Le nuove regole del marketing personalizzato

Breanna Lawlor: Il tuo pubblico riceve 30 e-mail al giorno, probabilmente anche di più. Ogni brand da cui ha mai acquistato compete per gli stessi 30 secondi di attenzione. Quindi, come puoi assicurarti che il tuo messaggio sia quello che aprirà? Personalizzare su larga scala sembra ovvio, ma la maggior parte dei team di marketing sta ancora raggruppando e inviando messaggi in massa, oppure sta affidando le chiavi a un algoritmo di cui non si fida completamente. Questo episodio parla di cosa significa creare i flussi di lavoro necessari per fare le cose nel modo giusto.

I miei ospiti sono Lisa Checchio, Chief Commercial Officer di EBG Solutions, e Maryssa Miller, Senior Vice President of Digital Commerce and Customer Engagement. Insieme, supervisionano la strategia di go-to-market e l’intero ciclo di vita degli iscritti per una delle più grandi piattaforme di benefit per dipendenti del Paese.

In questo episodio approfondiamo il modo in cui EBG ha costruito uno strumento proprietario di merchandising basato sull’intelligenza artificiale, utilizzando i propri dati, oltre a come ha ottenuto il consenso dei diversi team prima di implementare una trasformazione su larga scala. Parliamo di come la sperimentazione strutturata abbia generato sicurezza nel team e del motivo per cui il livello di revisione umana è ciò che rende affidabile l’intero circolo virtuoso.

Sono Breanna Lawlor. Questo è il podcast di The CMO Club. Benvenute, Lisa e Maryssa. Iniziamo.

Salve a tutti, sono Breanna. Grazie per esservi unite a noi nel podcast di The CMO Club. Oggi sono molto felice di presentarvi due delle nostre ospiti, che sapranno presentarsi meglio di quanto possa fare io. Abbiamo Lisa Checchio di EBG Solutions e Maryssa Miller, sempre di EBG Solutions.

Lascio la parola a Lisa per presentarsi formalmente e vi ringrazio molto per essere qui.

Lisa Checchio: Breanna, grazie mille per averci invitate oggi. Mi chiamo Lisa Checchio. Sono la Chief Commercial Officer di EBG e, in questo ruolo, mi occupo di tutte le nostre strategie aziendali e dei team concentrati sulla strategia di go-to-market.

Questo comprende tutto: dall’aspetto dei nostri siti di commercio per gli utenti finali, ai rapporti che instauriamo con i nostri partner aziendali, fino alle nostre offerte pubbliche nei parchi a tema e nel settore dell’intrattenimento, e praticamente tutto ciò che sta nel mezzo. Sono davvero felice di essere qui per questa conversazione.

Breanna Lawlor: Grazie mille. Apprezzo la presentazione. Maryssa, tocca a te.

Maryssa Miller: Grazie, Breanna. Sono molto felice di essere qui anch’io. Sono Maryssa Miller. Sono Senior Vice President of Digital Commerce and Customer Engagement e, in EBG, questo significa che sono responsabile del ciclo di vita degli iscritti, dal momento dell’acquisizione fino allo sviluppo del loro valore nel tempo e all’aumento dei ricavi per utente, oltre che del nostro sito web nel suo complesso, del programma e-mail e di tutte le nostre attività di marketing.

Breanna Lawlor: Fantastico. Grazie per la presentazione. Sembra quindi che lavoriate in stretta sintonia per raggiungere gli obiettivi stabiliti dalla vostra organizzazione. Potete raccontarci brevemente su cosa vi siete concentrate quest’anno in EBG Solutions e anche cosa offre complessivamente EBG Solutions alla propria base clienti?

Lisa Checchio: Certo. Sì, e potrebbe essere un buon punto da cui iniziare. EBG è un’azienda con venticinque anni di storia. Siamo una delle più grandi aziende di commercio e tecnologia focalizzate su benefit, piattaforme, viaggi, intrattenimento, shopping e vendita al dettaglio. Siamo considerati un’azienda B2C, perché molti dei nostri utenti finali, dei quali è responsabile il team di Maryssa, quando parliamo dei clienti che visitano il nostro sito, sono in realtà dipendenti di aziende grandi e piccole.

Questo avviene grazie ad alcune delle nostre piattaforme di brand più conosciute, come Tickets at Work, Working Advantage e Plum Benefits, che forse le persone che ascoltano questa puntata conoscono meglio. Questi sono i nostri brand rivolti ai consumatori, che i nostri clienti aziendali, i loro dipendenti e i loro clienti utilizzano come interfaccia.

Siamo anche il motore alla base di molti grandi gruppi di iscritti e affiliazioni, oltre che di club all’ingrosso, club automobilistici e realtà simili. Potete pensare ad alcuni dei grandi partner distributivi e delle associazioni a cui le persone appartengono. Ed è proprio questo il segreto di EBG: il nostro intero ecosistema è un gruppo chiuso di utenti che richiede un accesso, una verifica o una validazione del proprio impiego, della propria iscrizione o della propria affiliazione. Questo ci permette di collaborare con alcuni dei più grandi fornitori al mondo nei parchi a tema, nelle attrazioni, nei luoghi di intrattenimento, nei viaggi, nelle crociere e nel commercio al dettaglio, per offrire benefit scontati e offerte a valore aggiunto davvero speciali, che non sono disponibili in un mercato aperto. Per questi fornitori, infatti, il valore è che possiamo portare un pubblico molto mirato e altamente coinvolto, composto da persone che hanno scelto consapevolmente di dire: «Voglio appartenere a questa organizzazione e a questa piattaforma».

Possiamo offrire loro proposte aggiuntive che non competono necessariamente con ciò che fanno sul mercato aperto, e i fornitori possono sentirsi protetti sapendo che le loro offerte non finiranno su determinati siti, come spesso accade, grazie al modo in cui tuteliamo e proteggiamo realmente la loro proprietà intellettuale.

Breanna Lawlor: È un punto davvero valido, perché in questo modo possono ottenere il loro consenso. Avete quella componente di fiducia, che sappiamo essere essenziale. In pratica è l’unica cosa che vi tiene a galla.

Lisa Checchio: Sì, e sono certa che parleremo molto di fiducia durante questa conversazione, ma si tratta davvero della fiducia dei nostri partner aziendali e distributivi.

È la fiducia dei nostri utenti finali, i clienti che visitano i nostri siti ogni giorno, ed è la fiducia dei nostri grandi partner fornitori. Quindi, se c’è una cosa che prendiamo molto sul serio, è proprio questa fiducia e la responsabilità che abbiamo nei confronti di ciascuno dei nostri stakeholder, perché la situazione è complessa: lavoriamo con tre gruppi di clienti molto distinti, oltre a essere contemporaneamente un’azienda B2B2C e B2C.

Breanna Lawlor: Ci sono molti punti di contatto. E sono certa che i dati svolgano un ruolo importante in ciò che riuscite a offrire alla vostra base clienti. Maryssa, è un buon collegamento con il tuo livello di competenza e con ciò che fai per contribuire a tutto questo?

Maryssa Miller: Sì, assolutamente. Nell’ultimo anno ci siamo concentrati molto sul nostro utente finale, su uno dei gruppi menzionati da Lisa, e su come costruire valore per loro.

Offriamo moltissime cose, dai parchi a tema ai biglietti per Broadway, fino agli eventi dal vivo, e vogliamo assicurarci che i nostri iscritti conoscano l’ampia varietà di proposte disponibili, personalizzandole però in base ai diversi interessi. Per esempio, qualcuno potrebbe non essere mai interessato a Broadway, ma magari ha un parco a tema vicino a casa che non conosceva e che vorrebbe visitare.

Perciò ci siamo concentrati molto sull’aumento del valore complessivo dei nostri clienti nel corso della loro vita e sull’assicurarci di personalizzare il più possibile l’esperienza.

Breanna Lawlor: Qual è il vostro principale punto di contatto con questa base clienti? Come vi mettete in contatto con loro? Come mettete in evidenza queste offerte? Come comunicate il valore di proposte così diverse alla vostra base clienti?

Maryssa Miller: Abbiamo un programma e-mail molto ampio e inviamo ogni anno miliardi di e-mail. Questo è ancora il nostro principale metodo di comunicazione. I clienti si iscrivono quando entrano per la prima volta e quello è l’inizio della nostra comunicazione con loro. Utilizziamo anche altri canali. Di recente abbiamo lanciato le notifiche push tramite app che abbiamo sviluppato nell’ultimo anno. Credo che per i clienti sia un canale molto più pratico, perché possono visitarci con maggiore frequenza quando hanno il telefono a portata di mano.

Quindi sì, abbiamo un programma e-mail molto ampio e quest’anno ci siamo concentrati sullo sviluppo non solo dell’esecuzione creativa, ma anche della segmentazione del programma e-mail, di tutti gli elementi personalizzati, degli elementi basati sui dati, dell’integrazione del programma fedeltà e, attraverso il nostro motore di merchandising, sulla presentazione dinamica di molte offerte diverse a tutti i nostri clienti.

Breanna Lawlor: È davvero interessante e sono molto curiosa di sapere se avete concorrenti con cui vi confrontate. So che non era una delle domande inizialmente previste, ma volevo capire se competete con concorrenti esterni, concorrenti interni o se, in realtà, il vostro principale concorrente è semplicemente il tempo e l’attenzione disponibili per il servizio che offrite.

Lisa Checchio: La nostra attività è complessa, soprattutto per quanto riguarda la sua ampiezza e la varietà delle nostre linee di business. In ciascuna di queste linee, e nel modo in cui EBG si presenta sul mercato, ci sono concorrenti. Vediamo concorrenti nel settore delle piattaforme di benefit aziendali. Vediamo concorrenti tra gli aggregatori di viaggi.

Vediamo concorrenti tra gli aggregatori di sconti e i siti pubblici di sconti. A livello di prodotto, poi, incontriamo concorrenti all’interno della singola categoria. Per esempio, se qualcuno si trova sul nostro sito e cerca un biglietto per il cinema, potrebbe benissimo trovarsi anche sul sito diretto del cinema e su un sito aggregatore di sconti, alla ricerca dello stesso biglietto; questo accade in molte categorie.

Vendiamo prodotti e servizi al dettaglio in quantità molto ampia: dai computer portatili alle automobili, dai biglietti per il cinema ai biglietti per i parchi a tema. Per questo adottiamo le migliori pratiche, sapendo che all’interno di ciascuna categoria, anche grazie alle nostre dimensioni, competiamo direttamente con alcuni grandi rivenditori. Le persone possono andare su un aggregatore per cercare un viaggio, sul brand diretto per un hotel e poi sulla piattaforma Tickets at Work o Working Advantage per confrontare le differenze.

È quindi fondamentale, nel lavoro guidato da Maryssa e dal suo team, essere consapevoli di dove si trovano anche gli altri nostri acquirenti, perché questo è un elemento critico quando pensiamo al nostro business B2C diretto. Per quanto riguarda il business B2B, dobbiamo essere i migliori della categoria rispetto ai concorrenti che puntano alle grandi associazioni o alle grandi aziende e cercano di offrire lo stesso tipo di benefit ai loro dipendenti o iscritti.

In questo caso dobbiamo assicurarci che l’utilizzo sia semplice, che stiamo offrendo un valore reale ai loro iscritti o dipendenti e che il decisore, nell’associazione, nell’organizzazione o nell’azienda, percepisca il valore della relazione. Non vogliamo essere un’ulteriore attività da gestire.

Vogliamo essere qualcosa che porta valore intrinseco ai loro iscritti o dipendenti, ed è questo ciò che analizziamo ogni giorno.

Breanna Lawlor: È importantissimo e sembra che abbiate le persone giuste per farlo. Due aspetti mi vengono in mente sulla base di ciò che avete appena condiviso.

Una cosa che vorrei chiedere è: Maryssa, come tenete sotto controllo i concorrenti in modo da rimanere all’avanguardia rispetto a ciò che potrebbero fare e restare un passo avanti? E poi, Lisa, per te: non vendi necessariamente B2C in prima battuta. È il B2B con cui stai costruendo la relazione, non l’utente finale.

Stai vendendo a un responsabile delle risorse umane. Correggimi se sbaglio. Quindi la mia domanda è: magari possiamo lasciare a Maryssa il tema della concorrenza e poi tornare da te, Lisa, per parlare di come posizioni l’offerta in modo da vendere l’idea e il concetto al responsabile delle risorse umane.

Maryssa, a te la parola.

Maryssa Miller: Come ha detto Lisa, ci sono moltissimi concorrenti diversi, a seconda della categoria o di ciò che il cliente sta cercando, oltre alle piattaforme di benefit. Ma noi competiamo soprattutto per l’attenzione dei clienti. Per questo osserviamo tutti i diversi modi in cui i vari tipi di concorrenti o i siti di commercio elettronico comunicano con i propri clienti, spesso sovrapponendosi ai nostri canali.

Se una persona riceve da dieci a trenta e-mail al giorno, anche nella casella di posta personale, come possiamo assicurarci di emergere tra tutte quelle comunicazioni? Potrebbe aprirne soltanto una quel giorno, perché è impegnata in altro. Vogliamo quindi che sia la nostra quella che risalta, ma anche costruire con lei un rapporto di fiducia, così che sappia di poter trovare ottime offerte da noi e desideri aprire l’e-mail o la notifica push che riceve.

Osserviamo costantemente ciò che fanno tutti i nostri concorrenti sui diversi siti di commercio elettronico, partecipiamo a conferenze e attività simili per capire meglio la situazione e utilizziamo persino l’intelligenza artificiale per iniziare a vedere contemporaneamente cosa fanno gli altri concorrenti e quale stagionalità stanno promuovendo.

Vogliamo essere parte di quelle conversazioni e fare in modo che, alla fine, i nostri iscritti pensino a noi.

Breanna Lawlor: State cercando di entrare nella loro mente prima che abbiano bisogno di ciò che voi potete fornire loro. Sì, assolutamente. Va bene. Sì, esatto. Grazie per averlo condiviso.

Lisa Checchio: E penso che ciò che Maryssa sta dicendo sia davvero fondamentale anche per questa conversazione, perché oggi vogliamo occupare spazio mentale quando vendiamo qualsiasi prodotto, giusto?

Per qualsiasi brand, fin dall’inizio dei tempi. Ora, naturalmente, ci troviamo in un’epoca tecnologica fortemente guidata dall’intelligenza artificiale, per quanto riguarda il modo in cui i clienti conoscono i brand, decidono dove fare acquisti, scelgono a chi accordare la propria fedeltà e valutano quale sarà davvero l’offerta migliore che riceveranno. Credo che le persone cerchino molta tranquillità.

La cosa peggiore è il rimorso dell’acquirente: compri qualcosa e poi scopri che avresti potuto trovare qualcos’altro. Oggi dobbiamo quindi fare molto di più, anche a causa della proliferazione dei luoghi in cui le persone possono acquistare, del modo in cui acquistano e di come viene detto loro cosa comprare, quando e dove.

Ma credo che l’idea di occupare uno spazio mentale per il proprio brand esista da sempre. È proprio questo che cerchiamo di fare: essere inclusi nell’insieme delle opzioni considerate. Questo si collega al modo in cui molte persone vengono a conoscenza dei nostri brand, cioè attraverso le aziende o le associazioni di appartenenza.

Non ci cercano necessariamente direttamente e noi non vendiamo loro un singolo prodotto. Vendiamo il valore di questo intero mercato che possediamo e gestiamo attraverso centinaia, se non migliaia, di partner fornitori che portiamo sul sito. Per questo, avere nella mente il pensiero «Dovrei controllare Working Advantage o Tickets at Work per vedere se hanno questo prodotto», perché molto probabilmente ce l’abbiamo, è proprio ciò di cui parla Maryssa.

Una volta che sei sul sito e vedi il valore, magari la volta successiva in cui andrai sul mercato per acquistare qualcosa tornerai a controllare anche lì. Non devi venire da noi solo per una particolare categoria di prodotto, come quando cerchi un computer perché i tuoi figli stanno andando all’università e devi procurartene uno.

Potresti anche chiederti se ti serve una camera d’albergo quando accompagnerai i tuoi figli all’università o se devi comprare loro un’auto perché stanno andando all’università. L’ampiezza della piattaforma è tale che vogliamo creare quello spazio mentale e quella fiducia che spingano le persone a tornare da noi, indipendentemente dal prodotto che stanno cercando, per verificare prima se è disponibile e poi continuare a dare loro un motivo per tornare, perché comprendiamo chi sono, cosa cercano, dove vivono e in quale fase della vita si trovano, come spiegherà Maryssa.

Per noi è stato un grande cambiamento concentrarci sul ciclo di vita e sulla relazione con le nostre piattaforme, oltre che su chi sono le persone e su ciò di cui hanno bisogno in quel momento.

Breanna Lawlor: È affascinante, perché state davvero osservando il valore del cliente nel corso di un periodo molto lungo e siete anche in perfetta sintonia.

State condizionando il comportamento d’acquisto affinché le persone pensino a voi prima di avere bisogno di qualcosa, ed è molto difficile riuscirci perché, come sappiamo noi marketer e le persone in generale, il cambiamento è difficile, soprattutto in assenza di fiducia. Ma quando si parte dalla fiducia, il cambiamento diventa possibile. Maryssa, torno a te perché trovo tutto questo davvero interessante.

Mi piacerebbe sapere come vi siete adattate a questa nuova era dell’intelligenza artificiale. Come utilizzate questi strumenti per posizionarvi meglio e conquistare la fiducia delle persone?

Maryssa Miller: Poiché siamo un ecosistema chiuso, al momento non ci concentriamo ancora molto su come apparire all’interno dei motori. Sono certa che questo cambierà, ma ora ci interessa soprattutto portare in primo piano ciò che è importante per i nostri iscritti.

Molti degli strumenti che abbiamo utilizzato si sono concentrati sull’offerta migliore per il cliente, al momento giusto. Utilizziamo molti di questi modelli linguistici di grandi dimensioni per analizzare quale stagionalità sia importante per i nostri clienti, dove fanno acquisti e cosa è di tendenza sul mercato.

Credo che questi elementi ci abbiano aiutato moltissimo a definire ciò che presentiamo ai clienti e a creare una storia coerente che contribuisca a costruire la fiducia rispetto a tutte le cose meravigliose che possono ottenere da noi, ma anche rispetto a ciò che è davvero importante per loro. Abbiamo sviluppato internamente uno strumento che ci aiuta molto con il motore di merchandising.

Abbiamo anche utilizzato molto l’intelligenza artificiale per generare i testi giusti. È curioso, perché usiamo l’IA per sviluppare gli elementi umani. Ma credo che sia proprio ciò che sta accadendo: possiamo generare i contenuti e poi utilizzare la nostra voce per assicurarci che siano adatti al cliente e più personali.

Non pubblichiamo quindi nulla che sia guidato esclusivamente dall’intelligenza artificiale. Si tratta di consentire ai nostri team di utilizzare meglio gli strumenti e in modo molto più efficiente, così da creare il messaggio e le offerte giuste per i nostri clienti.

Lisa Checchio: Sì. Vorrei aggiungere qualcosa sullo strumento proprietario che abbiamo costruito per aiutare con il merchandising delle offerte. Una parte importante del valore che vediamo oggi non dipende solo dalle dimensioni della nostra base di destinatari e-mail, dato che, come ha detto Maryssa, l’e-mail è il nostro canale principale, ma anche dalla nostra capacità di segmentarla e inviare le offerte più pertinenti. Questo porta a una grande complessità nel merchandising.

Se analizziamo un’e-mail nei suoi elementi fondamentali, abbiamo un contenitore per una fotografia, un contenitore per il testo, un titolo possibile e un’offerta principale. Lo strumento basato sull’intelligenza artificiale che abbiamo creato, uno strumento proprietario sviluppato con i nostri dati e i nostri sistemi, ci aiuta davvero ad assicurare che tutto quello spazio di merchandising sia sfruttato al massimo, sia per noi sia per i nostri partner fornitori, e che generi il maggior valore possibile per l’utente finale.

Si crea così un circolo virtuoso davvero positivo: è vantaggioso per noi, per i nostri partner fornitori e per l’utente finale, e vediamo questo ciclo ripetersi. Ma credo che l’aspetto fondamentale di ciò che ha appena detto Maryssa sia che gli strumenti forniscono il ragionamento e la motivazione alla base delle posizioni che raccomandano.

Questo ci aiuta ad assicurarci che non stiamo semplicemente lasciando fare tutto alle macchine. Rimane incluso un elemento umano fondamentale. Gli strumenti svolgono il lavoro più pesante, poi condividono il ragionamento e la motivazione, e i nostri team possono intervenire strategicamente per verificare che tutto abbia senso.

Sono d’accordo con il motivo per cui è stato scelto, e credo che sia questo ciò che intendevi, Maryssa, quando parlavi del fatto che l’elemento umano è ancora presente. In realtà, penso che questo possa persino permetterci di essere più umani, perché non scriviamo e inviamo più soltanto grandi e-mail in blocco. Possiamo davvero personalizzarle su larga scala, che è ciò a cui credo aspiri ogni marketer, ma farlo in un modo che sfrutti realmente l’intelligenza artificiale e strumenti che prima non avevamo mai avuto a disposizione.

Maryssa Miller: Sembra un cambiamento rispetto a ciò che accadeva in passato, quando c’erano algoritmi in esecuzione e spesso non sapevi nemmeno cosa sarebbe arrivato all’utente finale. Questo spaventava molto molti marketer, perché a volte il risultato era completamente sbagliato. Credo quindi che il modo in cui lo facciamo oggi ci dia anche la fiducia necessaria per sapere che esiste un metodo dietro ciò che accade e che possiamo decidere se questo continua a essere coerente con la strategia e la storia che condividiamo con i nostri iscritti.

Breanna Lawlor: Ha perfettamente senso ed è davvero brillante. State utilizzando questi dati per alimentare strumenti di intelligenza artificiale che vi permettono di essere più efficaci, più personali e più umani con la vostra base clienti, e il circolo virtuoso continua. Ma questo non è successo da un giorno all’altro. Immagino che ci sia voluto del tempo per arrivare a questo punto.

Quando abbiamo parlato per la prima volta, mi è sembrato che aveste adottato un approccio basato sulla sperimentazione per il vostro team. Potete spiegare come avete creato le basi per la sperimentazione e la fiducia all’interno del team, fino ad arrivare alla situazione attuale, magari ricostruendo a ritroso il processo?

Maryssa Miller: Sì, assolutamente. Sperimentare è sempre stata una delle attività che ho amato di più. Credo però che, molto presto nel processo, abbiamo costruito alcune piccole vittorie. Molte iniziative erano già iniziate quando Lisa è arrivata, e anche prima di me, e ci stavano aiutando a comunicare la storia del perché fosse necessario fare ciò che stavamo cercando di fare.

Come accade con qualsiasi grande cambiamento o trasformazione, c’è sempre una certa esitazione: «Funzionerà? È la cosa giusta per noi?». Credo quindi che iniziare con molti di questi esperimenti, consentendo al team di fallire se qualcosa non funzionava, sia stato importante. Quando abbiamo trovato quelle piccole vittorie, abbiamo continuato a costruirci sopra e ci hanno portato a vittorie sempre più grandi.

Questo ci ha permesso di realizzare trasformazioni ancora più importanti. Se guardo a ciò che abbiamo fatto nell’ultimo anno, anche utilizzare l’intelligenza artificiale per alimentare parte del nostro merchandising è incredibile, ed è stato il risultato di un grande lavoro di squadra. Non è stato coinvolto soltanto il mio team: c’erano i team dei dati, dell’analisi, del merchandising e del marketing. È stato davvero uno sforzo trasversale.

Ora è diventato parte del nostro sistema operativo: ci chiediamo costantemente «Cosa vogliamo testare? Cosa vogliamo che i nostri iscritti pensino e provino? E come sarebbe concretamente il successo per tutto ciò che facciamo?». È stato davvero positivo. Siamo orgogliosi delle vittorie e, allo stesso tempo, quando qualcosa non funziona, diventa un insegnamento da integrare in futuro.

Breanna Lawlor: Sono curiosa: il vostro team è stato tra i primi ad adottare questo approccio sperimentale oppure era già qualcosa che avveniva nell’organizzazione, magari in modo isolato? Sembra che siate riuscite a trasformarlo in un’iniziativa trasversale, cosa difficile soprattutto in un’organizzazione aziendale. Avete consigli o suggerimenti per chi si trova un po’ più indietro nel percorso e vorrebbe rendere questa esperienza più fluida?

Lisa Checchio: Credo che il coinvolgimento e il consenso dell’organizzazione siano l’aspetto più importante. Devono essere il punto di partenza, ed è proprio da lì che ho iniziato il percorso di questa trasformazione: cercando di capire. Ho intrapreso un vero e proprio tour di ascolto. Ho incontrato i miei omologhi per comprendere non solo il loro lato del business, dalle operations al prodotto, dalla tecnologia alla finanza e ai servizi condivisi, ma anche le loro strategie e ciò che stavano cercando di realizzare. Poi ho chiesto loro cosa pensassero della nostra organizzazione.

Ho chiesto cosa pensassero della nostra struttura interna, cosa secondo loro facessimo davvero bene e cosa avrebbero voluto che fossimo sempre in grado di fare. Ho chiesto loro cosa avremmo dovuto fare se fossero stati loro a scrivere il piano. Quando è arrivato il momento di presentare la strategia del percorso che stavamo per intraprendere, nel breve periodo, in un mese, sei mesi, un anno e poi su più anni, questo mi ha permesso di tornare da loro e dire: «Ti ho sentito dire questo.

È ciò che stiamo facendo. Ti ho sentito parlare di questo aspetto della tua organizzazione. Questo aiuterà a risolverlo». Oppure: «Ecco come ci integreremo con ciò che stai già costruendo nel team prodotto, nel team dati o nell’area tecnologica». Siamo una piattaforma di commercio elettronico, quindi tutto ciò che facciamo per i nostri clienti e utenti finali, quelli di cui parla Maryssa, dipende dalla capacità del resto dell’organizzazione di realizzarlo.

Partendo da questo punto, li abbiamo accompagnati nel percorso insieme a noi, invece di scrivere la storia in isolamento, coinvolgere Maryssa e i vari team e poi cercare di portarla all’intera organizzazione.

Sono certa che in altre organizzazioni questo approccio abbia funzionato. Personalmente, però, e per la nostra azienda, non so se avremmo fatto altrettanti progressi se avessimo cercato di procedere in quel modo. I team collaborativi e trasversali non possono essere trascurati. Sono una componente fondamentale, soprattutto considerando che in questa conversazione abbiamo già parlato molto di fiducia.

La fiducia dei vostri interlocutori interni, degli altri leader e dei team operativi deve esistere a ogni livello perché possa avvenire questo tipo di trasformazione.

Maryssa Miller: Assolutamente. È un punto molto importante, perché non si tratta soltanto dei dirigenti senior e del far capire loro perché vogliamo muoverci in questa direzione. Coinvolge anche i team che devono concretamente eseguire il lavoro, perché altrimenti incontrerete resistenza da parte loro se non ci credono.

Credo sia fondamentale portare avanti questi aspetti in parallelo. Mentre la trasformazione procede e la storia si diffonde nell’organizzazione, bisogna ottenere piccole vittorie che costruiscano fiducia e dicano: «Ecco alcuni primi segnali di ciò che può funzionare per noi». Questo aiuta a sostenere la trasformazione e gli investimenti più ampi, se necessari.

Quando tutto si basa soltanto su strategia e investimenti, a volte il salto di fiducia è troppo grande e le persone probabilmente opporranno maggiore resistenza.

Breanna Lawlor: Ha senso. Stanno semplicemente cercando di proteggere ciò che conoscono e, se qualcosa è estraneo, non c’è motivo di fidarsi. Saranno resistenti se non adottate un approccio collaborativo.

L’altro aspetto è che, grazie a queste conversazioni e all’ascolto, immagino abbiate anche scoperto potenziali rischi. Li avete analizzati in anticipo, così da poterli considerare nella fase di costruzione. È emerso qualcosa che vi ha sorprese durante questa esperienza e questo percorso di trasformazione?

Lisa Checchio: Non direi che ci abbia sorpreso, ma credo che il tuo punto sia assolutamente corretto. Ascoltare i colleghi e parlare con loro aiuta anche a comprendere le sfumature del loro business. La nostra realtà è molto complessa per sua natura, a causa di tutti i nostri interlocutori, stakeholder, basi clienti, team commerciali e utenti finali.

Prendersi davvero il tempo per comprendere il valore intrinseco che portiamo a un cliente, in questo caso un cliente B2C, e il modo in cui lo comprendiamo quando visita e utilizza il nostro sito, è fondamentale. Capire il valore del cliente e la proposta di valore che gli offriamo è una componente critica per costruire la strategia giusta.

La nostra strategia funziona per la nostra azienda perché è adatta alla nostra azienda. Abbiamo compreso le sue sfumature, ciò di cui le persone hanno bisogno internamente e ciò di cui hanno bisogno i nostri clienti, e costruiamo strategie per loro. Non c’è quindi nulla che mi abbia necessariamente sorpresa, ma questo lavoro mi ha aiutata a comprendere elementi che forse, a un livello più alto, davi per scontati perché magari provenivi da un’altra organizzazione o avevi lavorato in un’altra parte del business.

Si tende a pensare che sia tutto uguale o che funzioni allo stesso modo. Invece, prendersi il tempo per comprenderlo davvero ci ricorda che tutti vogliamo offrire valore ai nostri clienti. È ciò di cui ogni marketer è responsabile. Ogni marketer deve anche presentare la propria azienda nel modo migliore possibile all’utente finale.

Che si tratti del linguaggio della proposta di valore, del linguaggio di marketing o della pubblicità, e poi dei dati dei clienti: se le persone si fidano abbastanza di te da affidarti i loro dati, ti stanno dicendo «Sì, voglio che tu sappia di più su di me, così puoi offrirmi più valore». Comprendere esattamente cosa significa è davvero fondamentale, perché se inizi un percorso senza quel brief corretto, tutti sanno che il brief è la parte più importante di qualsiasi campagna.

Devi definire bene il brief, sia a livello tattico per una campagna con un’e-mail che invieremo domani, sia a livello strategico, assicurandoti che tutti gli input siano corretti prima di costruire la strategia e la visione del futuro.

Breanna Lawlor: Sembra un’evoluzione rispetto a quello che storicamente era un processo manuale fatto di tentativi ed errori. Ora ci sono meno tentativi ed errori. Puoi ancora provare qualcosa e scoprire che non funziona, e le persone possono certamente cambiare idea e comportamento, ma credo che alla fine, se hai la loro fiducia, sia più probabile ottenere la loro attenzione.

Se ottieni la loro attenzione e ciò che proponi interessa loro, vincerai. Pensando a questo e allargando un po’ la prospettiva, per i leader del marketing o per le persone incaricate di realizzare qualcosa di simile, costruendo qualcosa che automatizzi, migliori o acceleri questo flusso informativo di dati, avete trovato qualcosa che funziona particolarmente bene per lavorare trasversalmente e alimentare i dati o prepararvi in modo che il processo non sia così laborioso?

So che è un modo piuttosto lungo per chiedere: cosa ha funzionato bene in un caso d’uso specifico e ha portato a una di queste vittorie? E siete riuscite a replicarlo in altri ambiti?

Maryssa Miller: Sì, assolutamente. Credo che alcune delle cose da cui siamo partite riguardassero le attività più complicate e ingombranti per il team.

Abbiamo osservato i punti critici presenti nell’organizzazione e abbiamo chiesto: «Se questo non esistesse, cos’altro potreste fare? Su cos’altro potreste concentrarvi?». Il team era davvero concentrato sulle operazioni quotidiane e sui motori. Siamo quindi partiti da lì e, automatizzando alcune di queste attività, abbiamo visto un grande sollievo: ciò che richiedeva così tanto tempo era finalmente tolto dalle loro responsabilità e loro potevano dedicarsi a qualcosa di molto più interessante.

La maggior parte del team ha un background nel marketing e questo è ciò che tutti amano: essere creativi, entrare in contatto con i clienti, fare qualcosa di nuovo, stimolante e originale. Credo quindi che partire dai punti critici aiuti davvero, e siamo riusciti a replicare questo approccio molte volte, perché dopo un punto critico passiamo al successivo. È stato molto utile per il team e ha cambiato profondamente molti dei nostri processi.

Breanna Lawlor: È incredibile e un punto di partenza davvero intelligente: cercate di liberare tempo per poter svolgere più attività entusiasmanti e stimolanti. Puoi raccontarci qualcosa che ti abbia fatto pensare: «Dedicate così tanto tempo a questa attività?». Qualcosa che ti sia sembrato sorprendente, perché pensavi richiedesse magari il 10% del tempo che in realtà richiedeva?

Maryssa Miller: È successo spesso quando sono entrata in azienda. In effetti, è una delle cose che ho sentito dire anche durante i colloqui, perché tutti provengono da organizzazioni e contesti diversi e pensano: «Non dovrebbe volerci così tanto tempo». Poi, entrando nei dettagli, ci si rende conto che esiste una ragione per cui richiede così tanto tempo.

Non dipende certo dal fatto che il team non voglia provare qualcosa di diverso. Il problema è che spesso mancano gli strumenti e le capacità adeguati per svolgere il lavoro, oppure non ci si concentra sulle metriche e sugli indicatori chiave di prestazione giusti. Tutti finiscono per essere assorbiti dalla routine quotidiana ed è difficile fermarsi e chiedersi: «Come potremmo fare meglio?».

Il nostro compito, come leader, era aiutarli a lavorare meglio, sviluppare quegli strumenti e creare i collegamenti giusti. Questo ha aiutato molto. Quando poi costruiscono fiducia, possono iniziare a gestire autonomamente alcune di queste attività, perché hanno visto i risultati concreti.

Lisa Checchio: Sì, e non riesco a immaginare che sia diverso in altre organizzazioni. Abbiamo lavorato tutti in più aziende e questo non è certo un fenomeno unico. Probabilmente molte delle persone che ascoltano vivono la stessa situazione. Il lavoro cambia: il modo in cui inviavamo un’e-mail o una campagna dieci anni fa è diverso da quello attuale e sarà diverso da quello che utilizzeremo probabilmente tra sei mesi.

Il cambiamento nel modo in cui possiamo fare le cose è rapidissimo. In passato il cambiamento avveniva gradualmente, nel tempo. Ora dobbiamo sempre tenere il passo. Credo che sia una responsabilità del leader monitorare davvero dove finiscono il tempo, le giornate e le settimane.

I nostri team, e credo che abbiamo uno dei team migliori, se non il migliore, al mondo, lavorano sempre con le migliori intenzioni. Sono persone appassionate, che tengono alla propria azienda e ai clienti, che vengono al lavoro ogni giorno e si impegnano.

Dobbiamo essere responsabili nei loro confronti e assicurarci che il loro impegno produca il ritorno che desiderano e che le loro aspettative, così come le nostre, siano rispettate. Liberare risorse e iniziare a utilizzare strumenti che rimuovono parte dell’attrito quotidiano, derivante dal lavoro manuale, ha fatto la differenza.

È sempre la stessa persona, ma ora ha più tempo per pensare, per essere creativa, per elaborare strategie e per fare test. Abbiamo un numero finito di ore al giorno. Come possiamo assicurarci di utilizzarle nel modo migliore e creare anche un ambiente in cui la curiosità intellettuale dei nostri team possa muoversi liberamente e imparare di più?

Credo che alcune delle idee migliori che abbiamo implementato provengano proprio dai nostri team, dalle persone che hanno visto e svolto il lavoro. Ora siamo in grado di trasformare le loro idee in realtà. È incredibile, entusiasmante ed energizzante, e credo che il business ne abbia beneficiato, perché loro conoscono i nostri clienti meglio di chiunque altro.

Breanna Lawlor: Mi piace molto. La componente ideativa non viene citata abbastanza. Liberando le persone dalle attività che le appesantiscono e le tengono confinate, permettete loro di pensare in grande e di dare davvero seguito alle idee con il supporto del team. È davvero un bellissimo luogo in cui trovarsi. In una delle nostre conversazioni precedenti avevi menzionato una situazione legata a una persona che andava in congedo di maternità.

Avevi detto che quell’esperienza sarebbe stata insostenibile se non aveste avuto questi sistemi. Non avevo mai sentito usare questa espressione. Spesso le donne vanno in congedo, rientrano quando sono pronte e poi riprendono da dove avevano lasciato. Immagino però che, con un sistema già in funzione, l’esperienza sia stata molto diversa. Puoi spiegarmi meglio?

Maryssa Miller: Sì. È qualcosa che può accadere in qualsiasi team e per qualsiasi motivo.

Spesso queste persone non vengono sostituite temporaneamente, perché si pensa che saranno assenti per poco tempo. Ma quando si forma qualcuno di nuovo per il loro ruolo, diventa molto difficile. Questo può creare un ostacolo per il resto del team, che dovrebbe occuparsi di altro lavoro, oppure rendere semplicemente impossibile produrre il lavoro che veniva svolto prima.

Ora però abbiamo utilizzato alcuni di questi strumenti, come quelli di intelligenza artificiale per creare testi e contenuti, e questo ci ha aiutato a trasferire il modo di pensare del team. Abbiamo una guida di stile e ci assicuriamo che i contenuti rispettino le policy e il linguaggio che vogliamo utilizzare. Abbiamo consentito agli altri team di avviare il processo e continuiamo ad avere qualcuno che controlla il risultato e decide se rispetta le linee guida che vogliamo presentare ai clienti.

Non avremmo potuto farlo senza sviluppare questi strumenti di IA generativa. Ci manca molto questa persona e non vediamo l’ora che torni, perché il suo contributo rimane una parte fondamentale del nostro lavoro. Tuttavia, credo davvero che gli strumenti abbiano aiutato a distribuire parte dello sforzo all’interno dell’intero team e a mantenere tutti operativi.

È certamente qualcosa con cui dobbiamo confrontarci continuamente, ma ci ha aiutati a diventare più bravi nel gestire questa situazione, qualunque sia il motivo dell’assenza.

Breanna Lawlor: Immagino che renda più semplice anche il rientro della persona: il lavoro è stato distribuito, il suo contributo viene riconosciuto e quella conoscenza interna, intrinseca, non scompare semplicemente perché la persona è assente.

Viene utilizzata per tutto quel periodo. Trovo questo sviluppo davvero interessante e non avevo mai considerato questo punto di vista. Si sentono così tante versioni diverse di cosa significhi il congedo di maternità e di cosa accada all’azienda, e spesso emergono molte lacune. È quindi un modo creativo per colmare quel divario e sembra davvero un-

Maryssa Miller: E un giorno avremo dei nostri cloni, giusto?

E allora potremo davvero clonarci.

Lisa Checchio: Credo però che oggi le persone prendano congedi per molte ragioni, non solo per maternità. Nel nostro esempio si trattava di un congedo di maternità, ma ci sono moltissimi motivi per cui una persona può dover prendere un’aspettativa, e hai espresso perfettamente il punto. La distribuzione del lavoro è stato un altro risultato importante: normalmente, quando qualcuno deve assentarsi a lungo, si sceglie una persona che se ne occupi in aggiunta al proprio ruolo a tempo pieno.

Oppure alcune attività semplicemente non vengono svolte durante quel periodo, perché, anche se sono importanti, non abbiamo la capacità necessaria per occuparcene. Questo ha permesso al team di mantenere lo stesso livello di capacità e le stesse aspettative legate al ruolo di ciascuno, senza trasferire necessariamente un peso agli altri perché quella persona non era presente.

A volte, quando qualcuno è assente, può insinuarsi in un team la paura: «Oddio, ora dovrò occuparmi di tutto. Come riusciremo a fare tutto questo?». Come ha detto Maryssa, lo strumento non sostituisce affatto quella persona. Anzi, quando rientra, può riprendere da dove aveva lasciato.

Nulla si è deteriorato e, se possibile, stiamo diventando sempre più forti nel modo in cui utilizziamo i bot che abbiamo creato, applicando le nostre guide di stile, le linee guida del brand, il tono di voce e tutto ciò che deve essere coerente. In realtà, aggiunge capacità, perché tornando all’idea della segmentazione e della possibilità di personalizzare questi messaggi su miliardi di e-mail all’anno, abbiamo sempre bisogno di maggiore capacità.

Vogliamo sempre più persone, mani, occhi e menti per creare esperienze più personalizzate per i nostri clienti. Non sostituisce quindi nessuno, ma ci permette di trasferire questo valore all’utente finale, perché possiamo scrivere, organizzare e proporre attività di marketing a più clienti in modo più personale.

Breanna Lawlor: Brillante. E chi non vorrebbe avere più capacità nella propria giornata? È stato incredibile. Maryssa e Lisa, siete entrambe leader stimolanti, che hanno preso uno strumento disponibile e lo hanno utilizzato per produrre un cambiamento davvero positivo. Avete introdotto nella vostra organizzazione un approccio basato sulla fiducia e ne state beneficiando.

Questo beneficio si propaga lungo tutta la catena ed è davvero stimolante e motivante ascoltarne il racconto, perché, come avete detto, non è stato fatto in isolamento. È uno sforzo distribuito per andare avanti a una velocità di cambiamento che nessuno può sostenere da solo. Ma lavorando trasversalmente e affidandosi ai propri colleghi, si può andare lontano insieme.

C’è qualcos’altro che vorreste aggiungere mentre concludiamo la nostra conversazione? Abbiamo coperto moltissimi argomenti e ricavato meravigliosi spunti, e non posso che ringraziarvi per aver partecipato entrambe a questa conversazione.

Maryssa Miller: Grazie mille per averci invitate. È stato davvero fantastico. Siamo naturalmente molto orgogliose dei nostri team e del lavoro svolto, e siamo felici di essere qui e di poter condividere questa esperienza con altre persone.

Credo che, alla fine, siano le persone a contare. Parliamo così tanto di intelligenza artificiale, ma alla fine tutto torna alle persone, alle relazioni, al modo in cui si lavora e al significato che il lavoro ha nelle nostre vite. È stata davvero una conversazione straordinaria.

Lisa Checchio: Sì. Ben detto, Maryssa.

Noi

Lisa Checchio: siamo persone che vendono a persone, agli utenti finali. Se utilizziamo la tecnologia che abbiamo a disposizione, dovremmo farlo per migliorare il nostro lavoro, renderci più preparati e trasformarci in marketer migliori, offrire esperienze migliori e continuare ad alzare il livello delle esperienze che proponiamo ai nostri clienti. Dovrebbero aspettarsi sempre di più da noi, perché oggi abbiamo strumenti che in passato non avevamo.

Non possiamo però perdere di vista il fatto che siamo persone che vendono a persone. È proprio il tocco umano che, secondo me, distinguerà i marketer di oggi e di domani nell’uso della tecnologia: non perdere mai di vista questo aspetto.

Breanna Lawlor: Grazie mille.