Amy Winner von Wheels Up Collective: Wie man ein erfolgreiches Marketing-Management-Team führt

Als im Frühjahr 2020 COVID-19 aufkam, kamen meine Mitgründerin von Wheels Up Collective und ich gerade beide von Stationen in großen Unternehmen, die uns wegen kultureller Unstimmigkeiten enttäuschten. Wir hatten beide das Bedürfnis, einen Ort zu schaffen, an dem die Unternehmenskultur jedes Teammitglied dazu inspiriert und befähigt, die beste Arbeit seiner Karriere zu leisten – und dabei ein erfülltes Privatleben zu führen. Mit dieser Vision gründeten wir Wheels Up Collective: Hervorragende Ergebnisse liefern und dabei gegenseitige Unterstützung und persönliche Erfüllung ermöglichen. Dieses Unternehmen aufzubauen war das Schwierigste, was ich je gemacht habe (und das will etwas heißen, denn ich habe früher Teenagerinnen im Rudersport trainiert!) – aber ich bin wahnsinnig stolz darauf und freue mich darauf, es weiter wachsen zu lassen. 

Welche drei Stärken, Fähigkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale haben Ihnen geholfen, an diesen Punkt Ihrer Karriere zu kommen? Wie können andere diese Bereiche gezielt in sich selbst fördern? 

1. Finde heraus, was Menschen motiviert. Das ist wichtig – vom Junior bis zur erfahrensten Person in deinem Team, bei deinen Interessenten und Kunden, aber auch bei Influencern, Partnern und den Medien. Zu verstehen, was jede Person, mit der du arbeitest, benötigt, ist der Schlüssel dazu, jemand zu werden, mit dem alle zusammenarbeiten wollen. Oft bedeutet das, an Messaging und Positionierung zu arbeiten, und das ändert sich nicht nur von Person zu Person, sondern manchmal auch von Tag zu Tag. Die Arbeit, die du getan hast, oder der Wert, den du bieten kannst, bleibt der gleiche – aber wie du das Ganze so verpackst, dass es Aufmerksamkeit erzeugt, macht den Unterschied. 

Es ist sehr einfach, in der eigenen Erzählweise gefangen zu sein. Du musst immer wieder die Perspektive des Gegenübers einnehmen. Egal mit wem du arbeitest, die Person denkt immer: „Ja? Und? Was habe ich davon?“ Wenn du Menschen Wissen zur Verfügung stellst, das ihnen zum Erfolg verhilft (wie auch immer das konkret aussieht), wirst du zu einer äußerst wertvollen Ressource.  

2. Lerne, leidenschaftliches Engagement für deinen Job mit der Akzeptanz für andere Meinungen zu balancieren. In meinem Team nennen wir das den „Agentur-Tanz“. Wir haben unsere Kolleg:innen ausgewählt, weil sie leidenschaftlich für ihre Arbeit brennen (und verdammt gut darin sind!). Aber in einer Agentur gibt es viele Situationen, in denen Kunden sich für eine andere visuelle Richtung entscheiden oder eine Sprache verwenden, die uns nicht am besten gefällt. Manchmal hören sie unsere Empfehlungen an – und entscheiden sich trotzdem für einen völlig anderen Weg. Und das ist völlig in Ordnung! Es ist eine Fertigkeit, die man bewusst entwickeln muss, um jeden Tag voller Energie und Begeisterung ins Büro zu kommen und tolle Arbeit zu leisten, selbst wenn die Stakeholder anderer Meinung sind. Einen Konsens zu finden bedeutet manchmal, sich von eigenen Überzeugungen ein Stück weit zu lösen und gemeinsam die beste Lösung zu finden. Das ist nicht immer einfach. 

3. Schaffe dir ein Ritual, um Arbeit und Privatleben zu trennen. Als ich in Seattle lebte, habe ich immer die Wassertaxi-Fähre zur Arbeit genommen. Das war eine achtminütige Bootsfahrt über einen schönen Hafen, gefolgt von einem 15-minütigen Spaziergang. Auf dem Weg zur Arbeit habe ich schon angefangen, meine E-Mails zu checken. Auf dem Rückweg saß ich auf dem Oberdeck der Fähre, das Handy ausgestellt, und habe einfach die Aussicht genossen. Das klingt vielleicht simpel, aber ich beginne meinen Tag immer noch mit dem Sichten meiner E-Mails und habe eine Mini-Meditation/Atemübung, die ich am Ende jedes Arbeitstages mache. Heute spricht man von „Work-Life-Integration“. Das Handy ist immer an, und es ist mittlerweile normal, Kolleg:innen nach Feierabend per Slack oder SMS zu kontaktieren. Natürlich gibt es Situationen, in denen das in Ordnung ist. Aber um kreativ und engagiert arbeiten zu können, muss ich regelmäßig und konsequent den Arbeitsteil meines Gehirns ausschalten. 

Welche spezifischen Hintergründe, Eigenschaften oder Qualifikationen suchen Sie bei der Einstellung für Management- und Führungspositionen?

Ich bin ein großer Fan davon, Allrounder einzustellen. Ich möchte Teammitglieder – insbesondere Führungskräfte – die beweglich, flexibel, wettbewerbsorientiert sind und hart arbeiten. Die richtige Einstellung kann man niemandem beibringen, aber man kann ihnen zeigen, wie man eine Content-Strategie entwickelt oder eine neue HubSpot-Instanz einrichtet. 

Hiring-Fatigue, also Ermüdung beim Einstellungsprozess, ist ein echtes Thema. Man muss sein eigenes System entwickeln, um schnell diejenigen auszusieben, die schlichtweg nicht qualifiziert sind. Nach dieser ersten Runde gehe ich in der Regel direkt zu einem kurzen Telefonat über. In einem zehnminütigen Gespräch erfahre ich mehr über einen Kandidaten als durch das Doppelte an Zeit beim Lesen eines Lebenslaufs, dem Durchforsten der Berufserfahrung und dem Googeln des Kandidaten. Tatsächlich schaue ich mir beim ersten Gespräch nicht einmal den Lebenslauf an. Ich lasse sie gerne einfach erzählen und höre möglichst ohne vorgefasste Meinungen zu.

Meine Lieblingsfrage ist: „Erzählen Sie mir von den Projekten, auf die Sie am meisten stolz sind.“ Meistens (hoffentlich) sind sie begeistert von dieser Arbeit, selbstbewusst über das, was sie erreicht haben und sprechen gerne darüber. Meine Folgefrage ist: „Jetzt, wo es abgeschlossen ist, was würden Sie im Nachhinein anders machen?“ Allein diese beiden Fragen sagen mir in der Regel, ob ich es mit einem Rockstar, Superstar oder einem Ausfall zu tun habe. (Rockstar und Superstar stammen aus dem Buch Radical Candor, falls Sie es nicht kennen – es handelt sich dabei um zwei sehr unterschiedliche, aber beide sehr wertvolle Persönlichkeitstypen.) Denken sie groß? Können sie Fehler zugeben? Sind sie extrem detailorientiert?

Zwei meiner bislang besten Einstellungen waren tatsächlich 1) eine Customer Marketing Managerin, die keinerlei Marketingerfahrung hatte, aber als Nanny für Zwillingskleinkinder gearbeitet hatte, und 2) eine Eventmanagerin, die noch nie auf einer Messe war, aber in der Interessenvertretung im Bereich Community Health tätig war. In beiden Fällen musste ich hart mit der Geschäftsleitung darum kämpfen, sie einzustellen, weil sie nicht dem Jobprofil entsprachen. Sie entwickelten sich letztlich zu hervorragenden Mitarbeiterinnen, weil sie auf unglaublich effektive Weise Kontakt zu den Stakeholdern aufbauen konnten, denen sie am Ende dienten. Als ihre Führungskraft war es meine Aufgabe, sie in diesen Rollen zu fördern und dafür zu sorgen, dass sie das technische Know-how für den Erfolg besaßen. 

Wie priorisieren Sie bei der Führung großer Teams, bei Homeoffice und unterschiedlichen Zeitzonen Kommunikation und Zusammenarbeit, um eine kohärente Marketingstrategie zu gewährleisten?

Transparenz. Es klingt abgedroschen, aber es ist wahr. Unsere Kalender und Arbeitsabläufe sind für alle einsehbar. Wir haben eine Hierarchie unserer Kommunikationsmittel – wenn es dringend ist, Telefon oder SMS. Wenn eine schnelle Antwort gebraucht wird, Slack-Direktnachricht. Wenn es eine breit gefasste Frage ist, die in den nächsten ein bis zwei Stunden beantwortet werden sollte, Slack-Kanal. Ansonsten E-Mail. Außerdem haben wir eine Asana-Instanz, die manche wohl als überstrukturiert bezeichnen würden (von "manche" meine ich mich selbst). Aber sie ist nicht für mich, sondern für das Team – und so detailliert, wie sie es brauchen, um Projekte pünktlich abzuschließen. 

Oft ist das Gegenteil das größere Problem – zu viel Kommunikation. Kontextwechsel zerstört die Produktivität, daher blocken wir Zeiten im Kalender explizit für konzentrierte Arbeit. Wir versuchen, Fragen zu bündeln, um uns nicht ständig gegenseitig anzuschreiben. Und wir stimmen unsere Kommunikation nach Dringlichkeit ab. Als Agentur fällt es uns manchmal schwer, die Balance in der Kommunikation mit unseren Kunden zu finden, insbesondere bei größeren Projekten, bei denen wir in deren Slack- oder Teams-Instanz eingebunden sind. Mit unseren Kunden haben wir klare SLAs für Reaktionszeiten und Arbeitslieferungen. In neun von zehn Fällen reicht es schon, auf derselben Basis zu stehen, damit die Zusammenarbeit reibungslos abläuft und alle auf demselben Stand sind. 

Wie bleiben Sie bei aktuellen Trends, Technologien und KI am Ball, damit Ihr Team die effektivsten Marketingstrategien umsetzt?

Ich finde, es ist sehr einfach, sich von den neuesten Trends und Features blenden zu lassen. In unserer Welt der schwammigen Visionen, straffen Zeitpläne und noch engeren Budgets empfehlen wir den meisten unserer Start-up-Kunden, sich an die Grundlagen zu halten. Mit Google Analytics und einer simplen Tabelle kann man viel erreichen. Viele neue Tools und Technologien erfordern aufwendiges Onboarding und Einrichtung und sind bewusst so konzipiert, dass sie besonders "klebrig" sind – ein Wechsel wird richtig unangenehm. Die meisten unserer Kunden wissen am Anfang gar nicht, was sie langfristig brauchen werden. Das Letzte, was sie wollen, ist, Zeit bei der Einrichtung zu verschwenden, nur um dann an einer teuren, unpassenden Tech-Lösung festzuhängen. 

Ich bin allerdings begeisterte Podcast-Hörerin (natürlich auf 2x-Geschwindigkeit!) und höre sehr gerne Geschichten über Technologie und Unternehmer. Außerdem haben wir ziemlich beeindruckende Tech-Kunden; am Ball zu bleiben, wie sich deren Wettbewerbsumfeld entwickelt, ist für mich eine der wichtigsten Quellen, um von Branchentrends und neuen Technologien zu erfahren. 

In einer Branche, die oft nur auf Daten und Kennzahlen schaut: Wie halten Sie die Balance zwischen quantitativen Daten und qualitativen Einsichten und Instinkt für den Erfolg?

Wir haben zu diesem Thema tatsächlich ein Webinar gemacht, das „Trust Your Gut: Why Your Business Hunches Matter“ hieß. Es war eine sehr spannende Unterhaltung mit einem Intuitions-Coach darüber, wie und wann man auf seinen eigenen Instinkt achten sollte, um die vorhandenen harten Daten zu ergänzen. Sie hat darüber gesprochen, unbewusste Signale wahrzunehmen, die man sich selbst ständig sendet – etwa, wenn man oft „sollte“ sagt, folgt man meistens einer äußeren Norm, mit der man sich gar nicht wirklich wohlfühlt. Und Körpersprache – wenn man sich in einem Gespräch nach vorne lehnt, steckt meist etwas dahinter. Sitzt man dagegen zurückgelehnt mit verschränkten Armen, deutet das manchmal darauf hin, dass das Bauchgefühl sagt, dass etwas nicht stimmt. Sobald man beginnt, auf solche Details zu achten, ist es erstaunlich, wie oft das eigene Bauchgefühl tatsächlich stimmt. 

Insbesondere mit fortschreitender Karriere entwickelt sich deine Intuition weiter. Es ist wie eine unbewusste Stimme, die auf deinen eigenen Erfahrungen und deiner Expertise basiert. Lustigerweise sagen wir oft im Spaß, dass wir als Frauen niemals mit jemandem ins Auto steigen würden, der uns ein schlechtes Gefühl gibt – aber wenn es um Entscheidungen im Job geht, ignorieren wir solche Gefühle gern einmal. Natürlich sollen nicht alle Entscheidungen nur aus dem Bauch heraus getroffen werden, aber eine gesunde Kombination aus Big Data, Thick Data (ein Begriff der Technologie-Ethnografin Tricia Wang für qualitative, kontextbezogene Daten) und dem eigenen Marketinginstinkt führt meist dazu, dass Entscheidungen bei der Zielgruppe richtig ankommen. 

Im Alltag hilft es mir sehr, so nah wie möglich am Kunden zu bleiben. Ich habe Kennzahlen und Daten von vertrauenswürdigen Quellen und unser eigenes Wissen über Kunden aus Gesprächen, Recherchen und Markttrends. Wenn ich dann noch mein Bauchgefühl dazunehme, das von 25 Jahren Marketingerfahrung gespeist wird, komme ich meist ziemlich nah an die richtige Antwort heran. 

Welche Tipps haben Sie, um Ihr Team zu motivieren und zu inspirieren, Ziele dauerhaft zu erreichen und zu übertreffen? 

Ich stelle mir das gerne als ein Venn-Diagramm vor aus:

• Worin sie gut sind
• Was sie gerne tun
• Was die Organisation braucht

Wenn du gewährleisten kannst, dass mindestens 50% der Zeit deiner Teammitglieder in diesem Sweet Spot verbracht werden (und du ohnehin schon tolle Menschen eingestellt hast), dann hast du in der Regel leistungsstarke, selbstmotivierte Teams. Das erfordert exzellentes Management, um A) zu verstehen, worin deine Leute gut sind und was sie anstreben, und B) die Aufgabenverteilung im Team so auszubalancieren, dass alles erledigt werden kann. Entwicklungsgespräche in diesen drei Bereichen des Venn-Diagramms zu verankern, hilft deinem Team zu verstehen, dass dir ihr Glück am Herzen liegt – aber eben auch, dass es manchmal unvermeidbar ist, Arbeiten zu übernehmen, die nicht zu den Lieblingsaufgaben zählen, ohne direkt im Burnout zu landen.

Schnelle Fragerunde

Was ist Ihre beste Eigenschaft als Führungskraft? Ich umgebe mich mit großartigen Menschen.

Welche schlechte Management-Gewohnheit sollte abgeschafft werden? Selbstbewertungs-Bewertungen – das ist bequem. Zwingen Sie die Leute nicht dazu zu raten, was sie falsch machen.

Welchen Ratschlag würden Sie angehenden CMOs geben? Lernen Sie, wie Sie wirklich abteilungsübergreifenden Mehrwert in Ihrer Organisation schaffen.

Was lesen Sie gerade? Ich höre viele Podcasts. Mein aktueller Favorit ist Hard Fork. Das sind aktuelle Themen rund um KI und Technik – super schnell und unterhaltsam.

Welches Produkt, Tool oder welche Dienstleistung sollte es Ihrer Meinung nach geben? Ich warte sehnsüchtig auf autonome Autos!

Wie gehen Sie mit Teammitgliedern um, die hinter den Erwartungen zurückbleiben?

Behandle sie wie Menschen, die dir wirklich am Herzen liegen, und finde heraus, was wirklich los ist. Gibt es private Probleme? Gibt es Wissenslücken? Fehlt es an Motivation? Oder gab es ein falsches Einstellungsverhältnis und der Erfolg ist ausgeschlossen? Arbeitet gemeinsam an einer Lösung – sei es durch bessere Unterstützung oder indem sie sich einer neuen Aufgabe widmen. Meistens führt eine gesunde Portion Menschlichkeit zu wesentlich besseren Ergebnissen als eine Abmahnung oder ein Leistungsverbesserungsplan. 

Welches Marketing-Tool hat in Ihrem Tech-Stack den größten Wert?

Google Meet. Vielleicht bin ich altmodisch, aber ich schaue meinem Gegenüber beim Gespräch gerne in die Augen – und als von Anfang an auf verteiltes Arbeiten ausgelegtes Unternehmen brauchen wir Videokonferenzen. Ich will meine Teammitglieder sehen, um echte, persönliche Beziehungen aufzubauen. Ich möchte Kunden erkennen, wenn wir Entscheidungen treffen oder sie Feedback geben. Und ich muss potenzielle Kunden sehen, um ein gutes Bauchgefühl dafür zu bekommen, ob sie gut zu unserem Team passen. 

Ein praktischer Tipp – ich bin sicher, Zoom und Teams bieten ähnliches, aber bei Google Meet kann man Meetings leicht aufzeichnen und Transkripte erstellen. Diese Transkripte lassen wir dann von Chat GPT in Besprechungsnotizen und To-do-Listen umwandeln, wodurch unsere Projektmanager während der Meetings aktiver teilnehmen und weniger abgelenkt Notizen machen müssen.  

Basierend auf Ihren Erfahrungen – was sind die fünf wichtigsten Voraussetzungen, um ein erfolgreiches Marketing-Management-Team zu führen?

1. Führungskräfte müssen führen

Nach einem Jahrzehnt in der Tech-Branche zog ich zurück quer durchs Land in meine Heimatstadt, um meiner Mutter nach dem Unfalltod meines Vaters zu helfen. Südjersey ist nun wirklich kein Hotspot für Start-up-Tech, also landete ich schließlich bei einem sehr großen, privat/familiär geführten Unternehmen mit einem Umsatz von über 1 Mrd. $. Es hätte nicht unterschiedlicher sein können als das, was ich bisher gewohnt war. Der Führungsstil, die Unternehmenskultur, das Mitarbeiterprofil – alles war nahezu das Gegenteil. Sie schickten mich zu einem ganztägigen psychologischen Assessment und zu kognitiven/IQ-Tests, um herauszufinden, ob ich für eine Führungsrolle geeignet wäre, und dachten, ich würde perfekt ins Team passen. TL/DR: Ich tat es nicht. 

In dieser Organisation gab es viele sehr glückliche Menschen und viele produktive Teams, die aus langjährigen Mitarbeitern bestanden. Was mich jedoch so überraschte und irritierte, war die Kultur des Manager-Neids. Jeder wollte zum Manager befördert werden – nicht, weil sie das Talent fördern oder ein leistungsfähiges Team aufbauen wollten, oder mehr strategische Verantwortung übernehmen wollten. Das Unternehmen hatte eine Vergütungsstruktur mit vielen Sonderleistungen, die nur für Manager- und höhere Ebenen reserviert waren. Sie waren sehr darauf bedacht, intern zu befördern, sodass mittelmäßige Manager mittelmäßige Teams leiteten, die wiederum intern zu weiteren mittelmäßigen Managern beförderten. Ich erinnere mich an ein bestimmtes 1:1-Gespräch mit einer meiner jüngeren direkten Mitarbeiterinnen, bei dem wir über ihren Karriereweg und ihre Ambitionen sprachen. „Ich will einfach nur Managerin werden!“, sagte sie mit leuchtenden Augen. Als ich sie fragte, was sie am meisten daran reizte, Managerin zu sein, sagte sie, sie wisse es nicht – sie wolle einfach nur für die Manager-Reise am Jahresende berechtigt sein. 

Wir vergessen oft, dass wir, wenn wir von einer Fachkraft zur Führungskraft/Abteilungsleitung wechseln, zumindest teilweise das Arbeitsleben unseres Teams in der Hand halten. Wir haben die Möglichkeit, den Arbeitsalltag entweder zu etwas zu machen, worauf sie sich freuen, oder zu etwas, das ihre psychische Gesundheit gefährdet. Können sie sich die Hypothek für das größere Haus leisten? Wie viel Zeit können sie mit ihrer Familie verbringen? Unser Leben wird stark durch unsere Arbeit geprägt, und das Führungsverhalten hat einen enormen Einfluss. Daran denke ich, wenn ich mich (jetzt remote) jeden Tag mit unserem Team bei Wheels Up zusammensetze. Ich will nicht behaupten, dass ich immer alles richtig mache, aber ich sage, dass eine Führungsrolle mit Ernsthaftigkeit ausgefüllt werden muss. Es geht nicht nur um eine Gehaltserhöhung – vielmehr übernimmt man eine völlig neue Verantwortung für und gegenüber seinem Team. Es ist deine Aufgabe, sie auf einen Karriereweg zu bringen, der ihr Wachstum fördert. Es reicht nicht, einfach nur gute Leute einzustellen – man muss die Weiterentwicklung der Talente ständig im Fokus behalten. 

2. Mach den Vertrieb einfach.

Am Ende des Tages ist es Aufgabe eines Marketingteams, den Umsatz zu steigern. Meine Erfahrung liegt überwiegend in vertriebsorientierten B2B-Unternehmen, und auch wenn unser Unternehmen letztlich an andere Unternehmen verkauft, ist aus Sicht meines Marketingteams unser Kunde die Vertriebsorganisation. Marketing existiert, um deren Arbeit zu erleichtern. Meine Aufgabe ist es, potenzielle Kunden zu liefern, die komplett qualifiziert und vertraglich abschließbereit sind. Je weniger Zeit unsere Verkäufer mit (schließlich erfolgreichen) Interessenten verbringen müssen, desto besser. Wenn wir uns an diesem Grundsatz ausrichten, stellt das sicher, dass mein Team auch wirklich dem gleichen „Nordstern“ folgt.

Manchmal ist das einfach, weil das Produkt oder die Dienstleistung unschlagbar und ein Selbstläufer ist, oder man einfach grandiose Verkäufer hat, die den ganzen Tag Abschlüsse machen. Manchmal ist es schwieriger. (Vor allem, wenn Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing im Unternehmen noch keine große Rolle spielt.) Aber letztlich spielt das keine Rolle – es ist deine Aufgabe, alles in deiner Macht Stehende zu tun, um den Vertrieb einfach zu machen.

Wir waren in einem jährlichen Planungsworkshop bei einem Kunden, der ein schwaches Jahr hatte. Die gesamte Vertriebsorganisation bestand fast nur aus Neueinstellungen, und sie schlossen nicht viele Geschäfte ab. Der Vertrieb gab dem Marketing die Schuld für die schlechten Leads. Das Marketing machte dem Vertrieb den Vorwurf, seinen Job nicht gut zu machen. Die Führung wollte einfach, dass das Umsatzproblem gelöst wird. Dieses Muster gegenseitiger Schuldzuweisungen kam während des gesamten zweitägigen Workshops immer wieder vor, und unser Team brachte kontinuierlich das Thema ‚Sales Support‘ als meist fehlendes Element in den Marketingprogrammen, die wir ausarbeiteten. 

Genervt fragte eine der Marketingmanagerinnen: „Wie lange müssen wir dem Vertrieb eigentlich noch alles vorkauen?“ Meine ebenso genervte Antwort war: „BIS SIE DIE ZAHL ERREICHEN.“ 

Vielleicht war meine Antwort etwas zu scharf, aber ich stehe zu dem Inhalt. Es ist die Aufgabe des Marketings, für Vertriebserfolg zu sorgen. Es ist völlig egal, wie wegweisend die eigene Führung ist, wie gut besuchte Webinare sind oder wie viele Tausend Likes der letzte Instagram-Post bekommt – wenn am Ende niemand kauft, was du anbietest, war das für die Katz. Sich für diese Metriken zu feiern, wenn der Vertrieb trotzdem nicht läuft, ist das Verfolgen von reinen Eitelkeitskennzahlen. Man kann fantastisches Marketing machen, aber wenn es den Umsatz nicht steigert, erfüllt es seinen Zweck nicht. 

3. Bringen Sie das Marketing aus den roten Zahlen und in die schwarzen.

Historisch gesehen war das Marketing berüchtigt dafür, ein riesiger roter Ausgabenposten im Unternehmensbudget zu sein. Ihr CFO hat aufgrund des typischerweise unverhältnismäßig hohen Budgets der Marketingabteilung feste Vorstellungen vom Wert des Marketings. Da es früher kaum Zuordnungsmöglichkeiten gab, fiel es schwer, Marketingausgaben auf den tatsächlichen Umsatz zurückzuführen, sodass Ihr CFO irgendwann die Hände in den Schoß legte und zusah, wie das Geld verbrannt wurde. CFOs hassen das. Als Marketingverantwortlicher muss man dem vorbeugen. Andernfalls ist das Marketing immer das erste, das gekürzt wird, wenn das Geld knapp ist. Und das Traurige daran ist: Wird gutes Marketing beschnitten, wird meist auch das Unternehmenswachstum ausgebremst. 

Glücklicherweise leben wir in einer Zeit mit enormen Datenmengen. Sie haben die Möglichkeit, sich mit Ihrem Finanzteam abzustimmen und Ihre Berichterstattung so zu gestalten, dass sie die wichtigsten KPIs auf Organisationsebene unterstützt und informiert. Sie können sich vornehmen, vorhersehbare Kampagnenmodelle zu entwickeln, die Nachfrage rechtzeitig und in großem Umfang liefern. Sie können ein Partner für DevOps sein und bei der Kapazitätsplanung, Pipeline-Analyse und der Entscheidung über den Personalbestand helfen. Sie können verantwortungsvolle Programmentscheidungen treffen, weil Sie in der Lage sind, den tatsächlichen ROI auf Kampagnenebene zu messen. Sie können Marketinginitiativen gezielt auswählen, weil Sie wissen, welche profitabel sind und welche lediglich schöne Marketingideen darstellen. Sie schaffen das. Es ist nicht einfach, aber wenn Sie eine starke Beziehung zum CFO aufbauen, arbeiten Sie mit ihm, statt gegen ihn. 

4. Haben Sie Pläne A–E, seien Sie aber bereit, sie alle über Bord zu werfen und flexibel zu reagieren. Vorbereitung ist meist ein Ritual, Ihre Erfahrung ist wirklich das Wichtigste. 

Ich habe die allererste Kundenkonferenz für ein Startup geleitet – mit wenig bis gar keiner Führung durch die Leitungsebene. Der CMO sagte dem CEO, dass wir im laufenden Kalenderjahr eine Konferenz machen würden, und dann landete es auf meinem persönlichen Ziel-Worksheet. Überraschung! 

Mein Team hat den größten Teil eines Jahres damit verbracht, das Event zu planen. Es gab so, so, so viele Erfolge in diesem ersten Jahr – wir waren ausgebucht, hatten tolle Sprecher, (meist) reibungslose Abläufe. Es gab so, so viele Lacher – zum Beispiel als wir um 2:00 Uhr morgens am ersten Veranstaltungstag mit dem Zoll verhandelt haben, damit sie unser LEGO-Special-Swag freigeben. Es gab einige nicht so schöne Überraschungen – das Airbnb, in dem wir die zwei Wochen vor dem Event gewohnt haben, war von Mäusen befallen. Und es gab einige absolute Tiefschläge – zum Beispiel habe ich eine neue Kollegin auf der Toilette kennengelernt, während sie eine Fehlgeburt hatte. Aber am Ende hat alles geklappt, weil man, egal wie gut vorbereitet man ist, letztlich manchmal alles über den Haufen werfen und improvisieren muss. Haben Sie Vertrauen in Ihr Können. Sie schaffen das. 

5. Werden Sie nicht der Marketing-Helpdesk.

Der CEO möchte das Hintergrundbild auf einer Präsentationsfolie seines Pitch Decks ändern und braucht neues Stock-Art. Einer der Produktmanager hofft, dass Sie ihm schnell mit einem neuen Screen-Mockup helfen können. Customer Success führt ein neues Projektmanagement-Tool ein und benötigt das Logo in passender Größe für den Header. Die HR-Abteilung plant das jährliche Sommerfest und braucht Unterstützung beim Bestellen und, ach ja, auch beim Gestalten der T-Shirts. Das sind nur einige der Anfragen, die ich in meiner Zeit als Marketing-Führungskraft persönlich erhalten habe. 

Ich würde gerne glauben, dass meine Expertise besser für wichtigere Dinge als das Verändern der Logo-Größe genutzt werden könnte, aber für diese CS-VP war das an dem Tag die wichtigste Aufgabe, die Marketing für sie tun konnte. Besonders enttäuschend war das, weil Marketing sie toll hätte unterstützen können, ihr neues PM-Tool erfolgreich bei den Kunden einzuführen. Aber sie sah Marketing nicht als strategischen Partner, der ihre Programme maßgeblich verbessern könnte. Sie dachte an uns lediglich als jemanden, der Photoshop hat und ein Logo skalieren kann.  

In die Falle zu tappen, ein Marketing-Helpdesk zu werden, ist aus drei Gründen gefährlich:

1. Die Kultur eines Marketing-Helpdesks ist sehr schwierig zu verändern. Sobald das Unternehmen Sie so sieht, ist es äußerst schwer, ihnen die Augen dafür zu öffnen, dass Sie auch strategischer Partner sein könnten. 
2. Es wird sehr schwer, aus den roten Zahlen zu kommen, nicht nur weil Sie keine Zeit für umsatzstarke Programme haben, sondern auch, weil jede Arbeitskraft teuer ist und die Arbeit nicht wertvoll genug ist, um die Personalkosten zu rechtfertigen.
3. Sie werden in Kleinkram ertrinken, ständig zwischen Aufgaben hin- und herspringen, versuchen, Gedanken anderer zu erraten und wertarme Arbeit leisten. Das wird Ihr Team in den Wahnsinn treiben, sie werden sich nicht wertgeschätzt fühlen, es wird schwierig, Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, und letztlich steigt die Fluktuation stark an. 

Wie können Sie das vermeiden? Kurz gesagt, indem Sie abteilungsübergreifenden Wert schaffen. Verstehen Sie, wie Ihre Arbeit andere Abteilungen ergänzen und unterstützen kann. Marketing besitzt enormen Wert durch das Wissen um Kunden und deren Beziehungen. Arbeiten Sie eng mit Ihrer Geschäftsleitung zusammen, um Marketingprogramme, KPIs und Budgets an übergeordnete Geschäftsziele auszurichten, sodass der Wert Ihrer Arbeit gesehen wird. Und leben Sie, was Sie predigen! Auch Marketing-Teams müssen sich manchmal selbst vermarkten. Teilen Sie Ihre Arbeit im Unternehmen, zum Beispiel durch Lunch-&-Learns oder Gastauftritte in Planungsmeetings anderer Teams. Sorgen Sie dafür, dass Marketing bei jedem Sales Kickoff und QBR einen festen Slot bekommt. Halten Sie Ihre Marketing-Queue sichtbar und führen Sie mit Anfragenden von Helpdesk-ähnlicher Unterstützung eine ernsthafte Prioritäts-Diskussion. Entscheiden Sie gemeinsam, ob deren Anfrage Ihre laufenden Projekte wirklich überwiegt. 

Abschließend, wenn Sie eine Bewegung inspirieren könnten, die den meisten Menschen besonders viel Gutes bringen würde, welche wäre das? 

Wie ich bereits zuvor sagte, würde ich mir wünschen, dass Führungskräfte sich wirklich um ihre Mitarbeiter kümmern – um deren Glück, deren Karriereweg und persönliche Entwicklung. Da heute so viele Berufstätige mit Burnout, Angstzuständen, Depressionen und Gleichgültigkeit zu kämpfen haben, bin ich überzeugt, dass bessere Führungskräfte die Arbeitskultur grundlegend verändern und so die Lebensqualität unserer Teams und ihrer Familien spürbar verbessern könnten.

Wie können unsere Leser Ihrer Arbeit online am besten weiter folgen?

Man kann mich auf LinkedIn finden oder meinem Unternehmen, Wheels Up Collective, auf Twitter, Facebook, Instagram und LinkedIn folgen. Außerdem trage ich regelmäßig zum Wheels Up-Blog bei. 

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