Deja de defender tus números

Sabes algo que tu director financiero no sabe. Y eso es bueno. 

Cuando se trata del presupuesto, el peligro no es que rechacen tu petición. Como CMO, siempre corres ese riesgo. En parte, por eso puede ser difícil demostrar el valor del marketing. 

El desafío consiste en lograr que Finanzas se implique por las razones adecuadas y en evitar que retire el presupuesto en cuanto las cifras dejen de acompañar.

Esto es lo que ocurre cuando la confianza es transaccional. Finanzas aprueba el gasto porque el coste por cliente potencial fue bueno el año pasado. 

Ahora ya no lo es, y tu problema ha pasado de ser una cuestión presupuestaria a convertirse en una relación debilitada que nunca se construyó para sobrevivir a un cambio de mercado.

Erica Gunn, CMO de Canto, se ha encontrado en esta situación. Cuando las búsquedas impulsadas por IA comenzaron a transformar la forma en que los compradores B2B investigan sobre software, el coste por cliente potencial de la búsqueda de pago en Canto se duplicó en dos años y medio. El tráfico web cayó casi un 40 %.

La presión interna que siguió no consistía únicamente en ajustar las tácticas,  sino en convencer a sus compañeros de que las métricas que estaban leyendo ya no significaban lo mismo que antes.

«La forma en que construimos nuestro embudo hace dos o tres años es fundamentalmente distinta de la actual», afirma. «Es fácil limitarse a observarlo superficialmente y decir: eres mucho menos eficiente que antes».

Pero esa es una interpretación equivocada. Y dejarla sin cuestionar te está costando caro de más de una forma. 

El mercado ha cambiado mientras las métricas siguen igual

El sistema estándar de medición B2B se diseñó para un recorrido de compra que ha cambiado radicalmente. El coste por cliente potencial, por conversión y por oportunidad eran instrumentos precisos para un mundo en el que los compradores llegaban a tu sitio web para investigar. 

Según Forrester, el comprador B2B medio completa ahora aproximadamente el 70 % de su proceso de toma de decisiones antes de ponerse directamente en contacto con un proveedor. Si una parte cada vez mayor de esa investigación tiene lugar dentro de los LLM en lugar de en Google, las métricas vinculadas al comportamiento en el sitio web están midiendo una parte cada vez más reducida de lo que impulsa el embudo.

El coste por cliente potencial de Gunn se duplicó como consecuencia del cambio en los hábitos de compra de los compradores. Quienes antes hacían clic ahora investigan por su cuenta en otro lugar y llegan a una decisión en un mercado con un coste por clic más elevado.

Presentarlo como un problema de rendimiento es la forma de hacer que las conversaciones sobre el presupuesto se tuerzan.

Deja de traducir y empieza a reorientar

El consejo habitual para los CMO que afrontan conversaciones con Finanzas es traducir el marketing al lenguaje financiero. Empieza por el ROI, los índices de eficiencia y el coste por oportunidad. Pero Gunn adopta un enfoque diferente: se reorienta antes de traducir.

En realidad, dedico menos tiempo a hablarles en su lenguaje y más tiempo a enseñarles el mío, porque no encaja limpiamente en una hoja de cálculo.

Traducir el rendimiento del marketing a términos financieros exige establecer primero algo esencial. El entorno de medición ha cambiado. Por tanto, estás presentando una historia clara basada en una premisa defectuosa. Las cifras cuadran, sí, pero no reflejan lo que realmente está ocurriendo.

Lo que hace Gunn en su lugar es aportar contexto de mercado antes que sus propias cifras. Se fija en aspectos como los datos de inversión de la competencia, junto con las tendencias de costes de todo el sector en las categorías de búsqueda de pago. Además, llega con un análisis sólido del mercado en todo su conjunto competitivo.

«La conversación deja de centrarse en mi estrategia de marketing, mis decisiones y mi presupuesto», afirma, «y pasa a centrarse en lo que estoy observando en general en el espacio en el que competimos. Y también en aquello a lo que se enfrentan nuestros competidores».

Este cambio desplaza la conversación de tu criterio hacia las condiciones que todo el mercado está afrontando. De este modo, Finanzas no evalúa tus decisiones de forma aislada. En su lugar, analiza una dinámica de mercado que estás gestionando, y gestionando bien.

Kristin Steele, fundadora de Launchpad Creative, trabaja desde fuera con empresas de servicios financieros y de tecnología financiera sobre el mismo problema. No disfruta de la ventaja de contar con autoridad interna. 

Nos apoyamos mucho en nuestros casos de éxito y en las campañas exitosas para demostrarlo. Todo gira en torno a los datos. Si puedes enseñarles las cifras, les ayuda a entender que aquí hay cierto valor.

El principio subyacente es el mismo, independientemente de tu posición. No ganas la conversación sobre el presupuesto defendiendo tu rendimiento. Empieza por definir el contexto en el que debe medirse tu rendimiento. Así es como consigues el presupuesto que necesitas.

La inversión en marca es estructural

Aquí es donde el problema de la medición se convierte en un problema de estrategia.

El marketing de marca siempre ha sido la línea más difícil de defender en una reunión sobre el presupuesto. El ROI es real, pero lento, y rara vez se corresponde con un trimestre. Lo que ha cambiado es que el argumento a favor de invertir en la marca ahora está vinculado a algo concreto: la visibilidad en los LLM.

Los compradores están elaborando sus listas de opciones dentro de las herramientas de IA antes de llegar siquiera a una página de búsqueda. Esto significa que las marcas que aparecen en esas respuestas ganan un lugar en el conjunto de consideración antes de que comience la carrera. Es una prueba medible que justifica el presupuesto. De hecho, contribuye directamente al embudo de ventas. Y Gunn admite que esto es difícil de conseguir.

El marketing de marca es mucho más importante ahora que hace 18 meses debido al papel que desempeñan los LLM en la forma en que la gente busca, pero a veces es realmente difícil demostrar ese ROI."

Steele observa la misma dinámica desde el lado de la agencia, especialmente en un sector en el que la confianza es el producto en su totalidad. «El liderazgo de opinión sigue siendo, sin duda, la piedra angular del marketing para las empresas de servicios financieros», afirma, «y también lo es ser constante, no publicar un artículo en enero y que el segundo aparezca en octubre. Para entonces, la gente ya se ha olvidado de ti».

La constancia no es un problema de calendario de contenidos. Es un problema de presencia de marca. Y en un entorno en el que los LLM recurren al conjunto de todo lo que has publicado a lo largo de los años, las marcas que aparecen de forma fiable son las que llevan más tiempo construyendo esa presencia que el ciclo de noticias actual.

Es una inversión que abarca varios trimestres y que no se amortiza en la actual llamada de resultados. Conseguir que finanzas lo acepte requiere sentar las bases que describe Gunn, pero lograr que el consejo lo entienda es donde se realiza el verdadero trabajo.

El consejo es la verdadera conversación

Aquí es donde Gunn se desvía del manual convencional del CMO. Las finanzas importan, dice, pero solo hasta cierto punto. 

Protejo un poco el gasto y la estrategia. Al fin y al cabo, si realmente no lo entienden, no pasa nada, porque es mi presupuesto.»

La relación que está priorizando es la que mantiene con el consejo. 

«Las personas a las que realmente respondo son el consejo y los accionistas», admite Gunn; «ahí es donde la conversación debe situarse en el nivel adecuado».

Asegúrate de expresar qué ha cambiado en el mercado, por qué ha cambiado y por qué las cifras y los fondos se están destinando de la manera en que se están destinando.»

Su lógica es sólida. Un CMO que cuenta con la confianza del consejo tiene margen para experimentar, invertir en la marca a más largo plazo y hacer apuestas que no necesariamente darán resultados este trimestre.

Sin este nivel de confianza, cada partida se convierte en una negociación con finanzas, y ningún replanteamiento de las métricas resuelve ese problema.

«Cuando ves que las reservas caen, la conversación cambia por completo», afirma. «Para mí se trata más de esto: ¿cuál es mi relación con el consejo? ¿Entienden lo que estoy haciendo? ¿Confían en lo que estoy haciendo?»

Los CMO que construyen esta confianza desde el principio,  antes de que se produzcan caídas del rendimiento que requieran una explicación, son los que operan con mayor margen de maniobra en este momento. 

Lo que llevas a la sala

El punto de partida práctico de Gunn no es un nuevo marco de trabajo. Es la inteligencia competitiva.

«Hoy existen muchísimas herramientas que te permiten analizar no solo lo que obtienes de la búsqueda de pago pese al aumento de la inversión, sino que también debes poder mostrar cuánto es probable que estén gastando tus competidores y qué cuota de mercado tienen», afirma.

«Se trata menos de que nuestros costes estén subiendo. Es que los costes de todo el mundo están subiendo».

Este replanteamiento está al alcance de la mayoría de los responsables de marketing. Existen herramientas que ofrecen visibilidad orientativa sobre el gasto de los competidores y las tendencias de costes de la categoría. Utilizarlas para contextualizar tus propias cifras no es maquillar la realidad. En su lugar, estás describiendo con precisión lo que ocurre en el mercado.

Intenta establecer este contexto antes de poner tus propias métricas sobre la mesa. Deja que finanzas o el consejo entiendan primero las condiciones externas. Después, muestra lo que estás haciendo dentro de esas condiciones y cómo se está traduciendo en oportunidades de venta y crecimiento.

La cifra que importa al final del día sigue siendo la confirmación. Lo que ha cambiado es cómo llegas a ella.

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