La verdadera razón por la que los directores de marketing no duran
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La mayoría de los análisis post-mortem sobre la permanencia de los CMO apuntan al objetivo equivocado. Los consejos de administración señalan la presión presupuestaria, marketing responde apuntando de vuelta al consejo, y se le atribuye a la IA el recorte de partidas que solían ser intocables.
Las cifras respaldan la alta rotación, aunque no explican del todo la causa. Según Forrester, la permanencia media de un CMO es ahora de solo 3,9 años, frente a los 4,1 del año anterior. Y poco más de la mitad, es decir, un 58%, de las empresas Fortune 500, cuentan con un ejecutivo de marketing que reporta directamente al CEO, frente al 63% del año anterior.
Nada de esto explica por qué la rotación en los puestos de liderazgo en marketing lleva más de una década, tanto en años de buenos presupuestos como en malos. Los CMO que no superan el tercer año no son una anomalía, son la norma.
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El verdadero fracaso ocurre antes, dentro de un proceso de contratación que premia el crecimiento, el dominio de la categoría y la presencia ante el consejo. Pero no pone a prueba si el CEO y el CMO están alineados en lo que consideran que es un buen trabajo. Esta es la brecha que nadie evalúa y es la que decide quién sobrevive en el puesto.
La Brecha de Sensibilidad
Jay Livingston pasó seis años y medio como CMO de Shake Shack, tras haber creado el puesto en Barkbox. Él tiene una teoría que no suele aparecer en los análisis tradicionales.
Un CEO no necesita compartir una visión del mundo con el CFO, porque los números simplemente cuadran o no. Pero un CMO es un tipo de contratación diferente.
"Si el Director de Marketing y el CEO de la empresa recorren el mundo y ven todo y uno dice 'Vaya, esto es terrible', mientras que el otro dice 'Esto es fantástico'... probablemente no va a acabar bien", dice Livingston.
Esta brecha no se resuelve sola, se agranda. Es donde un CMO termina defendiendo sus instintos ante un jefe que simplemente no ve las cosas de la misma manera.
Las empresas rara vez evalúan esto. Buscan candidatas y candidatos que tengan resultados probados en otros lugares. También buscan dominio del sector, lo cual puede demostrar competencia y una forma de pensar que apuesta por la repetición más que por la imaginación. Además, a menudo los líderes quieren ver una historia de crecimiento que luzca bien ante el consejo.
"Creo que esta es una relación que a menudo se pasa por alto", dice Livingston.
Lo que los equipos deben considerar es si el CEO y el posible CMO comparten una forma similar de pensar. O si, al señalar la campaña de un competidor, ambos reaccionarían de la misma manera. También, si su sentido de lo que es atractivo, original o relevante coincide antes de que cualquiera de los dos firme cualquier cosa.
Lo que Mantiene a una Marca Unida
Mike Slatkin ha visto esto desde el lado de la agencia y también desde dentro de la empresa. Es el Director de Estrategia y CMO en RYTChain. Su visión sobre por qué algunas marcas mantienen su esencia bajo un nuevo liderazgo de marketing y otras no, se relaciona con algo específico.
Si hay un fundador o CEO todavía lo suficientemente presente en el negocio como para funcionar como una especie de "gravedad" para la marca. Como dice Slatkin, el nuevo liderazgo tiende a volver a los principios básicos de la marca.
A menos que tengas un fundador o CEO que esté realmente involucrado y quiera participar en ese tipo de trabajo, la reverencia institucional hacia la marca... realmente no existe.
Cuando tienes a alguien genuinamente interesado en lo que representa la marca, un nuevo CMO tiene algo real a lo que alinearse, contra lo que desafiarse y con lo que construir.
Pero cuando esa persona no está, o se ha desvinculado de la identidad de la marca para centrarse solo en los indicadores operativos, el liderazgo de marketing se renueva rápidamente.
Y no es porque un CMO en particular haya fallado. Sino porque no había nada estable bajo ellos con lo que pudieran alinearse desde el principio. Como señala Slatkin, "en las famosas y cortas permanencias de los CMO, suele existir esa conexión".
Esto coincide con la retirada más amplia de marketing del lugar donde esa "gravedad" podría hacerse notar. Ahora, menos CMOs están lo suficientemente cerca del CEO como para probar si encajan, y mucho menos para encontrar ese encaje.
El reto surge cuando un CMO es contratado en un vacío. Llegarán a una compañía donde el liderazgo quiere "una nueva dirección" sin poder definir claramente cuál. Esto lleva a que muchos CMO estén destinados al fracaso incluso antes de tener una oportunidad real.
Es cierto, harán un trabajo competente, pero este será cuestionado igualmente. Y no por sus méritos, sino por la sospecha de que algo no está bien. En última instancia, cuando la dirección no está alineada desde el principio, el CMO se encuentra ante una misión imposible.
Alineación, no Acuerdo
Nada de esto significa que un CEO y un CMO deban estar de acuerdo en todo. Livingston es cuidadoso al hacer esta distinción.
No significa que no quieras un espacio donde puedas desafiar al otro, pero tienen que tener cierta... sintonía, encontrar belleza en las mismas cosas.
Lo que se necesita es una idea compartida de lo que es bueno, incluso bajo el desacuerdo, para que el cuestionamiento se perciba como colaboración y no como confusión. Dos personas pueden debatir duramente sobre la ejecución y, aun así, estar alineadas en lo que intentan construir. Pero los mismos líderes pueden coincidir en cada táctica y aun así terminar la relación preguntándose qué salió mal.
La importancia de esto no hace más que aumentar. La inteligencia artificial está acortando los plazos, acelerando cómo se reasignan los presupuestos y exigiendo que un CMO demuestre sus resultados más rápido. Esto conlleva menos tiempo para descubrir desalineaciones que erosionan la marca, la moral y la confianza en el liderazgo.
Qué preguntar antes de firmar
La compatibilidad de criterios no es algo en lo que ninguna de las partes deba arriesgarse a ciegas, ni tampoco es algo que una comprobación de referencias pueda sacar a la luz. Los ingredientes y la temperatura deben ser los adecuados para que una receta funcione; la alineación entre CMO y CEO necesita la química correcta para prosperar.
Para los CMO que evalúan un puesto, esto implica un tipo de diligencia diferente a la que aplican la mayoría de los candidatos. Las cifras de crecimiento pasadas y el encaje en la categoría son la base, pero la pregunta difícil es qué encuentra el CEO realmente atractivo, desagradable, vergonzoso, emocionante y si esas reacciones coinciden con las tuyas.
Conseguir una lectura puede ser tan simple como pedirle al CEO que te explique una campaña, el lanzamiento de un competidor o un momento de marca que encontró realmente brillante. Al mismo tiempo, pregunta cuál le produjo vergüenza y qué haría diferente en tu lugar. Escucha si sus razones coinciden con las tuyas o si muestran una perspectiva totalmente distinta.
Pregunta acerca de qué discutió con la última persona que ocupó ese puesto, no si existió conflicto, sino sobre qué era realmente el conflicto. Si la respuesta es sobre tácticas y plazos, es una relación saludable lidiando con fricciones normales. Si la respuesta vuelve al tema de gustos, algo que ninguna de las partes puede nombrar bien, se está repitiendo el patrón.
Para juntas directivas y CEOs que están contratando, la lógica es la misma pero a la inversa. Pide a los candidatos que reaccionen, en el momento, a un trabajo real que la empresa haya realizado.
Su reacción sin filtro, antes de que tengan tiempo de calibrar la respuesta a lo que creen que quieres escuchar, dice más que cualquier caso de estudio en su portafolio.
Toma esa reacción como un verdadero criterio de evaluación, no como un complemento blando a un currículum que ya cumple todos los requisitos.
La pregunta que nadie hace
Pregunta a un CEO qué buscaba en su último CMO. Es probable que escuches acerca de cifras de crecimiento, conocimiento de la categoría, pipeline y presencia ejecutiva.
Descubre dónde estuvieron los puntos de fricción con esa persona en los primeros seis meses. Encontrarás que la respuesta suele ser, de una manera u otra, el gusto.
Lo más probable es que aparezca en forma de una campaña que a uno le encantó y el otro encontró vergonzosa. O en una decisión de marca que para una persona fue obvia y para la otra incomprensible.
Nadie puso ese desacuerdo en la descripción del puesto ni lo consideró en el proceso de selección.
Si te preguntas por qué la relación con tu CEO es más difícil de lo que debería, pregunta cómo se define el éxito. Estar o no de acuerdo moldeará los próximos tres años, para bien o para mal.
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