La verdadera razón por la que los CMOs no duran
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Tendencias de permanencia: La permanencia de los CMOs va en descenso, con un promedio de solo 3,9 años y muchos incapaces de superar los tres.
Vacíos en la contratación: Las prácticas de contratación actuales pasan por alto la necesidad de alineación entre CEO y CMO en cuanto a visión y valores.
Dinámica de liderazgo: Un liderazgo de marketing efectivo suele depender de un fundador o CEO que respalde la identidad y dirección de la marca.
Compatibilidad de sensibilidad: Los CMOs deben evaluar el gusto y los valores del posible CEO para asegurar la compatibilidad de sensibilidad antes de incorporarse.
Enfoque de evaluación: Tanto los CEOs como los consejos deben replantear cómo evalúan a los candidatos a CMO, priorizando el encaje por encima de los simples métricos.
La mayoría de los análisis post mórtem sobre la permanencia de los CMO apuntan al objetivo equivocado. Los directivos mencionan la presión presupuestaria, marketing señala a los directivos, y la IA recibe el crédito por apretar partidas que antes eran intocables.
Las cifras respaldan la rotación, aunque no necesariamente la explicación. Según Forrester, la permanencia media de un CMO es ahora solo de 3,9 años, frente a los 4,1 años del año anterior. Y poco más de la mitad, un 58%, de las empresas Fortune 500 cuentan con un ejecutivo de marketing que reporta directamente al CEO, bajando desde el 63% del año anterior.
Nada de esto explica por qué el liderazgo en marketing ha cambiado durante más de una década, tanto en años de buenos presupuestos como en años malos. Los CMO que no pasan del tercer año no son la anomalía, son la norma.
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El verdadero fracaso ocurre antes, dentro de un proceso de contratación que premia el crecimiento, el dominio de la categoría y la presencia ante el consejo. Pero falla en comprobar si el CEO y el CMO coinciden en lo que significa hacer un buen trabajo. Esta es la brecha que nadie detecta, y es la que decide quién sobrevive en el cargo.
La Brecha de Sensibilidad
Jay Livingston pasó seis años y medio como CMO de Shake Shack tras crear el cargo en Barkbox. Tiene una teoría que no aparece en los análisis tradicionales.
Un CEO no necesita compartir una visión del mundo con el CFO, porque los números o funcionan o no funcionan. Pero un CMO es un tipo de contratación distinta.
"Si el Jefe de Marketing y el CEO de la empresa van por el mundo y miran las cosas y uno dice: 'Vaya, esto es terrible', mientras el otro dice: 'Eso es fantástico'... probablemente no va a salir bien", dice Livingston.
Esta brecha no se resuelve sola, sino que se agranda. Es donde un CMO termina defendiendo sus instintos ante un jefe que simplemente no ve las cosas igual.
Las empresas rara vez prueban esto. Buscan un candidato que haya demostrado resultados en otro lugar. También buscan dominio de la categoría, lo que puede demostrar competencia y una forma de pensar que prioriza la repetición sobre la imaginación. Y, a menudo, los líderes quieren ver una historia de crecimiento que luzca bien en la presentación ante el consejo.
"Creo que esta es una relación que a menudo pasa desapercibida", comenta Livingston.
Lo que los equipos deben considerar es si el CEO y el CMO potencial comparten una línea de pensamiento similar. O si señalarían la campaña de un competidor y tendrían la misma reacción. Y también si su sentido de lo que es de buen gusto, innovador o valioso coincide antes de que cualquiera de los dos firme algo.
¿Qué Mantiene Unido a una Marca?
Mike Slatkin ha visto esto tanto desde el lado de la agencia como desde dentro de la empresa. Es el Director de Estrategia y CMO en RYTChain. Su visión sobre por qué algunas marcas mantienen su esencia bajo un nuevo liderazgo de marketing y otras no, se reduce a algo específico.
Si hay un fundador o CEO aún involucrado en el negocio hasta el punto de funcionar como una especie de gravedad para la marca. Como dice Slatkin, el nuevo liderazgo tiende a volver a examinar los principios fundamentales de la marca.
A menos que tengas un fundador o CEO que esté involucrado y quiera participar en ese tipo de trabajo, la especie de reverencia institucional por la marca... realmente no existe.
Cuando tienes a alguien realmente involucrado en lo que la marca representa, un nuevo CMO tiene algo real a lo que alinearse, desafiar y sobre lo que construir.
Pero cuando esa persona no está, o se ha desvinculado de la identidad de la marca en favor de los indicadores operativos, el liderazgo de marketing rota rápidamente.
Y no es porque ningún CMO individual haya fracasado. Sino porque no había nada estable bajo ellos con lo que pudieran alinearse desde el principio. Como señala Slatkin, "las famosas permanencias breves de los CMO, ahí suele haber una conexión".
Esto coincide con la retirada general del marketing del entorno donde esa gravedad siquiera podría notarse. Ahora menos CMOs están lo suficientemente cerca del CEO como para poder analizar si encajan, y mucho menos descubrirlo.
El reto surge cuando un CMO es contratado en el vacío. Llega a un lugar donde el liderazgo quiere “una nueva dirección” pero no puede decir cuál quiere. Esto lleva a que los CMO estén destinados al fracaso antes de tener una oportunidad real.
Claro, entregarán un trabajo competente, pero será cuestionado de todas formas. Y no por sus méritos, sino por la sospecha de que algo no encaja. Al final, cuando la dirección no está alineada desde el principio, el CMO enfrenta probabilidades insuperables.
Alineación, No Acuerdo
Nada de esto significa que el CEO y el CMO deban estar de acuerdo en todo. Livingston subraya esa distinción.
No significa que no quieras un ambiente donde ambos puedan debatir, pero debes tener la sensación de que... pensamos igual, encontramos belleza en las mismas cosas.
Lo que se requiere es un sentido compartido de lo que es bueno bajo el desacuerdo, para que el debate se convierta en colaboración en vez de confusión. Dos personas pueden debatir enérgicamente sobre la ejecución y seguir alineadas en lo que buscan construir. Pero esos mismos líderes podrían estar de acuerdo en cada táctica y aun así terminar la relación preguntándose qué salió mal.
Las apuestas en esto solo van en aumento. La IA está acortando los plazos, acelerando el ritmo en que se ajustan los presupuestos y exigiendo que un CMO demuestre su valor más rápido. Esto conduce a que haya menos tiempo para descubrir desalineaciones que erosionan la marca, la moral y la confianza en el liderazgo.
Qué preguntar antes de firmar
La afinidad de criterio no es algo en lo que ninguna de las dos partes pueda confiar a ciegas, ni tampoco algo que una verificación de referencias pueda sacar a la luz. Los ingredientes y la temperatura tienen que ser los correctos para que una receta funcione; la alineación entre el CMO y el CEO necesita la química adecuada para prosperar.
Para los CMO que evalúan un puesto, esto implica una diligencia debida diferente a la que siguen la mayoría de los candidatos. Los resultados de crecimiento pasados y el encaje en la categoría son lo mínimo indispensable. La pregunta difícil es qué le resulta realmente atractivo al CEO, qué le parece desagradable, embarazoso, emocionante, y si esas reacciones coinciden con las tuyas.
Conseguir una idea clara puede ser tan sencillo como pedirle al CEO que te explique una campaña, el lanzamiento de un competidor, o un momento de marca que encontró realmente brillante. Al mismo tiempo, pregunta cuál encontró vergonzoso y qué haría diferente en tu lugar. Escucha si sus motivos coinciden con los tuyos o demuestran una perspectiva totalmente distinta.
Pregunta sobre qué discutió con la última persona que ocupó este puesto, no si hubo conflicto, sino sobre qué fue realmente el conflicto. Si la respuesta es sobre tácticas y plazos, es una relación saludable que maneja fricciones normales. Si la respuesta vuelve al gusto personal, algo que ninguna parte pudo definir del todo, es que el patrón se repite.
Para los consejos y los CEOs que están contratando, la lógica se aplica al revés. Pide a los candidatos que reaccionen, en el momento, ante un trabajo real que haya lanzado la empresa.
Su reacción sin filtrar, antes de que hayan tenido tiempo para ajustar la respuesta a lo que creen que quieres oír, dice mucho más que cualquier caso de estudio en su portafolio.
Trata su reacción como un criterio real de evaluación, no como un complemento suave a un currículum que ya cumple con todos los requisitos.
La pregunta que nadie hace
Pregunta a un CEO qué buscaba en su última contratación de CMO. Probablemente te hablará de cifras de crecimiento, conocimiento de la categoría, pipeline y presencia ejecutiva.
Descubre dónde estuvieron los puntos de fricción con esa persona en los primeros seis meses. Verás que la respuesta suele ser alguna versión del gusto personal.
Probablemente se manifieste en una campaña que uno adoró y el otro encontró vergonzosa. O en una decisión de marca que parecía obvia para uno y desconcertante para el otro.
Nadie incluyó esa discrepancia en la descripción del puesto, ni tampoco como criterio de selección.
Si te preguntas por qué la relación con tu CEO se siente más difícil de lo que debería ser el trabajo, pregunta cómo luce la excelencia. El hecho de que estés de acuerdo o no determinará los próximos tres años, para bien o para mal.
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