Una reestructuración no te salvará, pero la estrategia sí puede
La mayoría de los líderes de marketing probablemente estén demasiado familiarizados con la sensación de que el equipo parece estar disperso. Hay una percepción tangible de que algo mejor podría estar en el horizonte. Si suficientes personas se suman a esta idea, rápidamente surge una nueva visión.
Alguien, quizás tú, empieza en silencio a esbozar un nuevo organigrama. Puede parecer la mejor apuesta, poniendo todo en marcha. Y da la impresión de que se está tomando una decisión contundente. Pero casi nunca aborda el problema real.
Cuando la estructura apoya una visión desactualizada
Esta semana, Meta comenzó a notificar a aproximadamente 8.000 empleados que serán despedidos, lo que representa alrededor del 10% de su fuerza laboral global. La reestructuración gira en torno a la financiación de sus ambiciones de IA. Mientras tanto, la compañía elevó su proyección de gastos de capital para 2026 hasta $145 mil millones.
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En la superficie, parece una muestra de claridad estratégica audaz. Pero si se observa más de cerca, emerge el mismo patrón: una estructura que se modifica al servicio de una apuesta, en lugar de una estrategia definida previamente.
La calificación de satisfacción de empleados de Meta ha caído un 25% desde su punto máximo a mediados de 2024, con una bajada del 39% en puntuaciones de cultura. Esto fue una señal de que la organización podría no estar preparada para absorber el cambio que se le está pidiendo. Como comenta un investigador: “una fuerza laboral que no se siente segura puede potencialmente no permitir el cambio que se desea”.
Aunque esta noticia es reciente, reestructurar una fuerza laboral capacitada no es nada nuevo.
Este instinto llevó a Shar VanBoskirk, vicepresidenta y analista principal en Forrester, a asistir al Activate Summit de Iterable para transmitir otro enfoque. Con más de una docena de líderes de marketing en la sala, el almuerzo de trabajo se sintió más como una confrontación estratégica que como una simple sesión.
VanBoskirk presentó un argumento que no he escuchado en ningún otro lugar. La estructura organizativa no es una actividad de recursos humanos, sino una actividad estratégica. Y los líderes que confunden ambas están gastando capital organizativo real en la intervención equivocada.
La estructura es la manera en que una empresa sitúa al personal y las responsabilidades para cumplir su propósito empresarial. Si no has definido el propósito, la estructura es solo ruido.
—Shar VanBoskirk, vicepresidenta y analista principal en Forrester
Comenzó con el caso de Motorola. Durante años, Motorola no era solo una compañía de teléfonos. Definió lo que un dispositivo móvil podía ser, con el Razr en la cima del deseo del consumidor a principios de los 2000. Pero cuando los smartphones empezaron a cambiar las expectativas de los usuarios, el liderazgo de Motorola permaneció anclado a su identidad de empresa de hardware que fabricaba teléfonos hermosos y delgados.
Estructuraron la empresa para proteger esa identidad en lugar de leer el cambio que ocurría fuera de ella. Las prioridades de ingeniería, las decisiones de producto y las estrategias de comercialización se organizaron hacia el interior. Se mantuvieron cerca de lo que siempre habían sido, en lugar de mirar hacia afuera, hacia lo que el mercado se estaba convirtiendo. Cuando finalmente respondieron, Apple y luego Google ya habían redefinido lo que un teléfono podía ser.
VanBoskirk usa esto no como una advertencia sobre la adopción tecnológica, sino como una lección estructural. El fallo de Motorola no fue perderse una categoría de producto, sino que su organización estaba diseñada para reforzar una suposición estratégica que había dejado de ser cierta. Por supuesto, la estructura sobrevivió a la estrategia.
1. La estructura debe seguir a la estrategia
Alfred Chandler, el historiador empresarial que dedicó su carrera a examinar el desempeño corporativo, descubrió consistentemente que las organizaciones que se reestructuran antes de hacer el trabajo estratégico tienden a repetir la misma disfunción en una nueva configuración. La estrategia es más difícil. Descubrir en qué quieres convertirte es más difícil que cambiar las líneas de reporte. Esa dificultad es precisamente la razón por la que los líderes recurren al organigrama primero.
2. No existe una estructura organizacional ideal
Este es el punto que suele decepcionar. Las malas estructuras sobreviven porque las personas dentro de ellas tienen química, un propósito compartido y suficiente claridad para salir adelante. Las estructuras fuertes fracasan cuando las personas dentro de ellas no confían entre sí, no entienden el objetivo o se miden de formas que minan la colaboración. Lo que significa que la búsqueda del organigrama perfecto es, en gran medida, una distracción.
3. La estructura debe apoyar la transformación empresarial, no solo la eficiencia del equipo
Una reestructuración optimizada solo para tu departamento, sin tener en cuenta las relaciones transversales y los objetivos estratégicos más amplios, resuelve un problema muy limitado. Su ejemplo aquí fue Best Buy. Cuando su nuevo CEO hizo de la experiencia del cliente el principio organizador de todo el negocio, no fue solo una iniciativa de marketing. Cambió la disposición de las tiendas físicas, las estructuras de incentivos de los asociados, las herramientas para los clientes y la composición de los equipos. Todo esto al servicio de una sola apuesta estratégica de diferenciación mediante la experiencia del cliente. Funcionó porque fue total, no parcial.
4. Los procesos y métricas pueden romper incluso una estructura bien diseñada
Ella describió a un equipo de marketing que adoptó formas de trabajo ágiles. Deliberadamente cambiaron su métrica de éxito del rendimiento de campaña a los comportamientos de colaboración. Como resultado, observaron la frecuencia con la que los equipos interactuaban entre funciones y cuántos ciclos de retroalimentación ocurrían antes del lanzamiento. Posteriormente, el rendimiento de las campañas mejoró. La estructura generó las condiciones, pero las métricas las reforzaron. Y, finalmente, el proceso lo hizo real.
Lo que no está funcionando puede ser tu mayor pista
Cuando VanBoskirk encuentra organizaciones de marketing que realmente presentan un alto rendimiento, tienden a compartir cuatro cualidades. Ella las llama alineadas, definidas, fluidas y rápidas.
Alineada significa que la estructura fue creada intencionalmente para servir a la visión de la empresa. Y esta definición implica que todos conocen su rol y cómo se conecta con el objetivo mayor. Ser fluida significa que la organización puede moverse cuando cambian las circunstancias. Esto permite que las personas hayan sido preparadas para operar fuera de sus áreas habituales sin que se sienta como una crisis.
Rápida significa que los obstáculos para aportar valor al cliente han sido eliminados deliberadamente, en vez de acumularse silenciosamente durante años por capas de procesos.
El objetivo no es sentirse cómodo. Es sentirse cómodo estando incómodo. Eso es lo que permite que toda la organización se mueva cuando sucede algo inesperado.
Para los líderes de marketing específicamente, esto significa hacer el trabajo más difícil y menos visible antes de recurrir a la reestructuración. Comienza por definir para qué existe la organización. Lidera con el problema del cliente, la posición en el mercado y los comportamientos necesarios para ganar.
A partir de aquí, la estructura sigue. Y las métricas deben diseñarse para reforzar los aspectos correctos que impulsarán al negocio hacia adelante.
Cuando la IA entra en escena, se aplica la misma lógica. Es comprensible la urgencia de contratar líderes de IA, crear equipos de transformación y redirigir recursos hacia flujos de trabajo nativos de IA, dada la velocidad del cambio. Pero la capacidad sin preparación organizacional es solo una herramienta costosa.
Meta está reasignando a 7.000 empleados a equipos recientemente creados enfocados en IA, mientras recorta simultáneamente a otros 8.000. Si ese cambio produce resultados dependerá mucho menos de las herramientas que hereden esos equipos. En cambio, dependerá de si esos equipos comprenden el problema para el que se les está organizando.
El último punto me hizo regresar a la conversación amplia en Activate. El discurso principal de la mañana argumentó claramente que el marketing impulsado por IA es una realidad presente. Existe una demanda de personalización en tiempo real, basada en datos de inventario en vivo. Los clientes quieren recorridos que puedan adaptarse en el momento y conversaciones móviles que no requieran descargas de aplicaciones.
La curva de capacidades es pronunciada y se acelera. Una tecnología que avanza rápido dentro de una estructura lenta y rígida no genera ventaja. Al contrario, agregará presión a una organización que no está diseñada para absorberla.
Preguntas que vale la pena examinar con tu equipo
Lo que VanBoskirk ofreció a la audiencia no fue una respuesta. No existe una estructura correcta, repitió más de una vez, y lo decía en serio. Lo que ofreció, en cambio, fue una manera más clara de pensar, junto con una serie de preguntas para poner a prueba cualquier configuración que tengas actualmente.
- ¿Tu estructura sigue una estrategia definida, o está anticipando una que aún no has concretado?
- ¿Las personas dentro de ella saben específicamente cuál es su función y cómo se conecta con el todo?
- ¿La organización puede adaptarse cuando es necesario o requiere una reestructuración formal cada vez que cambian las prioridades?
- ¿Tus métricas están reforzando los comportamientos que tu estructura fue diseñada para crear?
- ¿O estás recompensando las viejas formas de trabajo dentro de una nueva jerarquía de reportes?
Estas no son preguntas fáciles. Son más difíciles, y llevan más tiempo, que rediseñar un organigrama.
La mayoría de los líderes ya intuyen cuando una reestructuración es la respuesta equivocada. Lo sienten en la sala cuando aparece el nuevo organigrama y nadie se muestra aliviado.
Ahora mismo, el ritmo del cambio está generando una presión constante para actuar de manera visible y rápida. Así que la disciplina para hacer el trabajo estratégico antes del estructural puede ser lo más valioso que puede construir un líder de marketing. Todo depende de dónde estés dispuesto a apostar.
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