Cadillac F1 verwandelt Neugier in Währung
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Zielgruppenteilung: Cadillac F1 spricht Neulinge und langjährige Unterstützer mit getrennten Inhalten an, anstatt durch Kompromisse beide Gruppen zu verwässern.
Offener Zugang: Die Formel 1 kann Exklusivität bewahren, indem sie Neugier, Teilnahme und Einsatz belohnt, anstatt sich ausschließlich auf teure Tickets zu verlassen.
Inhaltsumfang: Stammfans erhalten technische Berichterstattung, während neue Zuschauer verständliche Geschichten bekommen, die den Sport ohne Vorkenntnisse erklären.
Verdienter Zugang: Kostenlose Fan-Erlebnisse können eine stärkere Verbundenheit schaffen, wenn der Zugang vorheriges Engagement statt lediglich der Zahlung eines Aufpreises erfordert.
Gemeinschaftsziel: Iqbal misst den Marketingerfolg daran, Zielgruppen in Teilnehmer zu verwandeln, die das Team als Teil ihrer Gemeinschaft beschreiben.
Die meisten Marken, die sich einem geteilten Publikum gegenübersehen, greifen auf den Durchschnitt zurück. Inhalte, die sich an alle richten und so austariert sind, dass sie niemanden vor den Kopf stoßen. Iqbal schlug den entgegengesetzten Weg ein.
„Wir denken über zwei große Publikumsgruppen nach“, sagt er. „Da sind die eingefleischten Fans, die hinter der Formel 1 stehen und den Sport dorthin gebracht haben, wo er heute ist. Und dann ist da die andere Seite der Medaille: Menschen, die gerade neugierig werden, vielleicht ‚Drive to Survive‘ gesehen haben oder den F1-Film.“
Diese Gruppen wollen unterschiedliche Dinge in unterschiedlicher Intensität. Die eingefleischten Fans verlangen nach dem, was Iqbal einen unstillbaren Hunger nennt: mindestens 200 Inhalte pro Rennwochenende, nur um die Mindestanforderungen zu erfüllen. Neue Fans brauchen einen Zugang, der nicht ein Jahrzehnt an Hintergrundwissen voraussetzt.
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„Wir haben eine Strategie entwickelt, die beides ermöglicht“, sagt er. „Wir stellen sicher, dass wir Inhalte für neue Fans und Inhalte für bestehende Fans erstellen.“
„Wir haben eine Strategie entwickelt, die beides ermöglicht, und stellen sicher, dass wir Inhalte für neue Fans und Inhalte für bestehende Fans erstellen.“
Amerikas jüngste Formel-1-Fans entdeckten den Sport durch „Drive to Survive“ und den F1-Film. Die meisten waren noch nie in der Nähe eines Rennens. Die Lücke zwischen Neugier und Verbundenheit ist es, auf die Ahmed Iqbal abzielt.
Nur wenige Marketingexperten sind besser dafür gerüstet, sie zu schließen. Ahmed Iqbal leitete fast drei Jahre lang den Bereich Social Media bei TikTok und beinahe vier Jahre bei Twitter, nachdem er zuvor rund ein Jahrzehnt die Marke Audi geprägt hatte.
Er hat beobachtet, wie sich Aufmerksamkeit in Plattformgeschwindigkeit bewegt, und weiß, was Luxus von einem Markenzeichen verlangt. Nun, als erster Marketingchef in der Geschichte von Cadillac F1, richtet er all das auf das schwierigste Konversionsproblem des Sports: die Neugierigen zu Engagierten zu machen, ohne die Treuesten zu vernachlässigen.
Seine Antwort, die er im Podcast des The CMO Club beim Web Summit Vancouver teilte, teilt sich in zwei Disziplinen. Genau wissen, für wen man arbeitet, und die Tür niemals schwerer zugänglich machen, als es nötig ist.
Cadillac F1 führt also zwei Sendungen gleichzeitig. In der einen lernt Terry Crews die Formel 1 von Grund auf und dokumentiert jeden Schritt auf seinem Weg zum Fan. In der anderen bauen Ingenieure von General Motors vor laufender Kamera einen Rennmotor – für Zuschauer, die zu ihrem Morgenkaffee Verbrennungsphysik wünschen.
Dazwischen gibt es keine Sendung. Das ist die Strategie.
Ein Team, zwei Strategien
Wenn man eine etablierte Marke mit einer tief verwurzelten Fangemeinde übernimmt, wie gewinnt man am besten die Unterstützung neuer Zielgruppen?
Man hat zwei Möglichkeiten – den geliebten Sport exklusiv und elitär zu halten oder ihn für eine völlig neue Fangemeinde zu öffnen. Ahmed Iqbal entschied sich für Letzteres, und seine Wette ging auf.
Die Crews-Serie bietet Neulingen eine Identifikationsfigur: jemanden, der den Sport in Echtzeit lernt und dabei einen Platz direkt an der Seite des Teams hat. Iqbal leuchtet auf, wenn er ihn beschreibt: „Er hat bereits beschlossen, ein großer Fan zu sein, und lernt den Sport. Er verkörpert wirklich die Stimme des neuen Fans.“
Was schnell macht schlägt die entgegengesetzte Richtung ein. „Für all die eingefleischten F1-Fans, die sich wirklich für die Wissenschaft hinter dem Sport begeistern, ist dies die dokumentierte Reise der Ingenieure von General Motors, die unseren ersten Rennmotor zusammenbauen“, sagt Iqbal. „Es ist eine Art von Inhalt, die man in der Formel 1 nicht oft sieht.“
Es ist eine Art von Inhalt, die man in der Formel 1 nicht oft sieht.
Jede Serie ist vollständig auf ein Publikum zugeschnitten. Keine entschuldigt sich bei der anderen. Die Beziehung wird gerade deshalb stärker, weil niemand nur halbherzig bedient wird.
Die Zugangspolitik, die zur Inhaltsstrategie passt
Neue Fans gut zu bedienen, wirft ein schwierigeres Problem auf. Die Formel 1 ist teuer, global und knapp. Ihre wachsende Zielgruppe kann größtenteils nicht an dem Produkt teilnehmen, in das sie sich verliebt. Eine Luxusmarke könnte diese Knappheit als beabsichtigte Wirkung betrachten.
Iqbal nennt dies einen behebenswerten Designfehler, und seine Lösung bewahrt die Exklusivität, verändert aber deren Währung.
„Zu etwas Besonderem gibt es immer eine Zugangshürde, und das sollte auch immer so sein“, sagt er. „Aber die Zugangshürde muss nicht immer der Zugang selbst sein. Sie muss nicht immer Geld sein. Sie muss nicht immer der Ticketpreis sein.“
Zu etwas Besonderem gibt es immer eine Zugangshürde, und das sollte auch immer so sein.
Beim Großen Preis von Miami gestaltete das Team das Fahrerlager-Erlebnis für Fans neu – mit Simulatoren, Essen, Auftritten von Fahrern und sogar einem Salon. Der Eintritt war kostenlos, aber der Zugang musste dennoch verdient werden.
„Die Zugangshürde bestand darin, frühzeitig aktiv zu werden – sich früh anzumelden, mit der Marke in den sozialen Medien zu interagieren und einen Zugang zu finden“, erklärt er.
Dieselbe Logik prägte die Präsentation der Team-Lackierung, die am Super-Bowl-Sonntag am Times Square und nicht in dem für die Kategorie üblichen geschlossenen Studio stattfand. „Es ist der demokratischste Ort in New York, den man erreichen kann, denn jede Bahn fährt dorthin“, sagt Iqbal. Die Präsentation erzielte mehr als 1,1 Milliarden Impressionen und wurde laut der Analyse des Teams als meistgesehene Präsentation des Jahres eingestuft.
Beide Maßnahmen filtern nach derselben Sache. Aufwand. Jeder Fan innerhalb der Miami-Aktivierung war dem Team bereits gefolgt, hatte die Hand gehoben und eine Handlung ausgeführt. Das ist ein ganz anderes Publikum als eines, das einfach nur eine Preisschwelle überschritten hat.
Beziehungen sind die Kennzahl
Fragt man Iqbal, wo die Marke in einem Jahr stehen soll, denkt er nicht zuerst an Reichweite.
„In anderen Sportarten, bei denen man weiß, dass man Teil einer Gemeinschaft ist, spricht man über das Team als ein Wir“, sagt er. „Ich würde gerne an diesen Punkt gelangen und beginnen, diese Art von Beziehung zu den Fans aufzubauen.“
Dort laufen die beiden Disziplinen zusammen. Inhalte, die vollständig für ein Publikum erstellt werden, vermitteln diesem Publikum, dass es gesehen wird. Ein Zugang, dessen Preis in Neugier besteht, sagt ihm, dass seine Leidenschaft mehr zählt als sein Geldbeutel. Beides sind Beziehungsentscheidungen, die als Marketingtaktiken verkleidet sind.
Das sollte Marketingverantwortliche, die auf jahrzehntelanger Markenstärke sitzen, aufhorchen lassen. Iqbal schafft Loyalität ohne Geschichte und ohne Trophäen, für ein Team, das es vor zwei Jahren noch nicht gab, und er tut dies, indem er die beiden häufigsten Abkürzungen beim Umgang mit Zielgruppen ablehnt: die Inhalte zu vereinheitlichen und den Zugang mit Geld zu bepreisen. Die meisten Marken haben mehr Möglichkeiten zur Verfügung und verlangen weniger von sich selbst.
Die Prüfung lässt sich auf eine Frage reduzieren. Zu welchem Pronomen greift dein Publikum, wenn es über dich spricht?
Ein Publikum, das du gekauft hast, sagt „sie“. Ein Publikum, das du zugelassen hast, sagt „wir“.
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