Eine Reorganisation wird dich nicht retten, aber Strategie vielleicht
Die meisten Marketingverantwortlichen kennen das Gefühl nur zu gut, wenn sich das Team verstreut anfühlt. Es ist spürbar, dass in der Zukunft etwas Besseres möglich sein könnte. Wenn sich genügend Menschen diesem Konzept anschließen, nimmt rasch eine neue Vision Gestalt an.
Irgendjemand – vielleicht Sie selbst – beginnt leise, ein neues Organigramm zu skizzieren. Es erscheint als der beste Ansatz, um die Dinge in Bewegung zu bringen. Und es vermittelt den Eindruck, dass etwas Entscheidendes passiert. Doch fast nie wird dadurch das eigentliche Problem gelöst.
Wenn die Struktur eine veraltete Vision stützt
In dieser Woche begann Meta, rund 8.000 Mitarbeitende darüber zu informieren, dass sie entlassen werden – etwa 10 % der weltweiten Belegschaft. Die Umstrukturierung wird mit der Finanzierung der KI-Ambitionen begründet. Gleichzeitig hat das Unternehmen seine Investitionsprognose für 2026 auf bis zu 145 Milliarden US-Dollar angehoben.
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Oberflächlich betrachtet wirkt dies wie eine mutige, klare Strategie. Doch bei näherer Betrachtung zeigt sich ein bekanntes Muster: Die Umstrukturierung dient einer Wette, statt zunächst eine Strategie festzulegen.
Metas Zufriedenheitsbewertung unter Mitarbeitern ist seit ihrem Höchststand Mitte 2024 um 25 % gesunken, mit einem Rückgang der Kulturbewertung um 39 %. Das deutet darauf hin, dass die Organisation womöglich nicht bereit ist, den erforderlichen Wandel zu bewältigen. Wie eine Forscherin anmerkt: „Eine Belegschaft, die sich nicht sicher fühlt, kann möglicherweise den gewünschten Wandel nicht ermöglichen.“
Auch wenn diese Nachrichten aktuell sind, ist die Umstrukturierung einer erfahrenen Belegschaft keineswegs neu.
Dieser Instinkt führte Shar VanBoskirk, VP Principal Analyst bei Forrester, zum Activate Summit von Iterable, um einen anderen Ansatz zu vermitteln. Mit über einem Dutzend Marketingverantwortlichen im Raum glich das Arbeitsessen mehr einem Strategiedialog als einer klassischen Session.
VanBoskirk brachte ein Argument vor, das ich sonst nirgends gehört habe: Organisationsstruktur ist keine HR-Aufgabe, sondern ein Teil strategischer Arbeit. Und Führungskräfte, die beides verwechseln, setzen echtes Organisationskapital bei der falschen Intervention ein.
Struktur ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen Personal und Verantwortlichkeiten aufstellt, um seinen Geschäftszweck zu erfüllen. Wenn Sie den Zweck nicht definiert haben, bleibt die Struktur nur Lärm.
— Shar VanBoskirk, VP Principal Analyst bei Forrester
Sie begann mit Motorola. Motorola war über Jahre hinweg nicht nur ein Telefonanbieter. Das Unternehmen prägte, was ein mobiles Gerät sein kann, und das Razr stand in den frühen 2000er Jahren an der Spitze des Konsumentenwunsches. Doch als Smartphones die Erwartungen der Menschen an Geräte zu verändern begannen, hielt Motorolas Führung zu sehr daran fest, ein Hardware-Unternehmen zu sein, das schöne, flache Handys herstellt.
Sie strukturierten die Organisation so, dass die Identität geschützt wurde, anstatt die Veränderungen außerhalb des eigenen Blickfelds zu erkennen. Prioritäten der Technik, Produktentscheidungen, Markteinführungsinitiativen – alles war nach innen gerichtet. Sie blieben bei dem, was sie immer waren, statt sich nach außen zu öffnen und zu schauen, wohin sich der Markt entwickelte. Als sie schließlich reagierten, hatten Apple und daraufhin Google bereits die neue Definition des Handys gesetzt.
VanBoskirk sieht darin keine reine Warnung vor Technologiewandel, sondern eine strukturelle Lehre. Motorolas Scheitern lag nicht darin, eine Produktkategorie zu verpassen. Das Problem war, dass die Organisation darauf ausgelegt war, eine strategische Annahme zu festigen, die längst nicht mehr stimmte. Und so überlebte die Struktur die Strategie.
1. Struktur muss der Strategie folgen
Alfred Chandler, der Wirtschaftshistoriker, der sich ein Leben lang mit Unternehmensperformance beschäftigte, fand immer wieder: Unternehmen, die umstrukturieren, bevor die strategische Arbeit getan ist, erleben meist das alte Muster in neuer Hülle. Strategie ist schwieriger. Herauszufinden, was man werden möchte, ist anstrengender, als Berichtslinien zu verändern. Gerade deshalb greifen Führungskräfte meist zuerst zum Organigramm.
2. Es gibt keine ideale Organisationsstruktur
Gerade dieser Punkt enttäuscht oft. Schlechte Strukturen überleben, weil die Menschen in ihnen Chemie, gemeinsamen Zweck und genug Klarheit haben, um trotzdem Ergebnisse zu erzielen. Starke Strukturen scheitern, wenn das Vertrauen fehlt, das Ziel unklar bleibt oder Zielvorgaben die Zusammenarbeit erschweren. Die Suche nach dem perfekten Organigramm ist daher meist eine Ablenkung.
3. Struktur sollte die Unternehmenstransformation unterstützen – nicht nur die Effizienz einzelner Teams
Eine Umstrukturierung, die nur auf die eigene Abteilung optimiert, ohne bereichsübergreifende Beziehungen und größere strategische Ziele zu beachten, löst nur Teilprobleme. Ihr Beispiel an dieser Stelle war Best Buy. Als der neue CEO das Kundenerlebnis zum Leitprinzip des gesamten Unternehmens gemacht hat, war das keine reine Marketingaktion. Es veränderte die Flächen in den Filialen, die Anreizstrukturen für Mitarbeitende, die Kundentools und die Teamzusammensetzungen. Alles diente einer strategischen Wette auf Differenzierung durch Kundenerlebnis. Das funktionierte, weil es ganzheitlich war, nicht nur partiell.
4. Prozesse und Kennzahlen können selbst eine gut gestaltete Struktur zerstören
Sie beschrieb ein Marketingteam, das auf agile Arbeitsmethoden umgestellt hat. Sie änderten bewusst ihre Erfolgskennzahl von Kampagnenleistung hin zu Kollaborationsverhalten. Dadurch konnten sie beobachten, wie häufig die Teams funktionsübergreifend zusammenarbeiteten und wie viele Feedbackzyklen vor dem Launch stattfanden. Die Kampagnenleistung verbesserte sich im Nachhinein. Die Struktur schuf die Voraussetzungen, aber die Kennzahlen verstärkten sie. Und schließlich machte der Prozess es greifbar.
Was nicht funktioniert, könnte Ihr größter Hinweis sein
Wenn VanBoskirk Marketingorganisationen findet, die wirklich leistungsstark sind, weisen sie gewöhnlich vier Eigenschaften auf. Sie nennt sie ausgerichtet, definiert, flexibel und schnell.
Ausrichtung bedeutet, dass die Struktur bewusst gestaltet wurde, um die Unternehmensvision zu unterstützen. Diese Definition sorgt dafür, dass jeder seine Rolle kennt und weiß, wie sie mit dem übergeordneten Ziel verknüpft ist. Flexibilität bedeutet, dass die Organisation beweglich ist, wenn sich die Umstände ändern. So können Menschen außerhalb ihrer üblichen Bahnen agieren, ohne dass es sich wie eine Krise anfühlt.
Schnelligkeit bedeutet, dass Hindernisse für den Kundennutzen bewusst entfernt und nicht über Jahre hinweg durch Prozessanhäufungen unbemerkt entstanden sind.
Das Ziel ist nicht, es sich bequem zu machen. Das Ziel ist, sich daran zu gewöhnen, dass es unbequem ist. Das ist es, was es der ganzen Organisation ermöglicht, sich zu bewegen, wenn Unerwartetes passiert.
Für Marketingverantwortliche bedeutet dies insbesondere, die anspruchsvolleren, weniger sichtbaren Aufgaben zu erledigen, bevor sie an eine Umstrukturierung denken. Beginnen Sie damit, zu benennen, was die Organisation erreichen soll. Stellen Sie das Kundenproblem, die Marktposition und die erforderlichen Verhaltensweisen in den Mittelpunkt, um zu gewinnen.
Darauf aufbauend folgt die Struktur. Und die Kennzahlen müssen so gestaltet sein, dass sie das Richtige fördern, das das Unternehmen voranbringt.
Wenn KI ins Spiel kommt, gilt die gleiche Logik. Der Impuls, KI-Verantwortliche einzustellen, Transformationsteams aufzubauen und Ressourcen auf KI-native Arbeitsweisen umzuleiten, ist angesichts des Tempos der Veränderungen verständlich. Aber Fähigkeiten ohne organisatorische Bereitschaft sind nur teure Werkzeuge.
Meta verlagert 7.000 Mitarbeitende in neu geschaffene KI-orientierte Teams und baut gleichzeitig 8.000 andere Stellen ab. Ob diese Weichenstellung tatsächlich Ergebnisse liefert, wird viel weniger von den Werkzeugen abhängen, die diese Teams nutzen. Vielmehr hängt es davon ab, ob diese Teams das Problem verstehen, das sie lösen sollen.
Dieser letzte Punkt brachte mich zurück zur breiteren Diskussion auf der Activate. Die Keynote am Morgen machte deutlich, dass KI-gestütztes Marketing bereits Realität ist. Es gibt eine Nachfrage nach Echtzeit-Personalisierung aus Live-Bestandsdaten. Kund:innen wünschen sich individuelle Erlebnisse, die sich im Moment anpassen, sowie mobile Interaktionen, die ohne App-Downloads auskommen.
Die Fähigkeitskurve ist steil und beschleunigt sich. Eine schnelllebige Technologie in einer langsamen, starren Struktur schafft keinen Vorteil. Sie erhöht vielmehr den Druck auf eine Organisation, die dafür nicht gemacht ist.
Die lohnenswerten Fragen für Ihr Team
Was VanBoskirk dem Raum gab, war keine Antwort. Es gibt keine richtige Struktur, betonte sie mehr als einmal, und sie meinte es ernst. Was sie stattdessen anbot, war eine klarere Denkrichtung mit einer Reihe von Fragen, um jede bestehende Konfiguration auf Herz und Nieren zu prüfen.
- Folgt Ihre Struktur einer definierten Strategie oder geht sie einer Strategie voraus, die Sie noch nicht festgelegt haben?
- Wissen die Mitarbeitenden darin klar, welche Rolle sie haben und wie diese zum Gesamten beiträgt?
- Kann die Organisation flexibel reagieren, wenn es nötig ist, oder ist für jede Prioritätenverschiebung eine formale Umstrukturierung nötig?
- Verstärken Ihre Kennzahlen die Verhaltensweisen, für die Ihre Struktur geschaffen wurde?
- Oder belohnen Sie weiterhin die alten Arbeitsweisen in einer neuen Berichtshierarchie?
Dies sind keine einfachen Fragen. Sie sind schwieriger und zeitintensiver als das Neugestalten eines Organigramms.
Die meisten Führungskräfte spüren bereits, wenn eine Umstrukturierung nicht die richtige Antwort ist. Sie merken es, wenn das neue Organigramm aufgehängt wird und niemand erleichtert wirkt.
Aktuell führt das hohe Tempo der Veränderungen zu ständigem Druck, schnell und sichtbar zu handeln. Die Disziplin, zuerst die strategische Arbeit vor der strukturellen Arbeit zu erledigen, könnte damit das Wertvollste sein, das eine Marketingführungskraft aufbauen kann. Alles hängt davon ab, worauf Sie bereit sind, Ihre Wetten zu setzen.
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