Las nuevas reglas del marketing personalizado

Breanna Lawlor: Tu audiencia recibe 30 correos electrónicos al día, probablemente más. Cada marca a la que le han comprado alguna vez compite por esos mismos 30 segundos de atención. Entonces, ¿cómo te aseguras de que tu mensaje sea el que abran? Personalizar a escala parece algo obvio, pero la mayoría de los equipos de marketing todavía agrupan y envían mensajes masivos, o entregan las riendas a un algoritmo en el que no confían plenamente. Este episodio trata sobre cómo crear los flujos de trabajo necesarios para hacerlo bien.

Mis invitadas son Lisa Checchio, directora comercial de EBG Solutions, y Maryssa Miller, vicepresidenta sénior de Comercio Digital y Compromiso del Cliente. Juntas supervisan la estrategia de salida al mercado y todo el ciclo de vida de los miembros de una de las mayores plataformas de beneficios para empleados del país.

En este episodio hablamos de cómo EBG creó una herramienta propia de comercialización basada en inteligencia artificial sobre sus propios datos, además de cómo consiguieron el apoyo de distintos equipos antes de implementar una transformación a escala. También abordamos cómo la experimentación estructurada generó seguridad en el equipo y por qué la capa de revisión humana es lo que hace confiable todo el ciclo.

Soy Breanna Lawlor. Esto es el pódcast de The CMO Club. Bienvenidas, Lisa y Maryssa. Comencemos.

Hola a todos, soy Breanna. Gracias por acompañarnos en el pódcast de The CMO Club. Hoy me entusiasma mucho presentar a dos de nuestras invitadas, que harán un mejor trabajo presentándose que yo. Tenemos a Lisa Checchio de EBG Solutions y a Maryssa Miller, también de EBG Solutions.

Le cedo la palabra a Lisa para que se presente formalmente, y muchas gracias por estar aquí.

Lisa Checchio: Breanna, muchísimas gracias por invitarnos hoy. Mi nombre es Lisa Checchio. Soy la directora comercial de EBG, lo que significa que superviso todas nuestras estrategias comerciales y los equipos que se enfocan en nuestra estrategia de salida al mercado.

Eso incluye desde la apariencia de nuestros sitios de comercio para los usuarios finales, hasta las relaciones que formamos con nuestros socios corporativos y nuestras ofertas públicas en parques temáticos, entretenimiento y todo lo que hay entre esos ámbitos. Estoy encantada de participar en esta conversación.

Breanna Lawlor: Muchas gracias. Aprecio la presentación. Maryssa, es tu turno.

Maryssa Miller: Gracias, Breanna. También estoy muy emocionada de estar aquí. Soy Maryssa Miller. Soy vicepresidenta sénior de Comercio Digital y Compromiso del Cliente. En EBG, eso significa que soy responsable del ciclo de vida de los miembros, desde el momento de adquisición hasta el desarrollo de su valor a largo plazo y el aumento de nuestros ingresos por usuario, además de nuestro sitio web, nuestro programa de correo electrónico y todos nuestros esfuerzos de marketing.

Breanna Lawlor: Fantástico. Gracias por la presentación. Parece que ambas trabajan coordinadamente para alcanzar los objetivos establecidos por su organización. ¿Podrían contarnos un poco en qué se han enfocado este año en EBG Solutions y qué ofrece EBG Solutions en conjunto a su base de clientes?

Lisa Checchio: Claro. Sí, y quizá sea un buen punto para comenzar. EBG es una empresa con veinticinco años de trayectoria. Somos una de las mayores compañías de comercio y tecnología enfocadas en beneficios, plataformas, viajes, entretenimiento, compras y comercio minorista. Se nos considera una empresa B2C porque muchos de nuestros usuarios finales, de quienes es responsable el equipo de Maryssa cuando hablamos de los clientes que visitan nuestro sitio, son empleados de grandes empresas, tanto grandes como pequeñas.

Esto se debe a algunas de nuestras conocidas plataformas de marca, como Tickets at Work, Working Advantage y Plum Benefits, con las que quizá estén más familiarizadas las personas que escuchan esta llamada. Esas son nuestras marcas orientadas al consumidor, que utilizan nuestros clientes corporativos, sus empleados y sus clientes. Esa es la interfaz que utilizan.

También somos el motor detrás de muchos grandes grupos de miembros y asociaciones, así como de clubes mayoristas, clubes automovilísticos y organizaciones similares. Pueden pensar en algunos de esos grandes socios de distribución y asociaciones a los que pertenece la gente. Ese es realmente el secreto de EBG: todo nuestro ecosistema es un grupo cerrado de usuarios que requiere iniciar sesión, verificar o validar el empleo, la membresía o la afiliación. Esto nos permite trabajar con algunos de los mayores proveedores del mundo de parques temáticos, atracciones, espacios de entretenimiento, viajes, cruceros y comercio minorista para ofrecer beneficios especiales con descuento y ofertas de valor añadido que no están disponibles en un mercado abierto. Para esos proveedores, el valor es que podemos atraer a una audiencia muy intencional y altamente comprometida, que ha decidido decir: “Quiero pertenecer a esta organización y a esta plataforma”.

Podemos ofrecerles propuestas incrementales que no necesariamente compiten con lo que hacen en el mercado abierto. Además, pueden sentirse protegidos, sabiendo que sus ofertas no terminarán en determinados sitios, como suele ocurrir, debido a la forma en que protegemos realmente su propiedad intelectual.

Breanna Lawlor: También es un punto muy válido, porque así obtienen su apoyo. Cuentan con ese componente de confianza, que sabemos que es esencial. Es prácticamente lo único que los mantiene a flote.

Lisa Checchio: Sí, y estoy segura de que hablaremos mucho sobre la confianza en esta conversación, pero realmente se trata de la confianza de nuestros socios corporativos y de distribución.

Es la confianza de nuestros usuarios finales, nuestros clientes que visitan nuestros sitios web todos los días, y también la confianza de nuestros grandes socios proveedores. Si hay algo que nos tomamos muy en serio es esa confianza y la responsabilidad que tenemos con cada uno de nuestros grupos de interés, porque es algo complejo: trabajamos con tres grupos de clientes muy distintos, además de ser al mismo tiempo una empresa B2B2C y B2C.

Breanna Lawlor: Hay muchos puntos de contacto. Y estoy segura de que los datos desempeñan un papel importante en lo que pueden ofrecer a su base de clientes. Maryssa, ¿es este un buen momento para hablar de tu área de experiencia y de cómo contribuyes a todo esto?

Maryssa Miller: Sí, absolutamente. Este último año nos hemos enfocado mucho en el usuario final, uno de los grupos que Lisa mencionó, y realmente en cómo podemos generar valor para ellos.

Ofrecemos muchísimo: desde parques temáticos hasta entradas para Broadway, eventos en vivo y mucho más. Queremos asegurarnos de que nuestros miembros conozcan la amplia variedad de opciones que tenemos, pero también de personalizar esas opciones según sus intereses. Por ejemplo, puede que alguien nunca tenga interés en Broadway, pero quizá haya un parque temático cerca de su casa que no conocía y que le gustaría visitar.

Nos hemos enfocado mucho en aumentar el valor de todos nuestros clientes a lo largo de su vida y en personalizarlo tanto como sea posible.

Breanna Lawlor: ¿Cuál es su principal punto de contacto con esta base de clientes? ¿Cómo se conectan con ellos? ¿Cómo destacan estas ofertas? ¿Cómo comunican el valor de esta variedad de propuestas a su base de clientes?

Maryssa Miller: Tenemos un programa de correo electrónico muy grande y enviamos miles de millones de correos cada año. Sigue siendo nuestro principal método de comunicación. Los clientes se registran cuando se incorporan por primera vez, y ese es el comienzo de nuestra comunicación con ellos. También utilizamos otros canales. Recientemente lanzamos notificaciones automáticas a través de aplicaciones que pusimos en marcha este año. Creo que es un canal mucho más táctico para nuestros clientes, porque pueden visitarnos con mayor frecuencia cuando tienen el teléfono al alcance de la mano.

Así que sí, tenemos un programa de correo electrónico muy amplio y este año nos hemos enfocado en desarrollar no solo la ejecución creativa, sino también la segmentación del programa: todos los elementos personalizados, los elementos de datos, la incorporación del programa de fidelización y, mediante nuestro motor de comercialización, la presentación dinámica de muchas ofertas diferentes para todos nuestros clientes.

Breanna Lawlor: Esto es realmente fascinante y tengo mucha curiosidad por saber si tienen competidores contra los que trabajan. Sé que no era algo que hubiéramos incluido inicialmente entre nuestras preguntas, pero quería saber si compiten contra competidores externos, competidores internos o si, en realidad, compiten principalmente contra el tiempo y la atención para el servicio que ofrecen.

Lisa Checchio: Nuestro negocio tiene una complejidad derivada de lo amplia que es nuestra variedad de líneas de negocio. En cada una de esas líneas y en la forma en que EBG llega al mercado, existen competidores. Vemos competidores desde la perspectiva de las plataformas de beneficios corporativos. También vemos competidores entre los agregadores de viajes.

Vemos competidores entre los agregadores de descuentos y los sitios públicos de descuentos. Y a nivel de producto, vemos competidores dentro de cada categoría. Por ejemplo, si alguien está en nuestro sitio web buscando una entrada de cine, podría estar también en el sitio directo buscando la misma entrada, así como en un sitio agregador de descuentos. Eso sucede en muchas categorías.

Vendemos, tenemos un programa minorista muy grande: desde computadoras portátiles hasta automóviles, entradas de cine, entradas para parques temáticos y mucho más. Aprovechamos las mejores prácticas y sabemos que, dentro de cada categoría, debido también a nuestro tamaño, competimos directamente con grandes minoristas. La gente puede visitar un agregador para buscar viajes, quizá la marca directamente para reservar un hotel y después la plataforma Tickets at Work o Working Advantage para comparar.

Por eso es fundamental que el trabajo que lideran Maryssa y su equipo tenga en cuenta dónde más están nuestros compradores. Es un componente crítico cuando pensamos en nuestro negocio B2C directo. En cuanto a nuestro negocio B2B, debemos estar entre los mejores frente a competidores que podrían dirigirse a grandes asociaciones o grandes empresas para intentar ofrecer el mismo tipo de beneficio a sus empleados o miembros.

En ese caso, debemos asegurarnos de que la facilidad de uso esté presente, que aportemos un valor real a sus miembros o empleados y que la persona que toma las decisiones, ya sea en esa asociación, organización o empresa, perciba el valor de la relación. No queremos ser una cosa más que tengan que gestionar.

Queremos ser algo que aporte un valor inherente a sus miembros o empleados, y eso es lo que analizamos todos los días.

Breanna Lawlor: Es muy importante y parece que tienen a las personas adecuadas para hacerlo. Ahora mismo se me ocurren dos cosas a partir de lo que han compartido.

Una pregunta es para ti, Maryssa: ¿cómo sigues de cerca a tus competidores de una manera que te permita mantenerte a la vanguardia de lo que podrían estar haciendo y adelantarte a las tendencias? Y Lisa, en tu caso, no estás vendiendo B2C inicialmente. Es B2B la relación que estás construyendo, y no vendes primero al usuario final.

Vendes a un responsable de Recursos Humanos. Corrígeme si me equivoco. Así que mi pregunta es: pasemos primero a Maryssa para hablar sobre la competencia y después volveré contigo, Lisa, para preguntarte cómo posicionas la propuesta de manera que vendas la idea y el concepto al responsable de Recursos Humanos.

Maryssa, adelante.

Maryssa Miller: Como mencionó Lisa, hay muchos competidores distintos, dependiendo de la categoría o de lo que esté buscando el cliente, además de las plataformas de beneficios. Pero realmente competimos por la atención de los clientes. Por eso analizamos todas las formas en que los distintos tipos de competidores o sitios de comercio electrónico se comunican con sus clientes, que a menudo coinciden con las nuestras.

Si alguien recibe entre diez y treinta correos electrónicos al día, incluso en su bandeja personal, ¿cómo nos aseguramos de destacar entre todas esas comunicaciones? Puede que ese día solo abra uno porque está muy ocupado con otra cosa. Queremos asegurarnos de que el nuestro sea el que destaque, pero también de desarrollar una confianza general con ellos: que sepan que pueden encontrar ofertas realmente buenas con nosotros y que quieran abrir el correo o la notificación automática que reciben de nuestra parte.

Observamos constantemente lo que hacen nuestros competidores en los distintos sitios de comercio electrónico, asistimos a conferencias y eventos para comprenderlo, y también utilizamos inteligencia artificial para empezar a identificar qué hacen otros competidores al mismo tiempo y qué estacionalidad están impulsando.

Queremos formar parte de esas conversaciones y conseguir que, en última instancia, nuestros miembros piensen en nosotros.

Breanna Lawlor: Intentan entrar en su mente antes de que necesiten aquello que ustedes pueden proporcionarles. Exactamente. De acuerdo. Muy bien. Gracias por compartirlo.

Lisa Checchio: Creo que lo que dice Maryssa es fundamental para la conversación, porque queremos ocupar un espacio mental cuando se trata de vender cualquier producto, ¿verdad?

Para cualquier marca, desde el principio de los tiempos. Ahora, por supuesto, estamos en una era tecnológica impulsada por la inteligencia artificial, en la que los clientes descubren las marcas, deciden dónde comprar, determinan a quién ofrecer su fidelidad y buscan cuál será la mejor oferta que van a obtener. Creo que las personas buscan mucha tranquilidad.

Lo último que quieres es sentir arrepentimiento después de comprar algo y darte cuenta de que podías haber encontrado otra opción. Por eso hoy tenemos que hacer mucho más, debido a la proliferación de lugares donde la gente puede comprar, a cómo compra y a cómo se le dice qué debería comprar, cuándo y dónde.

Pero creo que la idea de ocupar un espacio mental para tu marca existe desde el principio. Eso es precisamente lo que intentamos hacer: formar parte del conjunto de opciones que el cliente considera. Esto se relaciona con la forma en que muchas personas conocen nuestras marcas: a través de sus empresas o asociaciones.

No necesariamente nos buscan directamente y tampoco les estamos vendiendo un producto. Les vendemos el valor de todo este mercado que poseemos y gestionamos mediante los cientos, si no miles, de socios proveedores que incorporamos al sitio. Por eso es tan importante que tengan presente: “Debería consultar Working Advantage o Tickets at Work para ver si tienen este producto”, porque probablemente lo tendremos. Ese espacio mental es de lo que habla Maryssa.

Una vez que estás allí y ves el valor, quizá la próxima vez que vayas al mercado a comprar algo regreses y lo compruebes también. No tienes que acudir a nosotros únicamente para un tipo de producto determinado, como cuando necesitas una computadora porque tus hijos van a ir a la universidad.

También puedes pensar: “¿Necesito una habitación de hotel cuando lleve a mis hijos a la universidad? ¿Necesito comprarles un automóvil porque van a ir a la universidad?”. La amplitud de la plataforma nos permite crear ese espacio mental y esa confianza para que las personas regresen, independientemente del producto que busquen, nos consulten primero para ver si lo tenemos y sigan teniendo un motivo para volver. Entendemos quiénes son, qué buscan, dónde viven y en qué etapa de la vida se encuentran, algo de lo que Maryssa hablará.

Ese ha sido un cambio importante para nosotros: enfocarnos en el ciclo de vida y en la relación de los clientes con nuestras plataformas, así como en quiénes son y qué necesitan en cada momento.

Breanna Lawlor: Es fascinante, porque realmente están analizando el valor del cliente a lo largo de un periodo muy extenso y también trabajan de manera coordinada.

Están condicionando el comportamiento de compra para que piensen en ustedes antes de necesitar algo, y eso es muy difícil de conseguir porque, como sabemos los profesionales del marketing, y como personas, el cambio es complicado, especialmente si no existe confianza. Pero cuando empiezas desde la confianza, el cambio es posible. Maryssa, te devuelvo la palabra porque esto me parece fascinante.

Me encantaría saber cómo se han adaptado a esta nueva era de la inteligencia artificial. ¿Cómo utilizan estas herramientas para posicionarse mejor en ese lugar de confianza?

Maryssa Miller: Como somos un ecosistema cerrado, todavía no nos enfocamos demasiado en cómo aparecemos dentro de los motores. Estoy segura de que eso cambiará, pero ahora se trata más de poner en primer plano aquello que es importante para nuestros miembros.

Muchas de las herramientas que hemos utilizado se han enfocado en ofrecer al cliente la mejor oferta en el momento adecuado. Utilizamos muchos de estos modelos de lenguaje de gran escala para identificar qué estacionalidad es importante para nuestros clientes, dónde compran y qué tendencias existen en el mercado.

Creo que esas herramientas nos han ayudado muchísimo con lo que presentamos al cliente y con la creación de una historia coherente que ayuda a construir confianza en todas las cosas maravillosas que pueden obtener de nosotros, pero también en lo que realmente es importante para ellos. Internamente hemos estado desarrollando algo que nos ayuda mucho con ese motor de comercialización.

También hemos utilizado mucho la inteligencia artificial para generar el texto adecuado. Es curioso, porque utilizamos la inteligencia artificial para desarrollar los elementos humanos, pero creo que eso es precisamente lo que está ocurriendo: podemos generar el contenido y después utilizar nuestra voz para asegurarnos de que tenga sentido para el cliente y sea más personal.

No publicamos nada que esté impulsado exclusivamente por la inteligencia artificial. Se trata de permitir que nuestros equipos utilicen mejor las herramientas y con mucha más eficiencia para crear los mensajes y las ofertas adecuadas para nuestros clientes.

Lisa Checchio: Añadiría que la herramienta propia que hemos creado para ayudar con la comercialización de ofertas es muy valiosa. Ahora no solo importa el tamaño de nuestra base de contactos, ya que, como dijo Maryssa, usamos el correo electrónico como canal principal, sino también nuestra capacidad para segmentarla y enviar las ofertas más relevantes. Eso genera una gran complejidad en la comercialización.

Si pensamos en un correo electrónico reducido a sus elementos básicos —un contenedor para una imagen, un contenedor para el texto, el titular o la oferta principal—, esta herramienta impulsada por inteligencia artificial, que hemos creado con nuestros propios datos y sistemas, nos ayuda a garantizar que todo ese espacio de comercialización se aproveche al máximo, tanto para nosotros como para nuestros socios proveedores, y que genere el mayor valor para el usuario final.

Así se crea un ciclo realmente positivo: es bueno para nosotros, para nuestros socios proveedores y para el usuario final, y vemos que se repite. Pero lo fundamental, como acaba de decir Maryssa, es que las herramientas proporcionen el razonamiento y la justificación de por qué recomiendan determinadas ubicaciones.

Eso ayuda a garantizar que no dejemos todo el trabajo en manos de las máquinas. Sigue existiendo un elemento humano esencial. Las herramientas hacen el trabajo pesado, comparten el razonamiento y la justificación, y nuestros equipos pueden intervenir estratégicamente para asegurarse de que todo tenga sentido.

Estoy de acuerdo con la razón por la que se eligió, y creo que eso es lo que querías decir, Maryssa, respecto a que el elemento humano sigue presente. De hecho, creo que incluso puede permitirnos ser más humanos, porque ya no nos limitamos a redactar y enviar grandes lotes de correos. Podemos personalizarlos a escala, que es lo que busca todo profesional del marketing, pero de una manera que aproveche realmente la inteligencia artificial y estas herramientas que antes nunca tuvimos a nuestra disposición.

Maryssa Miller: Parece un cambio respecto a lo que ocurría antes, cuando funcionaban algoritmos y muchas veces ni siquiera sabías qué estaba llegando al usuario final. Eso asustaba mucho a los profesionales del marketing, porque a veces el sistema se equivocaba por completo. Creo que la forma en que lo hacemos ahora nos permite confiar y saber que existe un método detrás de lo que sucede, y que podemos decidir si sigue alineado con la estrategia y la historia que compartimos con nuestros miembros.

Breanna Lawlor: Tiene mucho sentido y, en realidad, es bastante brillante. Utilizan estos datos para impulsar herramientas de inteligencia artificial que les permiten ser más eficaces, más personales y más humanos con su base de clientes, y el ciclo continúa. Pero esto no ocurrió de la noche a la mañana. Imagino que les tomó tiempo llegar hasta aquí.

Cuando hablamos por primera vez, me pareció que habían empezado con una perspectiva de experimentación para su equipo. ¿Pueden explicar cómo establecieron las bases de la experimentación y la confianza dentro del equipo para llegar a la etapa actual? Quizá podrían reconstruir un poco el proceso en sentido inverso.

Maryssa Miller: Sí, por supuesto. Siempre me ha encantado experimentar. Creo que conseguimos algunos pequeños triunfos al principio del proceso. Muchas cosas comenzaron cuando Lisa se incorporó, e incluso antes de mi llegada, y ayudaron a explicar por qué necesitábamos hacer lo que intentábamos hacer.

Pero, como ocurre con cualquier cambio importante o transformación, siempre existe cierta indecisión: “¿Funcionará? ¿Es lo correcto para nosotros?”. Por eso empezamos con muchos de estos experimentos y permitimos que el equipo fracasara. Si algo no funcionaba, no pasaba nada. Cuando encontrábamos pequeños triunfos, seguíamos construyendo sobre ellos, y eso nos llevó a éxitos cada vez mayores.

Después pudimos realizar transformaciones más grandes. Al mirar lo que hemos hecho durante el último año, incluso utilizar la inteligencia artificial para impulsar parte de nuestra comercialización resulta increíble, y fue un esfuerzo de todo el equipo. No participó únicamente mi equipo: estuvieron involucrados desde el equipo de datos hasta análisis, comercialización y marketing. Realmente fue un esfuerzo transversal.

Ahora se ha convertido en parte de nuestro sistema operativo. Nos preguntamos constantemente: “¿Qué queremos probar? ¿Qué queremos que piensen y sientan nuestros miembros? ¿Cómo sería realmente el éxito en todo lo que hacemos?”. Ha sido estupendo. Estamos orgullosos de los triunfos y, al mismo tiempo, cuando algo no funciona, también aprendemos qué podemos incorporar en el futuro.

Breanna Lawlor: Tengo curiosidad: ¿su equipo fue uno de los primeros en adoptar este enfoque experimental o ya ocurría dentro de la organización, aunque fuera de forma aislada? Parece que han conseguido convertirlo en una iniciativa transversal, algo difícil de lograr, especialmente en una organización empresarial. ¿Tienen algún consejo o sugerencia para quienes están un poco más atrás en su recorrido y quieren que esta experiencia sea más fluida?

Lisa Checchio: Creo que la preparación y el apoyo de la organización son lo más importante. Tienen que ser el principio. Ahí fue donde inicié nuestro recorrido de transformación: primero intenté comprender la situación y emprendí una gira de escucha. Me reuní con mis homólogos para entender no solo su parte del negocio —operaciones, producto, tecnología, finanzas y servicios compartidos—, sino también dónde estaban, cuáles eran sus estrategias y qué intentaban hacer. Después les pregunté qué pensaban de nuestra organización.

Les pregunté cómo veían nuestras partes internas, qué creían que hacíamos realmente bien y qué les habría gustado que pudiéramos hacer. Si ellos hubieran sido quienes redactaban la estrategia, ¿qué habrían dicho que debíamos hacer? Cuando llegó el momento de presentar la estrategia que íbamos a emprender a corto plazo —en un mes, seis meses y un año— y después a varios años, mientras avanzábamos hacia lo que queríamos construir, eso nos permitió volver a sus comentarios y decir: “Les escuché decir esto. Esto es lo que estamos haciendo. Les escuché decir esto sobre su propia organización y esto ayudará a resolverlo”.

O bien: “Así es como nos integraremos con lo que ya están desarrollando en el equipo de producto, el equipo de datos o tecnología”. Somos una plataforma de comercio electrónico, así que todo lo que hacemos para nuestros clientes y usuarios finales, de los que habla Maryssa, depende de la capacidad del resto de la organización para cumplirlo.

Al comenzar de esa manera, los incorporamos al recorrido en lugar de que yo escribiera la historia en una burbuja, incorporara a Maryssa y a los equipos, construyera todo de forma aislada y después intentara presentarlo a la organización.

Estoy segura de que ese método ha funcionado en otras organizaciones. Personalmente, y para nuestra empresa, no sé si habríamos podido avanzar tanto si hubiéramos intentado hacerlo de esa manera. Los equipos colaborativos y transversales no pueden pasarse por alto. Son un componente fundamental, especialmente cuando hemos hablado tanto de confianza.

La confianza de tus colaboradores internos, de los demás líderes y de los equipos de trabajo tiene que existir en todos los niveles para que pueda producirse este tipo de transformación.

Maryssa Miller: Absolutamente. Es un punto muy importante, porque no se trata solo de que los altos directivos entiendan por qué queremos avanzar en esa dirección; también deben comprenderlo los equipos que ejecutan el trabajo, porque si ellos tampoco creen en ello, habrá resistencia de su parte.

Creo que avanzar en paralelo es fundamental. Mientras ocurre la transformación y la historia se extiende por toda la organización, hay que conseguir pequeños triunfos que generen confianza y demuestren: “Estos son algunos indicios de que esto puede funcionar para nosotros”. Eso ayuda a impulsar una transformación y unas inversiones mayores, si son necesarias.

Cuando todo se basa en estrategia e inversión, a veces el salto de fe es demasiado grande y creo que la gente tenderá a resistirse más.

Breanna Lawlor: Tiene sentido. Solo intentan proteger aquello que conocen y, si algo les resulta extraño, no hay motivo para confiar en ello. Se resistirán a menos que adoptes un enfoque colaborativo.

La otra cara de esto es que, al mantener esas conversaciones y escuchar, también descubren posibles riesgos. Imagino que los ponen de manifiesto desde el principio para tenerlos en cuenta durante la fase de construcción. ¿Hubo algo que les sorprendiera a lo largo de esta experiencia y de este recorrido de transformación?

Lisa Checchio: No me sorprendió necesariamente, pero creo que tu punto es exactamente correcto. Escuchar a tus colegas y mantener conversaciones también te ayuda a comprender los matices de su negocio. El nuestro es muy complejo por naturaleza debido a todos nuestros colaboradores, grupos de interés, bases de clientes, equipos de ventas y usuarios finales.

Por eso es fundamental dedicar tiempo a comprender el valor inherente que aportamos a un cliente. Estamos hablando de un cliente B2C y de cómo entendemos la forma en que llega a nuestro sitio y lo utiliza. Comprender el valor del cliente y la propuesta de valor que le ofrecemos es un componente crítico para asegurarnos de construir la estrategia correcta.

Nuestra estrategia funciona para nuestra empresa porque está diseñada para nuestra empresa. Hemos comprendido sus matices. Entendemos qué necesitan las personas internamente y qué necesitan nuestros clientes, y después construimos estrategias para ellos. No hubo nada que me sorprendiera necesariamente, pero sí me ayudó a entender componentes que quizá, desde un nivel superior, das por comprendidos porque vienes de otra organización o has trabajado en otra parte del negocio.

Puedes pensar que todo debe ser igual o asumir que lo es. Creo que dedicar tiempo a comprenderlo realmente nos ayuda. Todos queremos aportar valor a nuestros clientes, ¿verdad? Creo que eso es lo que se exige a cada profesional del marketing. También se espera que cada profesional presente su empresa de la mejor manera posible ante el usuario final.

Ya sea mediante el lenguaje de la propuesta de valor, el lenguaje de marketing, el lenguaje publicitario o los datos del cliente. Si las personas confían en ti sus datos, están diciendo: “Sí, quiero que sepas más sobre mí para que puedas aportarme más valor”. Comprender exactamente qué significa eso es fundamental, porque si comienzas un camino sin esa información, todos sabemos que el informe inicial es la parte más importante de cualquier campaña.

Hay que acertar con el informe, tanto a nivel táctico de una campaña —por ejemplo, un correo electrónico que enviaremos mañana— como desde una perspectiva estratégica, entendiendo realmente que se han incorporado todos los elementos necesarios y que ahora podemos construir una estrategia y una visión de hacia dónde queremos ir.

Breanna Lawlor: Parece algo muy evolucionado respecto al proceso manual de prueba y error que históricamente se utilizaba. Ahora hay menos prueba y error. Aún puedes probar cosas y descubrir que quizá no funcionan, y las personas pueden cambiar de opinión y de comportamiento, pero creo que, en última instancia, si existe confianza, es más probable que captes su atención.

Si tienes su atención y lo que ofreces les interesa, ganarás. Pensando en esto desde una perspectiva más amplia, para los líderes de marketing o las personas encargadas de crear algo similar —algo que automatice, mejore o acelere este flujo informativo de datos—, ¿han encontrado algo que funcione especialmente bien para trabajar de forma transversal, incorporar esos datos o prepararse para que el proceso no sea tan laborioso?

Sé que es una manera muy larga de preguntar. ¿Qué ha funcionado especialmente bien en un caso de uso concreto que haya generado uno de estos triunfos? ¿Pudieron replicarlo en otras áreas?

Maryssa Miller: Sí, absolutamente. Algunas de las cosas con las que empezamos estaban relacionadas con tareas que resultaban muy engorrosas para el equipo.

Analizamos sus puntos débiles en toda la organización y preguntamos: “Si esto no existiera, ¿qué más podrían hacer? ¿En qué más podrían concentrarse?”. El equipo estaba muy centrado en las operaciones cotidianas y en los motores. Empezamos por ahí y automatizamos algunas de esas tareas. El alivio fue enorme: aquello que llevaba tanto tiempo dejó de estar sobre sus hombros y pudieron dedicarse a algo mucho más interesante.

La mayoría del equipo tiene formación en marketing, y eso es lo que a todos les encanta: ser creativos, conectar con nuestros clientes y hacer algo nuevo, emocionante y novedoso. Empezar por los puntos problemáticos ayuda mucho. Hemos podido replicar este método muchas veces, porque pasamos al siguiente problema y después al siguiente. Ha sido muy útil para el equipo y ha cambiado gran parte de nuestros procesos.

Breanna Lawlor: Es increíble y un punto de partida muy inteligente. Intentan liberar tiempo para poder dedicarse a un trabajo más emocionante. ¿Pueden mencionar algo que les haya hecho pensar: “¿Estaban dedicando tanto tiempo a esto?”. Algo que les pareciera realmente sorprendente, porque imaginaban que solo ocupaba el 10 % del tiempo que en realidad requería.

Maryssa Miller: Eso ocurrió en gran medida cuando me incorporé. De hecho, fue algo que escuché durante las entrevistas, porque todo el mundo viene de organizaciones y entornos distintos y piensa: “Eso no debería llevarte tanto tiempo”. Después, al entrar en los detalles, descubres que existe una razón por la que lleva tanto tiempo.

No es que el equipo no quisiera probar otra cosa. Simplemente no contaba con las herramientas y capacidades adecuadas para hacer el trabajo, y quizá tampoco se estaba enfocando en las métricas y los indicadores clave de rendimiento correctos. Todos terminan atrapados en las tareas del día a día y es difícil levantar la vista y preguntarse: “¿Cómo podríamos hacerlo mejor?”.

Por eso nuestro trabajo como líderes era ayudarles, proporcionarles las herramientas adecuadas y conectarlos con las personas correctas. Eso ha sido de gran ayuda. Cuando también desarrollan confianza, pueden empezar a asumir algunas de estas tareas por su cuenta porque han visto los resultados que producen.

Lisa Checchio: Sí, y no puedo imaginar que esto sea algo desconocido. Todos hemos trabajado en varias organizaciones. Muchas personas que nos escuchan probablemente pasan por lo mismo. El trabajo cambia según cómo enviábamos un correo o una campaña hace diez años, cómo lo hacemos ahora y cómo probablemente lo haremos dentro de seis meses.

El cambio sobre la forma de hacer las cosas es rapidísimo. Antes, el cambio se producía gradualmente, como ocurría en el pasado. Ahora tenemos que estar siempre pendientes. Creo que es responsabilidad de un líder observar realmente en qué se va el tiempo, los días y las semanas.

Nuestros equipos son excelentes, quizá los mejores del mundo. Todo parte de las mejores intenciones: son personas apasionadas, que se preocupan por su empresa y por nuestros clientes, que vienen a trabajar cada día y se esfuerzan.

Tenemos la responsabilidad de asegurarnos de que ese esfuerzo obtenga el rendimiento que esperan y de que sus propias expectativas, así como las nuestras, estén bien definidas. Al empezar a utilizar herramientas que eliminan parte de la fricción diaria asociada al trabajo manual, hemos podido desbloquear ese potencial.

Es la misma persona, pero ahora tiene más tiempo para pensar, crear, desarrollar estrategias y probar. Tenemos una cantidad limitada de horas al día. ¿Cómo nos aseguramos de utilizar el tiempo de la mejor manera posible y de crear un entorno en el que la curiosidad intelectual de nuestros equipos pueda explorar, aprender y crecer?

Muchas de las mejores ideas que hemos implementado provienen de nuestros equipos. Ellos han visto los problemas y han trabajado en ellos, y ahora podemos convertir sus ideas en realidad. Es increíble, emocionante y energizante. Creo que el negocio ha mejorado porque ellos conocen a nuestros clientes mejor que nadie.

Breanna Lawlor: Me encanta. El componente de generación de ideas no se menciona demasiado. Al liberar parte de las tareas que los frenan y los mantienen dentro de una caja, permites que piensen en grande y conviertan esas ideas en realidad con el apoyo de su equipo. Es un lugar maravilloso en el que estar. En una de nuestras conversaciones anteriores mencionaron algo relacionado con una persona que se ausentó por maternidad.

Comentaron que esta experiencia, que es algo completamente normal y habitual, habría sido insostenible si no hubieran tenido estos sistemas. Nunca había escuchado esa forma de expresarlo.

A menudo las mujeres se ausentan, regresan cuando están preparadas y retoman el trabajo donde lo dejaron. Pero, con un sistema establecido, imagino que la experiencia fue muy diferente. ¿Podrían explicármelo un poco?

Maryssa Miller: Esto puede ocurrir en cualquier equipo y por cualquier motivo.

A menudo esas personas no son reemplazadas temporalmente porque se piensa que estarán fuera poco tiempo. Para cuando se capacita a alguien nuevo en su función, es muy difícil hacerlo. Eso puede convertirse en una barrera para que el resto del equipo asuma trabajo adicional o, sencillamente, impedir que se produzca el trabajo que se venía realizando.

Ahora hemos utilizado herramientas como la inteligencia artificial para crear textos y contenidos, y eso nos ha ayudado a incorporar la forma de pensar del equipo: la guía de estilo, el cumplimiento de las políticas y el lenguaje que queremos utilizar. Hemos permitido que otros equipos comiencen ese proceso y todavía contamos con alguien que lo revisa y decide si cumple las directrices que queremos aplicar a nuestros clientes.

No habríamos podido hacerlo sin desarrollar estas herramientas de inteligencia artificial generativa. Seguimos echando mucho de menos a esa persona y estamos deseando que regrese, porque continúa siendo una parte fundamental del trabajo que hacemos. Pero creo que estas herramientas han ayudado a distribuir el esfuerzo por todo el equipo y a mantenerlo en marcha.

Es algo que debemos gestionar continuamente, pero nos ha ayudado a mejorar la forma en que afrontamos cualquier situación de este tipo.

Breanna Lawlor: Imagino que también facilita el regreso de la persona, porque el trabajo se distribuyó, se reconocen sus esfuerzos y ese conocimiento interno no desaparece simplemente porque la persona esté ausente.

Ese conocimiento se utiliza durante todo el periodo. Me parece un desarrollo fascinante y una perspectiva que no había considerado. Se escuchan muchas versiones distintas sobre cómo es la baja por maternidad y qué ocurre en la empresa, y a menudo existen muchas lagunas. Esta fue una forma muy creativa de cerrar esa brecha, y parece que-

Maryssa Miller: Y algún día tendremos clones de nosotros mismos, ¿verdad?

Entonces podremos clonarnos de verdad.

Lisa Checchio: Creo que hoy las personas se ausentan por muchas razones, no solo por maternidad. En nuestro ejemplo se trató de una baja por maternidad, pero hay muchas razones por las que alguien puede necesitar una ausencia. Y tienes razón: la distribución del trabajo fue otro resultado importante.

Normalmente, cuando alguien tiene que ausentarse durante un periodo prolongado, se designa a otra persona para que asuma sus tareas además de su función a tiempo completo. O hay cosas que simplemente dejan de hacerse porque, aunque sean importantes, no tenemos capacidad para trabajar en ellas.

Esto permitió que el equipo mantuviera su capacidad y que cada persona conservara las expectativas de su función, sin que se transfiriera necesariamente una carga adicional porque alguien estuviera ausente.

A veces aparece en un equipo el miedo de: “Dios mío, ahora tendremos que hacerlo todo nosotros. ¿Cómo vamos a terminarlo?”. Pero, como dijo Maryssa, esto no reemplaza en absoluto a esa persona. De hecho, cuando regrese podrá retomar el trabajo donde lo dejó.

Nada se ha deteriorado. Al contrario, cada vez somos mejores en la forma en que utilizamos los robots que hemos creado, la inteligencia artificial generativa, nuestras guías de estilo y de marca, nuestro tono de voz y todo lo demás. Todo está donde queremos que esté.

Esto añade capacidad. Volviendo a la idea de la segmentación y al deseo de personalizar miles de millones de correos al año, siempre necesitamos más capacidad. Siempre queremos más personas, manos, ojos y mentes para crear experiencias más personalizadas para nuestros clientes.

Por eso nunca reemplaza a alguien, sino que nos permite trasladar ese valor al usuario final. Podemos redactar, comercializar y hacer marketing para más clientes de una manera más personal.

Breanna Lawlor: Brillante. ¿Quién no quiere disponer de más capacidad en su trabajo diario? Esto ha sido increíble. Maryssa y Lisa, ambas son líderes inspiradoras que están utilizando una herramienta disponible y han generado cambios muy positivos con ella. Han implementado en su organización un enfoque basado en la confianza y se están beneficiando de ello.

Pero el efecto se extiende por toda la organización, y es muy inspirador y motivador escucharlo, porque, como dijeron, esto no se hace de forma aislada. Es un esfuerzo distribuido para avanzar a un ritmo de cambio que nadie puede seguir por sí solo. Pero si trabajan de forma transversal y confían en sus compañeros, pueden llegar muy lejos juntos.

¿Hay algo más que quieran añadir mientras terminamos nuestra conversación? Hemos cubierto muchísimo terreno, hemos obtenido conclusiones maravillosas y no puedo agradecerles lo suficiente que hayan participado en esta llamada.

Maryssa Miller: Muchas gracias por invitarnos. Ha sido estupendo. Estamos muy orgullosas de nuestros equipos y del trabajo que se ha realizado, y nos alegra estar aquí y poder compartirlo con otras personas.

Al final del día, lo que importa son las personas. Hablamos mucho de inteligencia artificial, pero todo vuelve a las personas, a las relaciones, a cómo se realiza el trabajo y a la importancia que tiene en nuestras vidas. Ha sido una conversación excelente.

Lisa Checchio: Muy bien dicho, Maryssa.

Somos personas que vendemos a personas, al usuario final. Si utilizamos la tecnología disponible, debemos hacerlo para mejorar nuestro trabajo, ser profesionales del marketing más inteligentes y eficaces, ofrecer mejores experiencias y elevar continuamente el nivel de las experiencias que podemos brindar a nuestros clientes. Ellos deberían esperar cada vez más de nosotros, porque disponemos de herramientas que antes no existían.

Pero no podemos perder de vista que somos personas que venden a personas. Creo que el contacto humano será lo que diferencie a los profesionales del marketing de hoy y de mañana cuando utilicen esta tecnología: no perder de vista ese aspecto.

Breanna Lawlor: Muchas gracias.