Der wahre Grund, warum CMOs nicht lange bleiben
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Verweildauer-Trends: Die Verweildauer von CMOs nimmt ab – im Schnitt bleiben sie nur 3,9 Jahre, viele schaffen es nicht über drei.
Einstellungslücken: Aktuelle Einstellungsprozesse übersehen die notwendige Übereinstimmung von Vision und Werten zwischen CEOs und CMOs.
Führungskräfte-Dynamik: Effektive Marketingleitung braucht oft einen Gründer oder CEO, der Markenidentität und Kurs unterstützt.
Sensibilitäts-Passung: CMOs sollten prüfen, ob Geschmack und Werte des potenziellen CEOs passen, bevor sie einsteigen.
Beurteilungsfokus: CEOs und Vorstände sollten neu bewerten, wie sie CMOs beurteilen – Passung ist wichtiger als reine Kennzahlen.
Die meisten Nachbetrachtungen zur Verweildauer von CMOs zielen auf das falsche Ziel. Vorstände verweisen auf Budgetdruck, das Marketing gibt die Verantwortung zurück an die Vorstände, und KI wird dafür verantwortlich gemacht, dass bisher unantastbare Budgetposten gekürzt werden.
Die Zahlen spiegeln die Fluktuation wider, wenn auch nicht die eigentliche Erklärung. Laut Forrester beträgt die durchschnittliche CMO-Verweildauer inzwischen nur noch 3,9 Jahre, verglichen mit 4,1 Jahren im Vorjahr. Und nur etwas mehr als die Hälfte, nämlich 58 %, der Fortune-500-Unternehmen haben einen Marketingverantwortlichen, der direkt an den CEO berichtet – im Vorjahr waren es noch 63 %.
All dies erklärt nicht, warum sich das Marketing-Management seit über einem Jahrzehnt durchwechselt – in Jahren mit hohen und mit niedrigen Budgets. CMOs, die das dritte Jahr nicht überstehen, sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel.
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Das eigentliche Versagen passiert früher, nämlich in einem Einstellungsprozess, der Wachstum, Branchenverständnis und Boardpräsenz belohnt, aber versäumt zu überprüfen, ob CEO und CMO dieselben Vorstellungen davon haben, was „gut“ bedeutet. Diese Lücke wird nirgendwo abgefragt, doch sie entscheidet, wer in der Rolle überlebt.
Die Sensibilitätslücke
Jay Livingston war sechseinhalb Jahre lang CMO von Shake Shack, nachdem er die Rolle zuvor bei Barkbox aufgebaut hatte. Er hat eine Theorie, die in den üblichen Nachbetrachtungen nicht vorkommt.
Ein CEO muss nicht die gleiche Weltanschauung wie der CFO teilen, denn die Zahlen stimmen entweder oder sie stimmen nicht. Doch ein CMO ist eine ganz andere Art von Einstellung.
„Wenn der Head of Marketing und der CEO gemeinsam durch die Welt gehen und alles betrachten und sagen: 'Wow, das ist schrecklich', während der eine sagt: 'Das ist fantastisch' ... dann wird das vermutlich nicht gut gehen“, sagt Livingston.
Diese Lücke löst sich nicht von selbst – sie verstärkt sich. Hier muss ein CMO seine Intuition vor einem Vorgesetzten verteidigen, der die Dinge ganz anders sieht.
Unternehmen prüfen das selten. Sie suchen eine Person, die woanders bereits messbare Erfolge erzielt hat. Sie achten auch auf Branchenverständnis, das zwar Kompetenz zeigen kann, aber meist eine Denkweise widerspiegelt, die Wiederholung über Vorstellungskraft stellt. Und oft wünschen sich die Führungskräfte auch eine Wachstumsgeschichte, die sich gut im Boarddeck macht.
„Das ist eine Beziehung, die meiner Meinung nach oft übersehen wird“, sagt Livingston.
Teams sollten überlegen, ob CEO und potenzieller CMO eine ähnliche Denkrichtung teilen. Oder ob sie auf die gleiche Kampagne des Wettbewerbers zeigen und gleich reagieren würden. Und auch, ob ihr Gespür für Stil, Schärfe oder lohnenswerte Maßnahmen übereinstimmt, bevor einer von beiden irgendetwas unterzeichnet.
Was eine Marke zusammenhält
Mike Slatkin hat dieses Szenario sowohl von Agenturseite als auch intern erlebt. Er ist Chief Strategy Officer und CMO bei RYTChain. Seine Einschätzung, warum manche Marken unter neuer Marketingführung bestehen bleiben und andere nicht, führt er auf eine bestimmte Sache zurück.
Ob noch ein Gründer oder CEO genug im Unternehmen verwurzelt ist, um als eine Art Schwerkraft für die Marke zu fungieren. Wie Slatkin es ausdrückt, neigt eine neue Führung dazu, die Grundprinzipien der Marke zu überprüfen.
Solange Sie keinen Gründer oder CEO haben, der verwurzelt ist und sich an dieser Art von Arbeit beteiligen will, existiert so eine institutionelle Ehrfurcht vor der Marke... eigentlich nicht.
Wenn sich wirklich jemand mit dem Markenverständnis identifiziert, hat ein neuer CMO etwas, woran er sich orientieren, wogegen er sich reiben und worauf er aufbauen kann.
Ist diese Person aber nicht da oder hat sich aus der Markenidentität zurückgezogen zugunsten reiner operativer Kennzahlen, rotiert das Marketing-Management umso schneller durch.
Und das liegt nicht daran, dass einzelne CMOs gescheitert wären, sondern an fehlender Stabilität, derer sie sich überhaupt angleichen könnten. Wie Slatkin anmerkt, „bei den berüchtigt kurzen CMO-Amtszeiten gibt es oft einen Zusammenhang.“
Das passt zum allgemeinen Rückzug des Marketings aus den Entscheidungsräumen, in denen diese Art von Schwerkraft überhaupt spürbar wäre. Weniger CMOs sitzen heute nah genug am CEO, um überhaupt auf Passung zu testen – geschweige denn, sie herzustellen.
Die Herausforderung entsteht, wenn ein CMO in ein Vakuum geholt wird. Die Führung will dann zwar „eine neue Ausrichtung“, kann aber nicht sagen, in welche. Das führt dazu, dass CMOs zum Scheitern verurteilt sind, bevor sie überhaupt einen echten Start hinlegen können.
Sicher, sie liefern gute Arbeit ab, aber diese wird trotzdem hinterfragt. Und zwar nicht auf Basis ihrer Qualität, sondern weil das Gefühl besteht, irgendetwas sei nicht stimmig. Letztlich hat ein CMO, dessen Richtung von vornherein nicht mit der Führung abgestimmt ist, kaum eine Chance.
Abstimmung, nicht Übereinstimmung
All das heißt nicht, dass CEO und CMO in allem übereinstimmen müssen. Livingston achtet auf diese Unterscheidung.
Das heißt nicht, dass man nicht auch ein Verhältnis will, in dem man sich gegenseitig herausfordern kann. Aber man braucht so etwas wie ... wir ticken ähnlich, wir entdecken Schönheit in denselben Dingen.
Was es braucht, ist ein gemeinsames Verständnis davon, was unterhalb der Differenzen als „gut“ gilt – damit Widerspruch als Zusammenarbeit verstanden wird und nicht als Verwirrung. Zwei Menschen können sich über die Umsetzung heftig streiten und sich trotzdem einig sein, worauf sie hinarbeiten. Umgekehrt können dieselben Führungskräfte sich bei jeder Maßnahme einig sein – und trotzdem mit einem unguten Gefühl auseinander gehen.
Der Einsatz hierfür wird immer höher. KI verkürzt Zeitspannen, wie schnell sich Budgets verschieben und wie rasch ein CMO sich beweisen muss. Das führt dazu, dass weniger Zeit bleibt, um Fehlausrichtungen zu erkennen, die Marke, Moral und Führungsvertrauen untergraben.
Was Sie fragen sollten, bevor Sie unterschreiben
Ob es passt, ist nichts, worauf eine der Seiten einfach hoffen kann, und auch ein Referenz-Check wird das nicht ans Licht bringen. Zutaten und Temperatur müssen stimmen, damit ein Rezept gelingt – genauso braucht die Zusammenarbeit zwischen CMO und CEO die richtige Chemie.
Für CMOs, die eine Rolle bewerten, bedeutet das eine andere Art von Sorgfaltspflicht als die, die die meisten Kandidaten anwenden. Frühere Wachstumszahlen und Branchenkenntnis sind Grundvoraussetzungen. Die eigentliche, schwierige Frage ist, was der CEO tatsächlich ansprechend, abstoßend, peinlich oder spannend findet – und ob diese Reaktionen mit den eigenen übereinstimmen.
Ein Gespür dafür zu bekommen, kann so einfach sein, wie den CEO zu bitten, eine Kampagne, einen Produktlaunch eines Konkurrenten oder einen Brand-Moment, den sie wirklich gelungen fanden, zu erläutern. Gleichzeitig sollte man fragen, welchen sie peinlich fanden und was sie an Ihrer Stelle anders machen würden. Hören Sie darauf, ob ihre Gründe mit Ihren übereinstimmen oder ganz andere Sichtweisen zeigen.
Fragen Sie, worüber sie sich mit der letzten Person in dieser Position gestritten haben – nicht, ob es Konflikte gab, sondern worum es konkret ging. Wenn es um Taktik und Zeitpläne ging, ist das eine gesunde Beziehung mit normaler Reibung. Wenn es immer wieder auf Geschmack zurückkommt, auf etwas, das keine der Seiten benennen konnte, dann wiederholt sich ein Muster.
Für Vorstände und CEOs, die einstellen, gilt dieselbe Logik umgekehrt. Bitten Sie Kandidaten spontan um ihre Einschätzung zu einer tatsächlichen Arbeit, die das Unternehmen umgesetzt hat.
Ihre ungefilterte Meinung, noch bevor sie ihre Antwort darauf abstimmen konnten, was Sie hören wollen, sagt mehr als jede Case Study im Portfolio.
Behandeln Sie diese Reaktion als echtes Bewertungskriterium und nicht als bloßes Detail zu einem Lebenslauf, der ohnehin alle Anforderungen erfüllt.
Die Frage, die keiner stellt
Fragen Sie einen CEO, wonach er bei seiner letzten CMO-Einstellung gesucht hat. Wahrscheinlich werden Sie Wachstum, Branchenkenntnis, Pipeline und souveränes Auftreten hören.
Erfahren Sie, wo es mit dieser Person in den ersten sechs Monaten geknirscht hat. Meistens lautet die Antwort: am Geschmack.
Häufig zeigt sich das in einer Kampagne, die einer großartig und der andere peinlich fand. Oder in einer Markenentscheidung, die für den einen selbstverständlich, für den anderen völlig unverständlich war.
Niemand hat diese Meinungsverschiedenheit in die Stellenbeschreibung geschrieben oder danach ausgewählt.
Wenn Sie sich fragen, warum sich die Beziehung zum CEO schwieriger anfühlt als die eigentliche Arbeit, fragen Sie, wie "gut" aussieht. Ob Sie zustimmen, wird die nächsten drei Jahre – zum Guten oder zum Schlechten – prägen.
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