskaźniki. Najpierw pozwól działowi finansowemu lub radzie nadzorczej zrozumieć warunki zewnętrzne. Następnie pokaż, co robisz w tych warunkach i jak przekłada się to na lejek sprzedażowy oraz wzrost.

Liczbą, która ostatecznie ma znaczenie, nadal jest potwierdzenie. Zmienił się sposób, w jaki do niego dochodzisz.

Co dalej?

Załóż bezpłatne konto w The CMO Club, aby otrzymywać bezpośrednio na swoją skrzynkę informacje na temat marketingu i przywództwa.