Eine Reorganisation wird Sie nicht retten, aber Strategie vielleicht
Die meisten Marketingverantwortlichen kennen das Gefühl, dass ihr Team zerstreut wirkt, nur allzu gut. Es liegt in der Luft, dass eine bessere Lösung möglich ist. Genug Menschen lassen sich von dieser Idee mitreißen, und rasch setzt sich eine neue Vision durch.
Jemand – vielleicht Sie selbst – beginnt leise, ein neues Organigramm zu skizzieren. Es erscheint als die beste Option, um Bewegung in die Sache zu bringen. Es vermittelt den Eindruck, dass etwas Entscheidendes passiert. Doch in Wahrheit löst es fast nie das eigentliche Problem.
Wenn Strukturen eine veraltete Vision stützen
In dieser Woche begann Meta damit, etwa 8.000 Mitarbeitende über ihre Entlassung zu informieren – rund 10 % der weltweiten Belegschaft. Die Umstrukturierung wird mit der Finanzierung der KI-Ambitionen begründet. Zugleich hebt das Unternehmen seine Investitionsprognose für das Jahr 2026 auf bis zu 145 Milliarden Dollar an.
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Oberflächlich betrachtet wirkt das wie ein mutiges, strategisches Vorgehen. Doch bei näherem Hinsehen zeigt sich das gleiche Muster: Die Struktur wird umgestaltet, um auf eine Wette zu setzen, nicht auf eine zuvor klar definierte Strategie.
Die Zufriedenheitsbewertung der Mitarbeitenden bei Meta ist seit ihrem Höchststand Mitte 2024 um 25 % gesunken, die „Culture Scores“ sogar um 39 %. Das deutet darauf hin, dass die Organisation möglicherweise nicht bereit ist, den Wandel, der von ihr verlangt wird, zu verkraften. Wie eine Forscherin anmerkt: „Eine Belegschaft, die sich nicht sicher fühlt, kann den gewünschten Wandel möglicherweise nicht ermöglichen.“
Auch wenn diese Nachricht aktuell ist, ist die Umstrukturierung einer leistungsfähigen Belegschaft kein neues Phänomen.
Dieser Impuls brachte Shar VanBoskirk, VP Principal Analyst bei Forrester, auf den Activate Summit von Iterable, um einen alternativen Ansatz zu vermitteln. Mit über einem Dutzend Marketingverantwortlichen im Raum fühlte sich das Arbeitsessen eher wie eine Strategiedebatte als eine bloße Session an.
VanBoskirk brachte eine Argumentation vor, wie ich sie sonst noch nirgends gehört habe. Die Organisationsstruktur ist keine HR-Angelegenheit, sondern eine Strategieaufgabe. Und Führungskräfte, die beides verwechseln, investieren wertvolles Organisationskapital in die falsche Maßnahme.
Struktur ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen Mitarbeiter und Verantwortlichkeiten aufstellt, um seinen Geschäftszweck zu erfüllen. Ist der Zweck nicht definiert, bleibt die Struktur nur Lärm.
— Shar VanBoskirk, VP Principal Analyst bei Forrester
Sie begann mit Motorola. Über Jahre hinweg war Motorola mehr als nur ein Handyhersteller. Das Unternehmen definierte mit dem Razr an der Spitze der Verbraucherwünsche Anfang der 2000er, was ein mobiles Gerät sein konnte. Doch als Smartphones die Erwartungen an Geräte grundlegend veränderten, hielt Motorolas Führung an der eigenen Identität als Hardwarefirma fest, die schöne, dünne Telefone baut.
Alle Strukturen dienten dem Schutz dieser Identität, statt die Veränderungen außerhalb davon wahrzunehmen. Ingenieurprioritäten, Produktentscheidungen, Go-to-Market-Prozesse – alles war nach innen ausgerichtet. Sie blieben nahe an dem, was sie immer waren, statt sich nach außen zu orientieren und die Entwicklungen am Markt aufzugreifen. Als die Reaktion erfolgte, hatten Apple und danach Google bereits festgelegt, was ein Telefon künftig sein würde.
VanBoskirk nutzt dieses Beispiel nicht als Warnung bezüglich Technologieadoption, sondern nimmt es als strukturelle Lektion. Das Scheitern von Motorola war nicht, dass sie eine Produktkategorie verpasst haben. Es lag vielmehr daran, dass ihre Organisation darauf ausgerichtet war, eine strategische Annahme zu bekräftigen, die längst überholt war. So überdauerte die Struktur die Strategie – nicht umgekehrt.
1. Struktur muss der Strategie folgen
Alfred Chandler, der Wirtschaftshistoriker, der zeitlebens Unternehmensleistungen untersuchte, stellte immer wieder fest: Organisationen, die umstrukturieren, bevor sie die strategische Arbeit geleistet haben, laufen Gefahr, die bisherigen Fehlfunktionen lediglich in neuer Konstellation zu wiederholen. Strategie zu entwickeln ist anspruchsvoller. Herauszufinden, was man werden möchte, ist schwerer, als Berichtswege zu ändern. Genau diese Schwierigkeit ist der Grund, weshalb Führungskräfte zuerst zum Organigramm greifen.
2. Es gibt keine ideale Organisationsstruktur
Das ist meist die enttäuschendste Erkenntnis. Schlechte Strukturen überleben, weil die Menschen darin Chemie und einen gemeinsamen Zweck teilen – mit genug Klarheit, um es durchzuziehen. Gute Strukturen scheitern, weil das Vertrauen fehlt, das Ziel nicht verstanden wird oder weil die Messgrößen Zusammenarbeit behindern. Die Suche nach dem perfekten Organigramm ist daher meistens eine Ablenkung.
3. Struktur muss unternehmensweite Transformation unterstützen, nicht nur Team-Effizienz
Eine Umstrukturierung, die allein auf den eigenen Bereich und nicht auf bereichsübergreifende Beziehungen oder strategische Gesamtziele achtet, löst nur ein enges Problem. Ihr Beispiel hierfür war Best Buy. Als der neue CEO Customer Experience zum leitenden Prinzip des Unternehmens machte, war das keine reine Marketingmaßnahme. Die Umstellung betraf Filialgrößen, Mitarbeitenden-Incentives, Kundenwerkzeuge und Teamzusammensetzung. Alles folgte einer klaren Differenzierungsstrategie über CX – und es funktionierte, weil es ganzheitlich angegangen wurde.
4. Prozesse und Kennzahlen können selbst die beste Struktur zerstören
Sie beschrieb ein Marketingteam, das auf agile Arbeitsweisen umstellte. Sie änderten ihre Erfolgskennzahlen bewusst von Kampagnenleistung auf Zusammenarbeitsverhalten. Dadurch konnten sie feststellen, wie häufig Teams funktionsübergreifend zusammenarbeiteten und wie viele Feedbackschleifen vor dem Start durchlaufen wurden. Die Kampagnenleistung verbesserte sich daraufhin. Die Struktur schuf die Voraussetzungen, doch die Kennzahlen verstärkten sie. Und schließlich machte der Prozess das Ganze real.
Was nicht funktioniert, könnte Ihr größter Hinweis sein
Wenn VanBoskirk Marketingorganisationen findet, die wirklich leistungsstark sind, teilen sie oft vier Eigenschaften. Sie nennt sie abgestimmt, definiert, flexibel und schnell.
Abgestimmt bedeutet, dass die Struktur bewusst geschaffen wurde, um die Vision des Unternehmens zu unterstützen. Und diese Definition sorgt dafür, dass jeder seine Rolle kennt und weiß, wie sie mit dem übergeordneten Ziel verbunden ist. Flexibel bedeutet, dass die Organisation beweglich ist, wenn sich die Umstände ändern. Dadurch sind Menschen darauf vorbereitet, außerhalb ihres gewohnten Aufgabenbereichs zu agieren, ohne dass es sich wie eine Krise anfühlt.
Schnell bedeutet, dass Hindernisse für Kundennutzen bewusst beseitigt und nicht über Jahre hinweg durch zusätzliche Prozesse angehäuft wurden.
Das Ziel ist nicht, es sich bequem zu machen. Es ist, sich daran zu gewöhnen, dass es unbequem ist. Genau das ermöglicht der gesamten Organisation, sich zu bewegen, wenn Unerwartetes passiert.
Für Marketingleiter bedeutet das insbesondere, die schwierige, weniger sichtbare Arbeit zu erledigen, bevor man am Hebel der Umstrukturierung zieht. Beginnen Sie damit, klar zu benennen, was die Organisation erreichen soll. Fangen Sie bei Kundenproblemen, Marktpositionierung und den Verhaltensweisen an, die nötig sind, um zu gewinnen.
Daraus ergibt sich dann die Struktur. Und die Messgrößen müssen so gestaltet werden, dass sie die richtigen Dinge verstärken, die das Unternehmen voranbringen.
Wenn KI ins Spiel kommt, gilt die gleiche Logik. Der Impuls, KI-Leads einzustellen, Transformationsteams zu schaffen und Ressourcen auf KI-basierte Workflows umzuleiten, ist angesichts der Geschwindigkeit des Wandels verständlich. Aber eine Fähigkeit ohne organisatorische Bereitschaft bleibt nur teure Technik.
Meta versetzt 7.000 Mitarbeitende in neu geschaffene, KI-fokussierte Teams und baut gleichzeitig 8.000 andere Stellen ab. Ob dieser Wandel Ergebnisse bringt, hängt weit weniger von den Tools ab, die diese Teams nutzen. Stattdessen kommt es darauf an, ob die Teams das Problem verstehen, für das sie organisiert wurden.
Dieser letzte Punkt brachte mich zurück in die größere Diskussion auf der Activate-Konferenz. Die Keynote am Morgen stellte klar heraus, dass KI-gestütztes Marketing eine gegenwärtige Realität ist. Es gibt eine Nachfrage nach Echtzeit-Personalisierung, die auf Live-Bestandsdaten zurückgreift. Kunden wünschen sich Reisen, die sich im Moment anpassen, und mobile Dialoge, die keinen App-Download erfordern.
Die Fähigkeitsskala ist steil und beschleunigt sich weiter. Eine schnelllebige Technologie in einer langsameren, starren Struktur verschafft keinen Vorteil, sondern verstärkt lediglich den Druck auf eine Organisation, die dafür nicht ausgelegt ist.
Die Fragen, die Sie mit Ihrem Team betrachten sollten
Was VanBoskirk dem Publikum gab, war keine Antwort. Es gibt keine richtige Struktur, betonte sie mehrmals – und sie meinte es ernst. Was sie stattdessen bot, war eine klarere Denkhilfe: eine Reihe von Fragen, anhand derer Sie jede aktuelle Konfiguration einem Stresstest unterziehen können.
- Folgt Ihre Struktur einer festgelegten Strategie oder steht sie vor einer, die Sie noch nicht entwickelt haben?
- Wissen die Menschen darin genau, was ihre Rolle ist und wie sie sich ins Ganze einfügt?
- Kann die Organisation sich anpassen, wenn es nötig ist, oder braucht es jedes Mal eine formale Umstrukturierung, wenn Prioritäten sich verändern?
- Verstärken Ihre Kennzahlen das Verhalten, das Ihre Struktur schaffen sollte?
- Oder belohnen Sie noch alte Arbeitsweisen innerhalb einer neuen Berichtshierarchie?
Das sind keine einfachen Fragen. Sie sind schwieriger und zeitintensiver als ein neues Organigramm zu zeichnen.
Die meisten Führungskräfte merken ohnehin, wenn eine Umstrukturierung die falsche Antwort ist. Sie spüren es im Raum, wenn das neue Organigramm vorgestellt wird und niemand Erleichterung zeigt.
Im Moment sorgt das Tempo des Wandels für ständigen Druck, sichtbar und schnell zu handeln. Die Disziplin, zuerst die strategische und dann die strukturelle Arbeit zu leisten, könnte das Wertvollste sein, was Marketingleiter aufbauen können. Es hängt alles davon ab, worauf Sie bereit sind zu setzen.
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