Das Erste, Was Ich Tun Würde, um Marketingausgaben zu Sparen
Effizienzprobleme: Jahre der Optimierung haben zu sicherem, effizienten Marketing geführt, das an Kreativität und Differenzierung mangelt.
Technologie-Stack-Prüfung: Bevor in Tools reinvestiert wurde, hat Gill die Rationalisierung des bestehenden Technologie-Stacks von Iterable priorisiert, um das Budget freizusetzen.
Druck auf CMOs: Marketer stehen unter zunehmendem Druck durch KI-Erwartungen und steigende Kosten, was den operativen Alltag erschwert.
Kreatives Denken: Gill setzt sich dafür ein, dass Marketer als Architekten agieren, Systeme verknüpfen und sich nicht nur auf KI verlassen.
Kundensicht: Da sie selbst zuerst Kundin war, betont Gill das Verständnis der Nutzererfahrung, um den Produktwert zu steigern.
In meinem Gespräch mit Priya Gill, der CMO von Iterable, führt sie Argumente an, die gleichermaßen Anleitung wie auch Provokation sind. Jahre der Optimierungskultur haben ein Marketing hervorgebracht, das effizient (lies: sicher), aber langweilig ist. Das Jahr 2026 gehört den Marketer:innen, die weniger wie Ausführende und mehr wie Architekt:innen handeln, Systeme verbinden, Strategien gestalten und die Frage nach dem „Warum“ niemals an eine Maschine auslagern. Darüber hinaus ist es Aufgabe einer Führungskraft, zu beurteilen, welche Tools in den eigenen Marketing-Tech-Stack gehören.
Priya Gill, CMO bei Iterable und schon zweimal Kundin der Plattform, bevor sie das Marketingteam leitete, ist die Frage anders angegangen. In ihren ersten 90 Tagen in der neuen Rolle fragte sie nicht, was hinzugefügt werden sollte, sondern was gestrichen werden könnte – mit dem Ziel, Marketingausgaben freizumachen.
Sie machte es zu ihrem Auftrag, genau das umzusetzen. Und indem sie durch die Rationalisierung des bestehenden Tech-Stacks von Iterable hunderte Tausend Dollar zurückgewinnen konnte, fand sie ihr Experimentierbudget – ein Budget, für das sie nie kämpfen musste. Dieser Ansatz ist einerseits betriebswirtschaftliche Disziplin, andererseits strategisches Manövrieren und verkörpert ihre Sicht auf die gesamte Marketingfunktion.
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Denn für Gill ist die Diskussion um den Tech-Stack letztendlich eine Ablenkung von einer viel wichtigeren Debatte.
Die Landschaft, in der Sie führen
In einer Zeit, in der KI-generierte Inhalte jeden Kanal überschwemmen und die Klickpreise steigen, weil Marken sich gegenseitig überbieten, wird es immer schwieriger, den ROI im Marketing zu belegen. Kombiniert man das mit der Erwartung, ganze Marketingteams durch Automatisierung zu ersetzen, entsteht eine Realität, in der keines der Tools eine All-in-One-Lösung darstellt.
Gill stellt fest, „wir haben jahrelang alles optimiert: jede Überschrift, jede Farbe, jedes Wort getestet. Das Ergebnis ist ein Marketing, das zwar effizient, aber insgesamt langweilig ist.“
Dies wird das Jahr sein, in dem die Kreativität im Marketing ihr Profil zurückgewinnt – basierend auf Erkenntnissen, nicht nur auf Output, und mit den Wünschen der Kund:innen im Mittelpunkt.
Sie ist überzeugt, dass sich die Marketer:innen durchsetzen, die nicht die ausgefeilteste Infrastruktur haben, sondern die, die nie aufgehört haben, nach dem Warum zu fragen.
Was folgt, ist zwar eine Diskussion über Tech-Stacks, vor allem aber geht es um Urteilsvermögen und Kreativität. Und darum, was es bedeutet, eine Marketingorganisation zu führen, wenn das Playbook gerade in Echtzeit geschrieben wird.
Rationalisieren Sie Ihren Tech-Stack, bevor Sie erneut investieren
Bevor sie sich mit neuen Möglichkeiten beschäftigte, tat Gill etwas, das andere oft zugunsten des Shiny-Object-Syndroms überspringen: Sie prüfte den Status quo.
Wir hatten Tools, von denen die Leute nicht einmal wussten, dass wir sie noch hatten und für die wir bezahlt haben. Es ist nicht nur eine kleine Ersparnis, sondern hunderte Tausend Dollar, die wir allein durch die Rationalisierung unseres bestehenden Tech-Stacks einsparen konnten.
Diese Einsparungen wurden zum Experimentierbudget – eine Lösung, die die Innovationsstory intern reibungslos machte.
Sie betont, wie „Ich habe nicht um mehr Budget gebeten. Ich habe das alles vom Start weg durch Rationalisierung herausgeholt. Jetzt habe ich ein wenig Budget, um all diese verschiedenen Tools auszuprobieren und wirklich zu sehen, wohin wir das Marketingteam dieses Jahr bringen können.“
Ihr Kriterium dafür, was künftig in Frage kommt, ist klar: KI muss im Kern stehen – nicht als bloßes Add-on.
Ich möchte Werkzeuge, die von Grund auf zusammensetzbar sind — API-freundlich oder modular, leicht einsteckbar und integrierbar, wie wir es brauchen. Und sie müssen KI im Kern haben. Kein Add-on.
Das ist eine Lektion für jeden, ob Führungskraft oder fachlich Mitarbeitender, der seine Marketingausgaben etwas entlasten möchte. Schau dir die Tools an, die du täglich nutzt, und frage dich, ob sie einen sinnvollen Beitrag zu deinem eigentlichen Ziel leisten.
Der Druck, dem CMOs ausgesetzt sind
Der Marketingbereich steht unter einer besonderen Art von Druck. Dieser fühlt sich anders an als in vergangenen Jahren, denn du bist nun zwischen überhöhten Erwartungen an die Möglichkeiten von KI und einem Markt, der schwerer zu erreichen ist, eingeklemmt.
Marketer arbeiten aktuell in einem der intensivsten und druckvollsten Umfelder, die ich seit über einem Jahrzehnt erlebt habe.
So viele Marken sehen sich gezwungen, quasi über Nacht grundlegende Veränderungen an ihren Betriebsweisen vorzunehmen. Gill teilt die Auswirkungen davon und bezieht sich auf Algorithmus-Änderungen. Sie sagt, "als Google KI-Überblicke eingeführt hat, wurden alle, die auf organisches Wachstum gesetzt haben, praktisch über Nacht ausgebremst."
Und als jeder diesen Druck spürte, schossen die Klickpreise in die Höhe, weil plötzlich jeder auf die Marken der anderen bot. Doch das wurde zum doppelten Problem. Und "gleichzeitig gab es all diese KI-Tools, die wie aus dem Nichts auftauchten und die Kanäle überfluteten – dadurch wurde nicht nur alles teuer, sondern es wurde auch deutlich schwieriger, herauszustechen."
Und dennoch verstärkt der interne Druck den externen, dem Führungskräfte und Marketers gemeinsam ausgesetzt sind. Gill nennt die zugrundeliegende Herausforderung und beschreibt, wie "es die Erwartung gab, dass man mit KI-Tools plötzlich die Hälfte des Teams ersetzen kann. Die Realität sieht so aus, dass keines dieser Tools so weit ist. Und so steht man ständig unter dem Druck, die Erwartungen mit dem abzugleichen, was tatsächlich machbar ist."
Auch andere CMOs stimmen dieser Einschätzung zu, und sie ergänzt, dass sie diesen Druck auch in Gesprächen mit Gleichgesinnten spürt, und merkt an, dass "je höher man kommt, desto einsamer wird es. Es ist ein schwieriger Platz."
Ich finde viel Trost darin, mich mit Gleichgesinnten auszutauschen, die zwar nicht zwangsläufig im gleichen Sektor aktiv sind, aber in Unternehmen ähnlicher Größe die gleichen Herausforderungen erleben.
Warum Effizienz zum Feind wurde
Gills Argument reicht über Tools hinaus und hebt hervor, welche Folgen eine übermäßige Fokussierung auf Optimierung aus Differenzierungssicht für Marketer hat. Es ist keine Ablehnung von KI, sondern verdeutlicht, wo Menschen weiterhin eingebunden bleiben müssen. Sie sagt weiter: "Wir stehen an einem Wendepunkt, an dem Technologie entweder versucht, den kreativen Part zu übernehmen, oder sie hebt die Kreativität des Marketers auf ein neues Level. Es funktioniert nicht, wenn der Mensch herausgenommen wird."
KI sieht das System, aber nicht die ganze Geschichte. Sie kann uns zeigen, was funktioniert, aber sie kann das ‘Warum’ hinter den Erkenntnissen noch nicht definieren. Die Marketer, die herausstechen werden, sind diejenigen, die Daten- und kreative Urteilskraft mit Datenkompetenz kombinieren können.
Eine neue Definition der Aufgaben von Marketer:innen
Wenn das kreative Argument Gills Anstoß ist, dann ist der Architekten-Ansatz ihre Lösung. Es gibt eine klare Antwort auf die Frage, welche Rolle Marketer:innen einnehmen, wenn KI die sich wiederholenden Aufgaben übernimmt.
Marketer:innen sollten wie Architekt:innen agieren, die Systeme verbinden, Strategien gestalten und sicherstellen, dass KIs Erkenntnisse in wirkungsvolle Arbeit und Kampagnen umgesetzt werden können."
Diese Denkweise setzt sie auch intern um. Anstatt die Bewertung von KI-Tools zu zentralisieren, verteilt sie diese Aufgabe gezielt innerhalb ihres Teams und sagt: "Ich glaube nicht daran, dem Team vorzuschreiben, wie Dinge zu laufen haben. Ich habe eine klare Meinung, aber ich verfolge einen sehr kollaborativen Ansatz. Ich lerne immer wieder dazu."
Ich glaube nicht, dass ich im Team alles weiß, nur weil ich in dieser Rolle bin. Ich achte gezielt darauf, Menschen einzustellen, die ich für klüger halte als mich selbst.
Ihre Philosophie erstreckt sich auch darauf, wie sie den gesamten KI-Erkundungsprozess bei Iterable strukturiert – beispielsweise mit einer Arbeitssession, in der ihr Team an einem Nachmittag 45 unterschiedliche Agenten-Anwendungsfälle entwickelt hat.
Systemisches Denken für Marketing-Magie
Gills Weg zur CMO ist wirklich ungewöhnlich: Sie begann als Computer-Ingenieurin, verbrachte Jahre im Produktbereich, bevor sie ins Produktmarketing wechselte, und baute ihre Führungsrolle im Marketing bei Box und SurveyMonkey aus, bevor sie zu Iterable kam.
Dieses technische Fundament prägt, wie sie denkt, bewertet und führt – und das lässt sich kaum imitieren. Gill erläutert, wie ihre Expertise ihre Denkweise unterstützt: „Produktmarketing ist die Schnittstelle aus Marktkenntnis, tiefem Produktwissen und echtem Verständnis von Kund:innen, Interessent:innen und deiner Zielgruppe (ICP).”
Die einzige Funktion im Unternehmen, die all das zusammenbringt, um die Marktstrategie, Produktstrategie und Vertriebsstrategie zu beeinflussen. Ich habe das Gefühl, meinen beruflichen Werdegang vor allem meinen Produktmarketing-Erfahrungen zu verdanken.
Dadurch, dass sie den Luxus hatte, das Produkt als Kundin zu nutzen, bringt Gill eine Perspektive mit, die die meisten CMOs nicht haben – und die ihr enorm zugutekommt. Sie schreibt ihren Werdegang bewusst dem Umstand zu, zuerst Kundin gewesen zu sein.
Hier gibt es einen wichtigen Denkanstoß: Wenn Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung durch die Brille Ihrer Kund:innen betrachten, erkennen Sie dann Chancen zur Veränderung? Wäre der Weg, den Nutzer:innen gehen müssen, um den Wert Ihres Angebots zu erleben, klar? Sie erzählt: „Ich war damals im RFP-Prozess, um die Plattform, die wir bei SurveyMonkey genutzt haben, durch Iterable zu ersetzen. Ich habe mir auch Braze angeschaut. Es war eine sehr spannende Perspektive, tatsächlich die Kundin zu sein – und dann die Marktführerin des Unternehmens zu werden. Ich habe in diesem Prozess alle Chancen zur Optimierung gesehen und gemerkt, wie sehr wir den Wert von Iterable unterschätzt verkauft haben.“
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