Amy Winner di Wheels Up Collective su come guidare con successo un team di gestione marketing
È scontato dire che una gestione efficace del marketing può determinare il successo o il fallimento di un'azienda. Per capire quali sono i modi migliori per guidare un team di Marketing Management di successo, abbiamo chiesto a CMO e altri leader nel settore marketing di condividere consigli, storie e spunti dalle loro esperienze. Come parte di questa serie, abbiamo avuto il piacere di intervistare Amy Winner.
Grazie mille per essere qui con noi! Per iniziare, puoi raccontarci qualcosa del tuo percorso e di come hai iniziato la tua carriera?
Sono cresciuta in un’azienda lattiero-casearia di famiglia nel New Jersey e se c’è una cosa che so dei produttori di latte, è che conoscono il significato del duro lavoro. Anche se le mucche non erano il mio obiettivo professionale, credo di aver imparato il senso di intraprendenza. Dopo l’università, ho iniziato la mia carriera a New York come media planner nella sesta più grande agenzia pubblicitaria al mondo, a cui sono seguiti diversi ruoli di marketing interno per aziende in rapida crescita, inclusi 12 anni nel settore startup tecnologiche a Seattle. Guardando indietro, il filo conduttore in ogni ruolo che ho ricoperto era che dovevamo affrontare sempre qualche tipo di cambiamento: recessioni, lancio di prodotti in nuove categorie, il crollo del mercato immobiliare. Il mondo delle startup è stato perfetto per me perché mi piace trasformare il cambiamento o la sfida in opportunità attraverso la giusta strategia di marketing.
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Quando il COVID-19 ha colpito nella primavera del 2020, io e il mio co-fondatore di Wheels Up Collective ci siamo trovati entrambi a concludere delle esperienze in grandi aziende che ci avevano lasciato un senso di disagio per incompatibilità culturali. Sentivamo entrambi l’obbligo di costruire un posto in cui la cultura aziendale potesse mettere ogni membro del team nelle condizioni di dare il meglio della propria carriera, vivendo allo stesso tempo una piena vita personale. Abbiamo fondato Wheels Up Collective con questa visione: fornire risultati di alta qualità sostenendoci a vicenda e conducendo vite personali appaganti. Costruire tutto questo è stata la cosa più difficile che abbia mai fatto (e ne so qualcosa dato che allenavo ragazzine adolescenti nel canottaggio!) ma è qualcosa di cui sono orgogliosissima e che mi emoziona continuare a far crescere.
Quali sono tre punti di forza, competenze o caratteristiche che ti hanno aiutata a raggiungere questo punto nella tua carriera? Come possono gli altri sviluppare attivamente queste aree in sé stessi?
1. Capire cosa motiva le persone. Questo è importante dalla persona più junior a quella più senior del tuo team, fino ai potenziali clienti, agli influencer, ai partner e ai media. Comprendere di cosa hanno bisogno le persone con cui lavori è la chiave per diventare qualcuno con cui tutti vogliono collaborare. Spesso si tratta di un esercizio di messaggistica e posizionamento, e cambia non solo da persona a persona ma a volte anche da un giorno all’altro. Il lavoro che hai svolto o il valore che puoi offrire non cambiano, ma il modo in cui li trasformi in qualcosa che attiri l’attenzione sì.
È molto facile rimanere intrappolati nella propria narrazione. Bisogna continuare a mettersi dalla parte dell’interlocutore. Chiunque sia la persona con cui lavori, pensa sempre: “Sì? E allora? Cosa ci guadagno?” Offrire informazioni che aiutano gli altri ad avere successo (in qualunque modo lo intendano) ti trasforma in una risorsa di valore inestimabile.
2. Imparare a bilanciare la passione per il proprio lavoro con l’accettazione del fatto che altri possano non essere d’accordo. Nel mio team lo chiamiamo il “ballo da agenzia”. Abbiamo scelto i nostri colleghi perché sono estremamente appassionati del loro lavoro (e sono pure molto bravi!). Ma, come agenzia, capita spesso che i clienti scelgano una direzione visiva diversa o optino per un linguaggio che non era il nostro preferito. A volte ascoltano le nostre raccomandazioni ma poi seguono una strada completamente differente. E va bene così! È una competenza che va sviluppata consapevolmente: arrivare ogni giorno al lavoro energici e motivati a dare il massimo, anche quando i tuoi stakeholder non sono d’accordo. Trovare un consenso a volte richiede di distaccarsi dalle proprie opinioni e trovare insieme la soluzione migliore. Non è sempre facile.
3. Crea un rituale per separare la vita lavorativa da quella personale. Quando vivevo a Seattle, prendevo il water taxi per andare al lavoro. Erano otto minuti di traversata in barca su un bellissimo porto, seguiti da quindici minuti a piedi. All’andata controllavo le email per portarmi avanti. Sulla via del ritorno, mi sedevo sul ponte superiore del traghetto, spegnevo il telefono e mi godevo il panorama. Può sembrare banale, ma ancora oggi inizio la giornata spulciando le mail e chiudo ogni sessione di lavoro con una mini-meditazione/esercizio di respirazione. Oggi si parla spesso di “integrazione vita-lavoro”. Il telefono è sempre acceso ed è ormai normale mandare messaggi Slack o SMS ai colleghi anche fuori dall’orario. Certo, a volte è opportuno. Ma per arrivare al lavoro piena di creatività ed energia, per me è essenziale spegnere regolarmente e con costanza quella parte del cervello.
Quali background specifici, qualità o credenziali cerchi quando assumi per posizioni manageriali e di livello senior?
Sono un grande sostenitore dell’assunzione di persone "tuttocampo". Voglio membri del team – specialmente leader – che siano agili, flessibili, competitivi e che lavorino sodo. Non puoi insegnare a qualcuno ad avere l’atteggiamento giusto, ma puoi insegnare come sviluppare una strategia di contenuto o come implementare una nuova istanza di HubSpot.
La fatica da selezione è una questione reale. Devi trovare il tuo sistema per filtrare rapidamente le persone che semplicemente non sono qualificate. Dopo quella prima scrematura, passo solitamente direttamente a una chiamata veloce. Riesco a capire di più su un candidato attraverso una telefonata di 10 minuti che leggendo il CV, analizzando la storia lavorativa e facendo ricerche su Google, anche impiegando il doppio del tempo. In realtà non guardo nemmeno il curriculum durante quella prima chiamata. Voglio che parlino e ascolto senza troppi pregiudizi.
La mia domanda preferita è: “parlami dei progetti di cui vai più fiero.” Di solito (si spera!) sono entusiasti di questo lavoro e sicuri di ciò che hanno raggiunto, felici di condividerlo. La mia domanda di follow-up è: “ora che il progetto è concluso, cosa avresti fatto diversamente?” Queste due domande da sole di solito mi fanno capire se ho davanti una Rockstar, una Superstar o una delusione. (Rockstar e Superstar sono termini presi dal libro Radical Candor, che consiglio di leggere: sono due tipi di personalità molto diversi, ma entrambi di grande valore.) Pensano in grande? Sono capaci di ammettere gli errori? Sono estremamente attenti ai dettagli?
Ancora oggi, due delle migliori assunzioni che abbia mai fatto sono state 1) una responsabile marketing clienti senza esperienza nel settore ma che aveva lavorato come tata di due gemelli, e 2) una manager eventi che non aveva mai partecipato a una fiera ma aveva lavorato nell’ambito della promozione della salute nella comunità. In entrambi i casi, ho dovuto insistere molto con la direzione per assumerle, perché non rispondevano ai requisiti della job description. Si sono rivelate collaboratrici straordinarie, perché sono riuscite a connettersi in modo estremamente efficace con gli stakeholder che dovevano servire. Come loro responsabile, era mia responsabilità farle crescere in quel ruolo e assicurarmi che acquisissero le conoscenze tecniche necessarie per avere successo.
Quando si tratta di gestire team numerosi, lavoro da remoto e fusi orari diversi, come dai priorità alla comunicazione e collaborazione per garantire una strategia di marketing coesa?
Trasparenza. Può sembrare un cliché, ma è vero. I nostri calendari e task sono condivisi. Adottiamo una gerarchia per gli strumenti di comunicazione: se è urgente, chiamata o messaggio. Se serve una risposta rapida, messaggio diretto su Slack. Per domande generiche che necessitano attenzione entro una o due ore, canale Slack. Altrimenti, email. Abbiamo anche un’istanza di Asana che qualcuno potrebbe considerare troppo complessa (quel qualcuno sono io). Ma non è per me, è per il team, è strutturata nei dettagli che servono per rispettare le scadenze dei progetti.
Spesso il problema più grande è il contrario: comunicare troppo. Cambiare continuamente contesto compromette davvero la produttività, quindi blocchiamo del tempo sui calendari per il lavoro in totale concentrazione. Raggruppiamo le domande per evitare continui messaggi tra noi. E cerchiamo di calibrare la comunicazione in base all’urgenza. Come agenzia, a volte facciamo fatica a trovare un equilibrio nella comunicazione con i clienti, soprattutto con i progetti più grandi, quando siamo inseriti nei loro canali Slack o Teams. Con i clienti, abbiamo SLA chiari sia sui tempi di risposta che sulla consegna dei lavori. Nove volte su dieci essere allineati rende la collaborazione fluida e tiene tutti sulla stessa lunghezza d’onda.
Come fai a restare aggiornato sulle ultime tendenze, tecnologie e AI per assicurare che il tuo team applichi le strategie di marketing più efficaci?
Penso che sia molto facile lasciarsi conquistare dalle ultime novità tecnologiche. In un contesto come il nostro, fatto di visione incerta, tempistiche strette e budget ancora più limitati, raccomandiamo alla maggior parte delle startup di concentrarsi sulle basi. Si può fare molto con Google Analytics e un semplice foglio Excel. Spesso i nuovi strumenti/tecnologie richiedono una configurazione approfondita e tempo di formazione, e intenzionalmente sono progettati per essere difficili da sostituire, rendendo doloroso un eventuale cambio. La maggior parte delle volte i nostri clienti non sanno esattamente di cosa avranno bisogno nel lungo periodo. L’ultima cosa che vogliono è perdere tempo con l’implementazione e poi ritrovarsi bloccati con una soluzione tecnologica costosa e inadatta.
Detto questo, sono un appassionato ascoltatore di podcast (ovviamente a velocità 2X!) e adoro le storie su tecnologia e imprenditoria. Abbiamo anche clienti tech davvero straordinari; restare aggiornato sui loro mercati competitivi è il modo principale con cui scopro novità, tendenze e tecnologie del settore.
In un settore spesso orientato ai dati e alle metriche, come bilanci l’importanza dei dati quantitativi con le intuizioni qualitative e l’istinto necessari per avere successo?
Abbiamo effettivamente realizzato un webinar proprio su questo argomento, intitolato “Affidati al tuo istinto: perché le sensazioni del business hanno valore.” È stata una discussione molto interessante con una coach dell’intuizione su come e quando ascoltare i propri istinti per sostenere i dati oggettivi a disposizione. Ha parlato dell’importanza di prestare attenzione ai segnali inconsci che si inviano a se stessi – ad esempio, se dici spesso “dovrei”, probabilmente stai seguendo una norma esterna in cui magari non credi davvero. E il linguaggio del corpo: se durante una conversazione ti protendi in avanti vuol dire che stai seguendo una pista interessante; al contrario, se resti indietro con le braccia incrociate, spesso il tuo istinto sta segnalando che qualcosa non va. Appena inizi a notare questi segnali, è incredibile quanto spesso si rivelino corretti.
In particolare, man mano che avanzi nella tua carriera, la tua intuizione si sviluppa. È come una voce inconscia radicata nella tua esperienza e competenza. È curioso, scherziamo sul fatto che, come donne, non saliremmo mai in macchina con qualcuno appena conosciuto se ci desse una brutta sensazione, ma siamo rapide a ignorare le sensazioni riguardo alle decisioni lavorative. Non sto certamente suggerendo che tutte le decisioni debbano venire dall’istinto, ma una sana considerazione dei big data, dei thick data (un termine coniato dalla tech etnografa Tricia Wang per rappresentare i dati qualitativi e contestuali) e della propria intuizione di marketing, di solito porta a decisioni che hanno successo presso il pubblico a cui ci si rivolge.
Nella mia vita quotidiana, rimanere il più vicino possibile al cliente aiuta molto in questo. Ho metriche e dati da fonti affidabili, e informazioni raccolte sui clienti tramite conversazioni, ricerche e tendenze di mercato. Aggiungendo il mio intuito alimentato da 25 anni nel marketing, credo di riuscire di solito ad arrivare molto vicino alla risposta giusta.
Quali consigli hai per motivare e ispirare il tuo team a raggiungere e superare costantemente i propri obiettivi?
Mi piace pensare a questo come a un diagramma di Venn di:
- In cosa sono bravi
- Cosa gli piace fare
- Di cosa ha bisogno l’organizzazione
Se riesci a garantire che almeno il 50% del tempo di ciascun membro del tuo team sia speso lavorando in quel punto di incontro (e se hai assunto persone valide fin dall’inizio), in genere avrai team altamente performanti che si autoalimentano e mantengono la motivazione. Questo richiede una grande capacità di gestione per A) capire in cosa le persone sono brave e a cosa aspirano e B) bilanciare i carichi di lavoro fra le risorse del team per portare a termine tutto. Credo che ancorare le conversazioni sullo sviluppo personale a queste tre categorie del diagramma di Venn aiuti i membri del team a capire che ci tieni alla loro felicità, ma anche che a volte si ritroveranno a svolgere compiti che non amano particolarmente, senza però arrivare al burnout.
Come gestisci i membri del team che non raggiungono le aspettative?
Trattali come persone a cui tieni davvero e scopri cosa sta succedendo davvero. È un problema personale? Una lacuna di competenze? Mancanza di motivazione? Oppure è stato un errore di inserimento e non c’è modo che possano avere successo? Lavorate insieme per trovare una soluzione – che sia un supporto più adeguato o un cambiamento di ruolo. Di solito, una sana dose di umanità porta a soluzioni molto migliori di un PIP.
Qual è, secondo te, il software di marketing più prezioso nella tua tech stack?
Google Meet. Forse sono all’antica, ma mi piace guardare qualcuno negli occhi mentre parlo, e poiché la nostra organizzazione nasce distribuita, abbiamo bisogno di videoconferenze. Vedere i colleghi mi permette di costruire connessioni autentiche e personali. Mi piace poter leggere i clienti mentre prendiamo decisioni o mentre ci danno feedback. E ho bisogno di guardare i prospect per percepire bene se sono il tipo di persone che lavoreranno bene con il nostro team.
Un consiglio pratico e divertente - sono sicura che Zoom e Teams offrano una funzionalità simile, ma Google Meet rende semplice registrare le riunioni e produrre trascrizioni. Poi usiamo Chat GPT per trasformare quelle trascrizioni in note della riunione e to-do list, il che libera i nostri project manager durante le chiamate, permettendo loro di essere più presenti nella conversazione e meno distratti a prendere appunti.
In base alla tua esperienza, quali sono le cinque cose necessarie per guidare con successo un team di marketing management?
1. I manager devono gestire
Dopo aver trascorso un decennio nel settore tecnologico, sono tornata nella mia città natale dall'altra parte del paese per aiutare mia madre dopo che mio padre è venuto a mancare in un incidente. Il Sud Jersey non è certo un polo per le startup tecnologiche, quindi finii a lavorare per una grande azienda privata/familiare con un fatturato di oltre 1 miliardo di dollari. Non poteva essere più diverso da ciò a cui ero abituata. Lo stile di leadership, la cultura aziendale, il profilo dei dipendenti: era tutto quasi l’opposto di quello che conoscevo. Mi inviarono a passare un’intera giornata tra analisi psicologica e test cognitivi/QI per capire se fossi adatta a un ruolo di leadership, e pensavano che sarei stata perfetta. TL/DR: non lo fui.
In quell'organizzazione c'erano molte persone davvero felici e tanti team produttivi pieni di "veterani aziendali". Ma ciò che mi ha colpita e sorpresa di più era la cultura dell’invidia per la posizione di manager. Tutti volevano essere promossi a manager, non perché aspirassero a sviluppare talenti o costruire team ad alte prestazioni, o perché desiderassero maggiori responsabilità strategiche. L’azienda aveva una struttura retributiva piena di benefit riservati solo ai livelli di manager e superiori. Erano molto orientati alla crescita interna, quindi manager mediocri guidavano team mediocri che promuovevano altri manager mediocri. Ricordo un colloquio specifico uno a uno con una mia giovane collaboratrice, dove abbiamo parlato del suo percorso di carriera e delle sue aspirazioni. "Voglio solo diventare manager!" mi disse, con gli occhi pieni di entusiasmo. Quando le chiesi cosa la entusiasmava di più dell’idea di diventare manager, rispose che non lo sapeva, voleva solo essere idonea al viaggio di fine anno riservato ai manager.
Dimentichiamo che quando passiamo da contributor individuale a manager/direttore/leadership, (in parte) abbiamo in mano il destino professionale dei nostri team. Possiamo rendere andare al lavoro ogni giorno qualcosa che aspettano con piacere o qualcosa che mette a rischio la loro salute mentale. Possono permettersi il mutuo per una casa più grande? Quanto tempo possono trascorrere con la famiglia? Siamo così definiti dalla nostra vita professionale, e la leadership di un’azienda può avere un impatto davvero profondo. Ci penso ogni volta che mi siedo (ora da remoto) per iniziare una nuova giornata con il team di Wheels Up. Non sto dicendo di fare sempre tutto bene, ma ritengo che ricoprire un ruolo di leadership vada affrontato con serietà. Non è solo uno stipendio più alto: significa assumersi la responsabilità e prendersi cura del proprio team in modo ben diverso. Il tuo compito è impostare il percorso che stimolerà la crescita professionale dei membri del tuo team. Non basta assumere persone valide; bisogna concentrarsi sullo sviluppo continuo dei talenti.
2. Rendi le vendite semplici.
Alla fine della giornata, il compito numero uno di un team marketing è generare vendite. La mia esperienza si è svolta prevalentemente in aziende B2B guidate dalle vendite e, sebbene la nostra azienda abbia come clienti finali altre aziende, il cliente del mio team marketing è il nostro reparto commerciale. Il marketing esiste per rendere il loro lavoro più facile. Il mio ruolo è fornire clienti potenziali che siano già completamente qualificati e pronti a firmare un contratto. Meno tempo i nostri venditori passano con prospect (che poi effettivamente acquistano), meglio è. Puntare tutti nella stessa direzione su questo principio garantisce che il mio team segua la stessa stella polare.
A volte è semplice perché il prodotto o servizio è eccezionale e si vende quasi da solo, oppure perché ci sono venditori straordinari che chiudono trattative senza sosta. Altre volte è più difficile (soprattutto se, inizialmente, non esiste una grande sintonia tra i team di vendita e marketing). Ma in fondo non importa: il tuo lavoro è fare tutto il possibile per facilitare le vendite.
Durante un workshop annuale di pianificazione con un cliente in un anno poco brillante, abbiamo notato che il loro organico di vendita era composto quasi esclusivamente da neoinseriti e che le trattative concluse erano poche. Il reparto vendite incolpava il marketing di portare solo lead di scarsa qualità. Il marketing incolpava le vendite di non fare bene il proprio lavoro. La leadership voleva solo che il problema dei ricavi venisse risolto. In più occasioni durante queste due giornate è saltato fuori questo tema dello scarica barile, e noi abbiamo continuato a far notare come mancasse il supporto alle vendite nei programmi di marketing che stavamo sviluppando.
Alla fine, una delle manager marketing, esasperata, chiese: “Per quanto tempo dobbiamo continuare a imboccare il team vendite?” La mia risposta, altrettanto esasperata, fu: “FINO A QUANDO NON RAGGIUNGONO L’OBIETTIVO!”
Sono forse stata troppo diretta, ma rimango della stessa opinione. Sta al marketing far sì che le vendite abbiano successo. Non importa quanto siano stimolanti le tue strategie, quanto siano partecipati i tuoi webinar o quanti like abbia avuto il tuo ultimo post su Instagram se poi nessuno compra ciò che vendi. Complimentarsi per questi numeri in assenza di vere vendite significa rincorrere metriche di vanità. Puoi anche produrre marketing fantastico, ma se non porta risultati nelle vendite, non sta svolgendo il suo compito.
3. Porta il marketing fuori dal rosso e dentro il nero.
Storicamente (e notoriamente) il marketing rappresenta una voce con numeri in rosso nel bilancio aziendale. Il tuo CFO ha dei preconcetti sul valore che il marketing apporta proprio a causa del budget, spesso sproporzionato, a disposizione del tuo reparto. Storicamente, la mancanza di dati sull’attribuzione ha reso difficile collegare la spesa in marketing ai ricavi effettivi, portando il CFO ad alzare le mani e osservare impotente mentre bruci fondi. I CFO questo lo detestano. Come responsabile marketing, devi anticipare il problema. Altrimenti il marketing sarà sempre la prima area pronta a essere tagliata quando i soldi scarseggiano. E la conseguenza è che bloccare un buon marketing, probabilmente, farà rallentare anche la crescita dell’azienda.
Per fortuna, viviamo in un’epoca in cui i dati abbondano. Hai l’opportunità di coordinarti con il tuo team finanziario e costruire un sistema di reporting che supporti e informi i KPI monitorati a livello organizzativo. Puoi puntare a costruire modelli di campagna prevedibili che generino domanda in tempo e su larga scala. Puoi diventare un partner per il team DevOps, aiutando nella pianificazione delle capacità, nell’analisi delle pipeline e nelle decisioni sul personale. Puoi prendere decisioni responsabili sui programmi grazie alla possibilità di misurare il vero ROI a livello di campagna. Puoi selezionare con cura le iniziative di marketing, perché conosci quelle redditizie e quelle che sono solo estetica. Puoi farcela. Non è facile, ma costruire un forte rapporto con il CFO ti permetterà di lavorare insieme a lui invece che contro di lui.
4. Avere piani dalla A alla E, ma essere pronti a buttarli tutti via e adattarsi. La preparazione è perlopiù un rituale; la tua esperienza conta davvero di più.
Ho organizzato la prima conferenza clienti in assoluto per una startup con pochissime indicazioni dalla leadership. Il CMO aveva detto al CEO che avremmo organizzato l’evento in quell’anno solare, e poi lo aveva inserito nella mia scheda personale degli obiettivi. Sorpresa!
Il mio team ha passato quasi un intero anno a pianificare l’evento. Ci sono stati tantissimi successi quel primo anno – sold out, ottimi relatori, operatività (quasi sempre) senza intoppi. Tantissime risate – come quando abbiamo cercato di convincere la Dogana a rilasciare il nostro LEGO personalizzato alle 2:00 del mattino del primo giorno dell’evento. Alcune sorprese poco divertenti – la casa Airbnb in cui abbiamo vissuto per le due settimane precedenti all’evento era infestata dai topi. E alcuni episodi davvero strazianti – come incontrare una nuova collega in bagno mentre aveva un aborto spontaneo. Ma alla fine, è andato tutto bene, perché anche se puoi essere super-preparato, può succedere di dover buttare tutto all’aria e improvvisare. Abbi fiducia nelle tue capacità. Puoi farcela.
5. Non diventare l’help desk del marketing.
Il CEO vuole cambiare l’immagine di sfondo in una slide della sua presentazione e ha bisogno di una nuova foto da stock. Uno dei product manager spera che tu possa aiutarlo al volo con un nuovo mockup di schermata. Il team di Customer Success sta lanciando un nuovo strumento di project management e bisogna ridimensionare il logo per l’intestazione. Le Risorse Umane stanno organizzando il picnic annuale e hanno bisogno di aiuto per ordinare le magliette, e già che ci sei, anche per progettarle. Queste sono solo alcune delle richieste che ho personalmente ricevuto negli anni come dirigente nel marketing.
Mi piace pensare che la mia esperienza possa essere utilizzata in qualcosa di più importante che ridimensionare loghi, ma per quella VP di CS, quello era il compito più importante che il marketing potesse fare per lei quel giorno. È stato particolarmente deludente, perché il marketing avrebbe potuto fare un sacco di cose per aiutarla a lanciare lo strumento di PM presso la clientela. Ma lei non vedeva il marketing come un partner strategico capace di rendere i suoi programmi più efficaci. Pensava a noi solo come a qualcuno che aveva Photoshop e poteva ridimensionare un logo.
Cadere nella trappola dell’help desk marketing è pericoloso per tre motivi:
- La cultura dell’help desk marketing è una delle più difficili da cambiare. Una volta che l’azienda ti vede così, è molto complicato fargli vedere il potenziale del marketing come partner strategico.
- Sarà molto difficile passare dal rosso al nero, non solo perché non riuscirai a dedicare tempo ai programmi di impatto che generano ricavi, ma anche perché il personale costa, e non lavorerai su attività di valore tale da giustificarne il costo.
- Affogherai in compiti di basso livello, cambiando continuamente contesto, cercando di intuire i bisogni degli altri e svolgendo attività poco rilevanti. Questo farà impazzire il tuo team, si sentiranno poco valorizzati, sarà difficile offrire opportunità di crescita professionale e ti troverai a gestire un alto tasso di turnover.
Come evitarlo? In breve, costruendo valore trasversale tra le funzioni. Comprendi come il tuo lavoro può integrare e supportare altri dipartimenti. Il marketing ha un valore enorme possedendo conoscenze e relazioni con i clienti. Lavora con la tua leadership per allineare programmi di marketing, KPI e budget agli obiettivi di business di più alto livello, in modo che vedano valore in ciò che fai. E predica bene e razzola altrettanto! I team marketing devono saper fare marketing anche di loro stessi, a volte. Condividi il lavoro che stai svolgendo con il resto dell’organizzazione tramite lunch-and-learn o partecipando come ospite agli incontri di pianificazione di altri team. Assicurati che il marketing abbia uno spazio fisso in ogni kickoff delle vendite e QBR. Infine, tieni la tua lista delle attività ben visibile e, quando ti arriva una richiesta di marketing in stile help desk, puoi aprire una discussione seria sulle priorità e decidere insieme se quella richiesta debba davvero superare il resto del lavoro in corso.
Infine, se potessi ispirare un movimento che porterebbe il massimo beneficio al maggior numero di persone, quale sarebbe?
Ricollegandomi a uno dei miei commenti precedenti, mi piacerebbe vedere i manager prendersi più genuinamente cura delle proprie persone. Interessarsi della loro felicità, del loro percorso professionale e del loro sviluppo personale. Con così tanti professionisti che affrontano burnout, ansia, depressione e apatia, credo che manager migliori potrebbero davvero cambiare la cultura del lavoro, migliorando la qualità della vita dei nostri team e delle loro famiglie.
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