La Strategia di Uscita Come Filosofia di Leadership
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Trappola dell’indispensabilità: Affidarsi all’indispensabilità come leader può ostacolare il successo del team e la crescita organizzativa.
Leadership frazionale: Il lavoro frazionale evidenzia l’importanza di pianificare l’uscita per aumentare efficacia e agilità.
Traversata, non insediamento: Assumere in base alle esigenze di trasformazione anziché a ruoli permanenti per allinearsi con le richieste del progetto.
Adozione dell’IA: I leader che adottano l’IA senza difendere territori favoriscono una più rapida adozione degli strumenti nell’organizzazione.
Mentalità di uscita: Vedere l’uscita come un’opportunità strategica può rafforzare la salute organizzativa a lungo termine più dell’anzianità personale.
Rendere te stesso indispensabile potrebbe degradare la tua leadership. Ma cosa succede quando un leader si mette nella posizione di fare proprio questo? Porta a decisioni più corrette, team più forti e lascia le organizzazioni meglio di come le hai trovate? Adriana Chocron crede che questa sia la strada giusta.
Basandosi sulla sua esperienza come CMO frazionale in rebranding nel settore delle telecomunicazioni e lanci di mercato in America Latina e Caraibi, l'esperienza di Chocron con l'adozione dell'IA, la pianificazione della successione e il trasferimento di conoscenze puntano tutte alla stessa idea: l'indispensabilità è una trappola, non una risorsa.
Ogni successo, spiega, appartiene al team. Tuttavia, ogni delusione è sua responsabilità. "Questa è un'altra storia," aggiunge.
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La trappola dell'indispensabilità
Questa è una filosofia di leadership che guida tutto ciò che fa. Chocron è una CMO frazionale che gestisce la sua propria consulenza, TheMissingPiece.ai. In qualsiasi momento è coinvolta in organizzazioni che affrontano grandi transizioni tra rebranding, lanci di mercato e ristrutturazioni strategiche complete.
Chocron spiega, "Penso che devi essere un'organizzazione con una mentalità aperta, un'organizzazione più moderna per capire che certe persone, per alcuni progetti specifici, non hanno davvero bisogno di molta innovazione nella quotidianità."
Il suo incarico più recente si è concluso con Brava, un marchio di telecomunicazioni sotto ATN International, dove ha trascorso 20 mesi guidando un rebranding completo nei mercati dei Caraibi e dell'America Latina.
Attualmente lavora in Colombia su una trasformazione simile e gestisce le fasi iniziali di un lancio di un marchio "stealth" negli Stati Uniti.
Con ogni incarico, sta già pianificando la sua uscita, e ti dirà che questo è esattamente il punto.
Fare il reverse engineering del processo
La maggior parte delle culture di leadership interpreta l'uscita come un fallimento. Una lunga permanenza segnala impegno, mentre una breve suscita domande. I dirigenti che restano sono considerati coinvolti, mentre chi cambia rapidamente è visto come irrequieto o, peggio, non adatto.
Queste supposizioni sono così radicate nel modo in cui le organizzazioni assumono e valutano i talenti che la maggior parte dei leader le assorbe senza interrogarsi sulla loro validità. Ed è proprio qui che il lavoro frazionale mette in evidenza il suo valore.
Chocron spiega come il modello frazionale rimuova questo aspetto.
"Non sono nel gioco di proteggere né la mia posizione né quella di nessun altro," dice. "Sono nel gioco di essere il più efficace possibile così da poter andare avanti verso un altro progetto."
Ma quando sei coinvolto nella politica, nella cultura e nelle traiettorie a lungo termine di un'organizzazione, la visione può sembrare meno chiara. La struttura frazionale impone ciò che molti leader a tempo pieno non riescono a vedere o sostenere da soli.
Assumi per l’attraversamento, non per la stabilità
La maggior parte delle organizzazioni, quando affronta un cambiamento importante, tende ad assumere personale permanente sperando che l'esperienza colmi tutte le lacune. Chocron vede questo come un errore di categoria.
"Una grande trasformazione non sarà il mio primo giorno di scuola," dice. "Sarà un periodo. È allora che porti tutte le persone che pensi possano aiutare a plasmare questo cambiamento, e alla fine riconosci che potresti non aver più bisogno di mantenere quell'esercito in movimento."
Le trasformazioni hanno un arco definito, un insieme specifico di richieste e un punto finale naturale. Abbinare il talento a questa realtà richiede disciplina, una che la maggior parte delle organizzazioni non ha ancora completamente sviluppato.
La consulenza di Chocron si basa su questo presupposto. Quando si inserisce in una realtà, spesso porta con sé specialisti, ognuno per un'esigenza precisa e con un orizzonte ben definito.
Nessuna poltrona da proteggere
I CEO con cui sta lavorando attualmente, dice, non sono solo aperti all’IA, ma la stanno attivamente utilizzando.
La sfida è che l'adozione dell'IA a livello aziendale tende a mancare di una vera responsabilità. E, nonostante i mandati dei consigli e dei leader C-suite, può essere difficile capire da dove cominciare.
Alcuni potrebbero già vederla come un tessuto connettivo tra i dipartimenti, con l'obiettivo di lavorare verso sistemi condivisi anziché silos paralleli.
Una grande trasformazione non sarà il mio primo giorno di scuola. Ci sarà un periodo. È allora che porti tutte le persone che pensi possano aiutare a plasmare questo cambiamento, e alla fine riconosci che potresti non aver più bisogno di mantenere quell'esercito in movimento.
Dalla sua esperienza, Chocron ha osservato che quando i dipendenti a tempo pieno resistono ai nuovi strumenti, in particolare all'IA, è perché hanno paura. Non della tecnologia in sé, ma di ciò che questa implica riguardo ai loro ruoli, alla loro rilevanza, alla loro necessità futura. E sebbene la paura sia razionale, limita il progresso.
La sicurezza lavorativa dipende dall'essere la persona che sa come fare una determinata cosa. Quindi, quando arriva uno strumento che può fare quella cosa più velocemente, la minaccia è reale e la resistenza è logica.
Lei non ha questo problema. Gli strumenti esistono per renderla più efficace. E poiché non ha una posizione da difendere, li implementa senza esitazione e senza quelle frizioni organizzative che altrove rallentano l’adozione. Ancora più importante, trasferisce ciò che sa.
La mentalità che apre la strada
Chocron agisce con quella che lei stessa definisce un'urgente attenzione alla pianificazione della successione, integrata in ogni incarico sin dall'inizio. E condivide questo approccio con i suoi team dal primo giorno.
Ragazzi, voi siete il futuro. Sono venuta qui per aiutare su certe cose. Non rimarrò qui per sempre e voglio che iniziate a pensare: come vi prenderete la responsabilità di tutto questo, da quel momento in poi?
Se normalmente questo è un esercizio formale che si affronta verso la fine di un incarico, per Chocron è invece una componente chiave del lavoro, da svolgere in parallelo a tutto il resto sin dal primo giorno. Un piano di successione redatto negli ultimi mesi è semplicemente un documento di passaggio di consegne. Una filosofia della successione integrata dall'inizio produce leader.
Lo sguardo esterno come vantaggio strutturale
Una scadenza recente ha reso questo evidente. Di fronte a un termine quasi impossibile per realizzare una grande presentazione per gli azionisti, Chocron ha riunito il suo team in Colombia e ha chiesto dove risiedessero i punti di forza. Alcuni membri avevano esperienza con strumenti di intelligenza artificiale, altri erano scettici.
Sotto pressione, quelli con più esperienza hanno iniziato a insegnare, mentre gli scettici hanno provato, e la presentazione ha preso forma.
“Alcuni dipendenti che inizialmente non erano aperti, all’improvviso sono diventati disponibili per via della pressione della situazione,” racconta lei. Una settimana dopo, lo stesso team le ha detto che non riusciva più a immaginare di lavorare senza quello strumento.
Non è stato un mandato imposto dall’alto a produrre questo cambiamento. È stato il risultato di qualcuno senza un’agenda territoriale che ha creato le condizioni perché le persone imparassero le une dalle altre, per poi fare un passo indietro.
Perché non è più diffuso
Se questo approccio produce risultati migliori, coltiva team più forti e favorisce una più rapida adozione di nuove capacità e un reale sviluppo della leadership, perché non è la norma?
Perché le organizzazioni continuano a premiare l’anzianità piuttosto che la trasformazione, e a equiparare la longevità all’impegno?
In parte la risposta è che la mentalità orientata all’uscita è davvero scomoda. Richiede ai leader di interpretare il proprio ruolo in modo distaccato, andando contro ego e incentivi.
Richiede inoltre che le organizzazioni valutino ciò che i leader lasciano dopo di sé, invece di quanto a lungo sono rimasti, aspetto più difficile da misurare e valore meno intuitivo da comprendere.
Strategia di lungo periodo in un contesto focalizzato sul breve
La maggior parte della cultura manageriale è strutturata attorno agli interessi di chi occupa la posizione, piuttosto che attorno all’istituzione che serve. Una persona come Chocron, che arriva già pensando alla propria uscita, è in grado di anteporre la salute futura dell’organizzazione al proprio comfort professionale. La maggior parte dei sistemi di valutazione delle prestazioni non sono pensati per premiare questo tipo di approccio.
Chocron attribuisce questo aspetto alla propria formazione. La sua prima capa negli Stati Uniti, persona che lei cita come riferimento diretto per il suo stile di leadership attuale, creò un ambiente in cui gli errori venivano assorbiti al vertice piuttosto che scaricati verso il basso. “Non mi avrebbe mai lasciata sola. Non mi avrebbe mai gettata sotto un autobus. Dopo però mi avrebbe fatto una ramanzina, su questo non c’è dubbio.” Questo approccio, dice, l’ha resa aperta alla sfida, pronta a provare cose di cui non era sicura e capace di crescere in modi a cui non avrebbe altrimenti osato aspirare.
Da allora, Chocron ha replicato questo ambiente in ogni organizzazione in cui è entrata: sicurezza per i team, trasparenza riguardo alla propria impermanenza, investimento visibile in chi porterà avanti il lavoro. Tutto nasce da una capa che ha mostrato come si guida senza dover proteggere la propria posizione a scapito degli altri.
Prima la filosofia
Il modello frazionale offre sia struttura che un orizzonte temporale. Chocron ammette che anche nei ruoli a tempo pieno ha sempre agito in questo modo.
Era trasparente sulla propria impermanenza, sviluppando le persone attorno a sé con la stessa urgenza. E continua a misurare il proprio successo in base a ciò che sopravvive alla sua uscita.
Il percorso frazionale ha semplicemente rafforzato il modello di leader che mira a essere.
Una strategia di uscita non è un documento che si compila alla fine. In realtà può aiutare a guidare ogni scelta lungo il percorso. A dimostrare il valore di questo approccio non è ciò che accade durante la presenza, ma ciò che rimane dopo la partenza.
“Quando pianti quel seme,” dice Chocron, “e quando apri la porta e le persone sentono di poter condividere e di essere in uno spazio sicuro anche per chiedere e imparare, allora davvero il cielo è il limite.”
Cosa succede dopo?
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