Jennifer Ravalli, CMO de Harri, sur la manière de diriger une équipe de gestion marketing performante

J’ai occupé quasiment tous les postes marketing au cours de ma carrière et j’ai géré une entreprise incubatrice de 20 millions de dollars au sein de l’une des plus grandes sociétés mondiales. J’aime accompagner le développement de start-up uniques et mettre en place des moteurs de revenus récurrents pour faire passer les entreprises de 20 à 200 millions de dollars de chiffre d’affaires. J’ai dirigé des équipes de deux à 130 collaborateurs à travers le monde. Ce que j’aime le plus dans mon métier, c’est le développement des personnes. Je me suis particulièrement consacrée à la création de nouvelles opportunités pour les femmes et de nouveaux leaders. Nous nous élevons en élevant les autres. 

Sur le plan personnel, je chante professionnellement depuis l’âge de 10 ans. Je suis diplômée de la NYU en Communication et Médias de Masse et New York reste mon endroit préféré sur terre. Je suis mariée à un homme merveilleux (Mike Tebesceff) qui soutient ma carrière à 100% et nous avons deux enfants adorables Jack (4 ans) et Samantha (presque 2 ans). Nous vivons sur la côte du New Jersey avec notre espiègle Goldendoodle nommé Sunny. 

Quelles sont les trois forces, compétences ou qualités qui vous ont permis d’atteindre ce stade de votre carrière ? Comment les autres peuvent-ils activement développer ces domaines chez eux ? 

1. Je lève toujours la main : Ce sont les missions qui m’ont sorti de ma zone de confort et qui m’ont amenée à repousser les limites de mes responsabilités qui ont permis aux autres de remarquer mes compétences et mon approche du business. « Ce n’est pas mon travail » ne fait pas partie de mon vocabulaire. Soyez ouvert à travailler sur des projets transverses exigeants, demandez de l’aide quand vous en avez besoin, proposez votre aide quand vous le pouvez, et, au final, vous serez perçu d’abord comme un leader d’entreprise, ensuite comme un leader marketing.
2. Débrouillarde mais stratégique : Je suis aussi à l’aise pour faire le travail que pour définir la stratégie, et je peux passer facilement de l’un à l’autre. J’aime mettre la main à la pâte et c’est aussi ainsi que j’encadre les autres—je ne demanderai jamais à quelqu’un de faire quelque chose que je ne ferais pas moi-même. Soyez expert du domaine que vous dirigez tout en étant capable de prendre du recul, de vous élever à 36 000 pieds d’altitude—c’est souvent la transition la plus difficile à effectuer pour un leader.
3. Je construis des équipes extraordinaires : Mon super-pouvoir, c’est de constituer des équipes à fort potentiel, réunissant des talents aux compétences qui se complètent et se challengent pour penser différemment face à une problématique ou un projet. Je recrute activement des personnes ayant un point de vue différent du mien et je préfère engager des personnes bien plus talentueuses que moi. Votre héritage en tant que leader ne réside pas dans le travail accompli, mais dans celles et ceux qui deviennent à leur tour de grands leaders—je suis extrêmement fière que bon nombre de mes anciens collaborateurs dirigent aujourd’hui des équipes dans les plus grandes entreprises du monde ou les start-ups les plus innovantes. Recherchez des personnes capables d’apprendre et d’appliquer leurs compétences dans des situations concrètes – la capacité à "trouver la solution" est plus précieuse que de tout savoir. 

Quelles sont les stratégies que vous utilisez pour identifier et attirer les meilleurs talents au sein de votre équipe marketing, et comment vous assurez-vous qu’ils correspondent à l’esprit de votre organisation ?

J’essaie d’attirer des talents en leur offrant la possibilité de réaliser un travail innovant, créatif et à impact, qui les pousse à dépasser ce qu’ils ont fait jusque-là. J’aime rejoindre des entreprises en passe de passer du statut de start-up à celui de scale-up, qui ont quelque chose de vraiment unique à proposer au monde—c’est à ce moment que l’entreprise commence à mettre en place les outils pour évoluer vers 100 voire 250 millions de chiffre d’affaires, et cela requiert des talents dotés de compétences très spécifiques, capables de naviguer dans l’incertitude, d’explorer de nouveaux territoires et de construire le futur. Cela signifie aussi que vous aurez souvent l’opportunité d’accomplir le travail le plus palpitant et le plus exigeant de votre carrière. 

Si je travaille avec une équipe de recrutement, je fournis généralement des descriptions très détaillées sur les profils que je recherche, leurs compétences et leurs expériences qui feraient d’eux de super ajouts à notre équipe. Je suis souvent amenée à créer une nouvelle fonction ou une nouvelle équipe lors de ma prise de poste, ou même lorsque je change de rôle dans de grandes entreprises : dans tous les cas, c’est autour de l’innovation et de l’incubation, donc je recherche généralement des personnes motivées par la construction et l’envie de laisser leur empreinte.

Lorsque je ne travaille pas avec un recruteur, j'effectue moi-même de nombreuses recherches de candidats en identifiant des profils potentiels sur LinkedIn, en demandant des recommandations ou en approchant la personne idéale qui a déjà travaillé avec moi. Plusieurs personnes qui ont déjà travaillé avec moi dans différentes entreprises m'ont rejoint chez Harri. J'offre également toujours aux candidats la possibilité de contacter une référence me concernant. Le recrutement est une relation à double sens : les candidats méritent autant que moi et mon équipe de savoir ce que pourrait signifier travailler ensemble. Lorsque j'ai rejoint Harri, nous avons commencé à communiquer sur les réseaux sociaux à propos de la création d’une équipe marketing #badass ; cette équipe a été constituée presque exclusivement grâce à des connexions personnelles, et en suscitant l'intérêt autour des super projets à réaliser.  

Construire d’excellentes équipes est l'une de mes plus grandes fiertés – cela implique de penser à l’enrichissement culturel plutôt qu’au simple « fit » culturel. Je cherche des profils capables d’apporter quelque chose qui remettra en question et fera évoluer l’équipe de façon positive. Il est plus facile d’essayer de s’intégrer, mais le vrai défi, c’est de se distinguer et d’incarner la transformation. Il faut y prendre plaisir et voir comment cela transforme aussi votre propre parcours professionnel.  

Quels parcours, qualités ou qualifications spécifiques recherchez-vous lors de l’embauche pour des postes de management et de direction ?

Cela dépend énormément de la phase de croissance et du moment précis au sein de l'entreprise que je rejoins. Il existe de grandes différences dans la façon de fonctionner selon l'environnement et l’échelle, et j’ai dirigé des équipes au sein de groupes Fortune 100, d’entreprises de taille moyenne et de start-ups/scale-ups. 

Les grandes entreprises fonctionnent beaucoup sur votre capacité à naviguer dans leur écosystème. Je recherche dans ces contextes des leaders dotés d’une solide expertise, capables d’adopter un regard extérieur et ayant déjà prouvé leur progression rapide de carrière dans des organisations d’envergure.

Les entreprises de taille moyenne sont les plus difficiles à piloter : les rôles y ont un périmètre plus restreint, mais l’impact – positif ou négatif – se ressent très vite. Je privilégie des profils naturellement collaboratifs, capables de détailler précisément les étapes nécessaires pour faire avancer les choses, mais qui ne se découragent pas si les changements prennent du temps. Les sociétés de taille moyenne investissent aussi massivement dans les jeunes talents, il faut donc des managers prêts à transmettre, à enseigner et à offrir un cadre de sécurité pour l’expérimentation… et l’échec. 

Accompagner la croissance d’une scale-up issue d’une start-up est mon environnement d’évolution préféré. Là, il vous faut une équipe dirigeante composée de véritables « couteaux suisses » – des profils qui savent s’orienter dans le changement et les situations floues. En général, il s’agit de personnes ayant un parcours innovant, qui ont eu l’occasion d’être entrepreneuriales tout en apportant ou en structurant une stabilité opérationnelle dans une grande entreprise. Elles ont été confrontées à la gestion d’acheteurs plus traditionnels, mais enthousiasmés par de nouvelles approches. Je recherche des talents pouvant passer du business au marketing pour maximiser leur impact et à qui il arrive de regrouper différentes fonctions sur une période, jusqu’à ce que l’organisation gagne en maturité et puisse mieux se spécialiser. 

Concernant la gestion de grandes équipes, le télétravail et les fuseaux horaires variés, comment priorisez-vous la communication et la collaboration pour garantir une stratégie marketing cohérente ?

À l’ère du travail global virtuel ou hybride, il faut équilibrer communication formelle et informelle pour collaborer et rester connectés à l’échelle internationale. J’ai mis en place certains rituels inspirés de l’agilité développée dans la gestion de produits pour fédérer l’équipe. Nous organisons chaque semaine un café ou un apéritif d’équipe selon les fuseaux horaires, où l’on ne parle jamais du travail—l’objectif est juste de tisser du lien personnel. Je réunis chaque jour mon équipe de direction afin de garantir, dans un environnement au rythme rapide, que nous priorisons les sujets, anticipons les problèmes et traitons les défis essentiels avant qu’ils ne débordent—il s’agit d’une réunion SCRUM adaptée, et probablement de mon moment préféré de la journée. Cela nous aide à rester soudés et à nous entraider pour réussir. Je rencontre également mon responsable commercial chaque jour. Je fais cela depuis deux entreprises et cela nous permet de délivrer une stratégie de mise sur le marché (GTM) bien plus alignée.  

Parfois aussi, j’arrive dans des contextes totalement vierges où il reste tout à bâtir pour structurer la fonction GTM : des cadres de travail, bonnes pratiques, benchmarks s'avèrent très utiles pour guider, suivre et prioriser les premiers chantiers stratégiques. Cela offre aussi à l’équipe un langage commun pour mieux planifier, faciliter le travail asynchrone et fluidifier la communication. Je reste convaincu que 80 % de l’effort de croissance doit être rigoureusement planifié ; il faut cependant toujours garder 20 % pour des idées ambitieuses ou pour saisir des opportunités contextuelles. Cela permet à l’équipe de savoir quelle est la prochaine étape tout en ayant la flexibilité nécessaire pour prendre des risques maîtrisés. 

Quelle est votre plus grande qualité en tant que leader ? L’empathie Quelle mauvaise habitude de management devrait disparaître ? Le micro-management Quel conseil unique donneriez-vous aux futurs CMO ? Apprenez à passer du faire au diriger : il est toujours plus simple de tout faire soi-même, mais sinon personne n'apprendra à faire ce que vous faites et les résultats sont souvent meilleurs ! Que lisez-vous en ce moment ? Never Split the Difference Quel produit, outil ou service souhaiteriez-vous voir exister ? Un outil qui aiderait les CMO B2B de la première heure à mettre en place des initiatives pionnières, capable de mieux prédire l’impact initial durant la première année selon le stade de revenus, la santé de la marque et les segments ciblés.

Comment restez-vous à la pointe des dernières tendances, technologies et de l’IA pour garantir que votre équipe met en place les stratégies marketing les plus efficaces ?

Je suis un(e) apprenant(e) insatiable ; je m’épanouis quand je comprends et peux croiser différentes sources pour prendre mes décisions sur la direction du secteur. Nous partageons informations et inspirations en équipe afin de toujours évaluer les technologies et pratiques innovantes. Je réserve également une partie de notre budget pour investir dans le développement et la formation de l’équipe.    

Il y a certaines choses que je ne fais jamais en interne et que je préfère externaliser en fonction des besoins avec une agence partenaire. La plus importante est le marketing digital. Un partenaire d’agence exceptionnel sera toujours mieux connecté avec ce qui se fait de nouveau, il défendra ses honoraires et prendra probablement un pourcentage moindre car il est confiant sur sa capacité à délivrer davantage. Nous disons clairement à nos agences que nous serons leurs meilleurs premiers adoptants : nous réservons du temps et du budget pour tester régulièrement les stratégies innovantes. 

Dans une industrie souvent axée sur la donnée et les indicateurs, comment équilibrez-vous l’importance des données quantitatives avec celle des insights qualitatifs et de l’instinct pour garantir le succès ?

Le marketing est un art et une science. La science prend de plus en plus d’importance dans la prise de décision, ce qui permet à davantage de responsables marketing d’accéder au poste de PDG. Cependant, il ne faut pas oublier l’Art : c’est lui qui suscite l’émotion et, dans le meilleur des cas, permet de convaincre celles et ceux à qui s’adresse votre action que vous pouvez changer leur monde.  

J’aime utiliser la science pour guider l’art : l’analyse quantitative, la segmentation et la modélisation font partie de mes manières préférées de créer un focus pour l’organisation de façon mesurable. Nous recueillons beaucoup de données qualitatives via des entretiens ou même des enregistrements Gong, mais rien ne remplace les rendez-vous prospects ou clients en présentiel : c’est là que l’on entend, derrière les mots, les thèmes de fond, parfois non dits, qui nourrissent notre mission et notre récit. 

Souvent, de nouveaux leaders décident de rafraîchir la marque ou de repenser le message dans leurs six premiers mois de prise de poste. À mon avis, ils n’ont alors pas assez de données ni d’expérience pour vraiment concevoir quelque chose de valeur – ce ne sera pas pérenne et ils recommenceront un an plus tard. Activez d’abord les canaux et stratégies de base qui apporteront de la croissance à l’organisation, testez, accélérez et concentrez-vous ensuite sur la perfection du message et du créatif (l’Art) afin de l’incarner pour votre acheteur.   

Vous perdrez du temps si vous misez sur l’Art avant la science : la science nourrit l’Art. Pour citer Marshall McLuhan, « le médium est le message » et les supports sont justement les canaux qui diffusent l’art du marketing. 

Quels conseils donneriez-vous pour motiver et inspirer votre équipe afin qu’elle atteigne et dépasse continuellement ses objectifs ? 

Leur faire pleinement confiance : je les ai recrutés pour leur immense valeur, leur expertise et leurs compétences complémentaires aux miennes. J’attends d’eux qu’ils fassent leur travail avec un minimum d’intervention de ma part. Je suis là pour guider, former et soutenir, non pour leur dire quoi faire.  

Être aussi transparent(e) que possible : dans la réalité de l’entreprise, surtout en phase de croissance rapide, il peut parfois être difficile de comprendre certaines décisions ou blocages au changement. Cela peut démotiver si l’on ne communique pas activement là-dessus et si on n’explique pas qu’on est tous dans le même bateau. 

Veiller à relier leur réussite à celle de l’entreprise afin qu’ils soient récompensés lorsque tous ces efforts portent leurs fruits. 

Rendre le travail agréable, être réaliste et toujours les soutenir. 

Comment gérez-vous les membres de l’équipe qui ne performent pas ?

Lorsque des signes de contre-performance apparaissent, il faut d'abord déterminer s'il s'agit d'un problème de volonté ou de compétences. Les compétences peuvent généralement être développées et surmontées grâce à du coaching, plus de direction, de l’inspection ou, dans certains cas, un poste repensé ou réimaginé. Si le problème réside dans la volonté, il est nécessaire d’agir rapidement pour accompagner la personne vers la sortie — tolérer ce comportement est généralement toxique pour la santé du reste de l’équipe. Ayez des conversations franches et transparentes lorsque vous détectez un risque et assurez-vous d'avoir un plan pour exercer la pression nécessaire afin qu'ils prennent d'eux-mêmes la décision de partir ou pour passer à un plan d'amélioration des performances formalisé. Soyez empathique mais ferme.

Selon vous, quel est le logiciel marketing le plus précieux dans votre pile technologique ?

Je pense que 6sense le deviendra une fois que nous l’aurons utilisé plus longtemps, mais je n'ai jamais vu une solution s’amortir aussi vite que Qualified !! C’est le meilleur investissement technologique que j’aie jamais réalisé.

D'après votre expérience, quelles sont les cinq choses indispensables pour diriger une équipe de management marketing performante ?

1. Recruter des personnes exceptionnelles aux compétences, expériences et points de vue variés : J’apprends de mon équipe chaque jour. Nous nous challengeons mutuellement pour penser différemment et aborder le travail et les problèmes selon nos expertises et expériences respectives. Nous appliquons ce principe à tout le monde dans l’équipe, pas seulement aux dirigeants. Donnez à chacun l’opportunité de diriger un projet ou une analyse—offrez-leur une voix et une chance de faire émerger le point de vue de tous.

2. Créer des systèmes évolutifs : Constituez un réseau d’experts pour vous aider à démultiplier vos efforts et réussir durant les périodes chargées. Notre réseau d’agences et de freelances nous permet de faire plus et de bénéficier d’expertises que nous n’avons pas forcément dans l’équipe. Nous utilisons aussi des cadres éprouvés et des meilleures pratiques pour bâtir notre plan GTM et formuler nos premières hypothèses en nous appuyant sur des benchmarks pertinents. Cela donne à chacun la liberté de créer, dans des limites qui les aident à concevoir des stratégies de segmentation et des axes qui guident le travail de toute l’équipe.

3. Une infrastructure de base solide : Rapports et systèmes fiables et précis. C’est le vent qui porte vos actions marketing et permet d’inspecter ce que vous attendez. Je découvre souvent des organisations marketing avec beaucoup d'outils ou de tactiques déconnectés — gardez les choses simples pour réellement valoriser vos investissements. Votre organisation n’est pas une licorne. Quand j’introduis de nouveaux systèmes ou processus, je les rends aussi standard que possible. Salesforce est souvent un casse-tête rempli de champs ou de processus uniques qui ont été ajoutés — cela rend les mesures très complexes. Je demande toujours à mes fournisseurs, y compris Salesforce, ce qui fonctionne pour 90 % de leurs clients et je mets cela en œuvre quasiment à chaque fois.

4. Confiance : Créez une culture de confiance authentique au sein de votre équipe. Lorsque vous prenez soin de votre équipe en tant qu’individus, quand vous leur faites confiance et que vous reconnaissez leurs réussites, vous serez étonné de ce qu’ils peuvent accomplir. J’ai eu dans mon équipe un talent formidable qui avait traversé bien des épreuves dans un poste précédent où elle ne se sentait pas soutenue ni à sa place. Elle ne se faisait pas confiance, et encore moins à moi. Je lui ai fait comprendre que cet environnement était sûr pour exprimer ses ressentis et qu’il s’agissait d’un nouveau départ. Elle m’a confié ses peurs et ce qui la freinait, mais aussi ses ambitions et ce qu'elle préférait faire—nous avons mis l’accent sur les défis qu’elle souhaitait surmonter et les domaines où elle excellait. Elle a trouvé sa voix, est devenue l’une des leaders les plus respectées de l’entreprise et a été promue à plusieurs reprises. La confiance est un antidote puissant à la microgestion et donne aux talents l’espace pour expérimenter. Je n’ai jamais regretté d’accorder ma confiance à mon équipe — cela engendre bien plus souvent de la haute performance que l’inverse.

5. Vision et sens : Donnez aux gens une raison d’appartenir à l’organisation. Ma manière préférée de créer un lien avec la vision de l’entreprise est le cadre V2MOM, rendu célèbre par Salesforce. Cet acronyme signifie Vision, Valeurs, Méthodes, Obstacles et Mesures. Il donne à chacun une étoile polaire tout en l’autorisant à imaginer comment atteindre ces objectifs. Il permet aussi de définir nos valeurs collectives et d’inviter chacun à partager sa propre vision et ses valeurs selon son poste et ses aspirations personnelles.

Pour finir, si vous pouviez inspirer un mouvement qui apporterait du bien au plus grand nombre, lequel serait-ce ?

Si je pouvais réaliser une seule chose, ce serait de trouver un moyen à grande échelle d’accompagner les femmes dans le monde des affaires à naviguer entre leurs décisions professionnelles, la construction de leur famille et la recherche de l’équilibre. J’ai dû suivre un parcours très difficile pour devenir mère, j’ai fait beaucoup de choix de carrière à ce moment-là que je n’aurais peut-être pas faits autrement. Je n’ai trouvé d’autres personnes ayant traversé des épreuves similaires qu’en racontant moi-même mon parcours — j’aurais vraiment eu besoin de ressources ou d’un interlocuteur ayant vécu les mêmes difficultés lorsqu’il fallait prendre certaines décisions, mais je me suis sentie très seule.

C’est un sujet dont on parle trop peu et qui contribue grandement au fameux premier échelon brisé, là où des dirigeantes renoncent à des postes à responsabilités. Ma mission dans la vie est de propulser davantage de femmes leaders jusqu'aux postes C-level, mais pour cela nous devons être plus ouvertes et honnêtes sur tout ce qui peut nous freiner, tant sur le plan professionnel que personnel.

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