Der wahre Grund, warum CMOs nicht lange bleiben
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Die meisten Analysen zur Amtszeit von CMOs setzen am falschen Punkt an. Aufsichtsrat und Vorstand verweisen auf Budgetdruck, das Marketing weist zurück zum Aufsichtsrat und KI wird dafür verantwortlich gemacht, dass bislang unantastbare Posten eingespart werden.
Die Zahlen bestätigen die hohe Fluktuation – auch wenn sie die Gründe nicht belegen. Laut Forrester beträgt die durchschnittliche CMO-Amtszeit jetzt nur noch 3,9 Jahre, im Vergleich zu 4,1 Jahren im Vorjahr. Und nur etwas mehr als die Hälfte, nämlich 58 %, der Fortune 500-Unternehmen, verfügen über ein Marketing-Vorstandsmitglied, das direkt an den CEO berichtet – auch das ist ein Rückgang von 63 % im Jahr davor.
All dies erklärt nicht, warum Marketing-Führungskräfte seit weit über einem Jahrzehnt gehen – unabhängig von guten oder schlechten Budgetjahren. CMOs, die kein drittes Jahr überstehen, sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel.
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Das eigentliche Versagen beginnt schon früher: im Bewerbungsprozess, der Wachstum, Branchenkenntnis und Board-Präsenz belohnt, aber nicht überprüft, ob CEO und CMO tatsächlich dieselbe Vorstellung davon haben, wie Erfolg aussieht. Diese Lücke prüft niemand, doch sie entscheidet, wer sich im Job hält.
Die Sensibilitätslücke
Jay Livingston war sechseinhalb Jahre CMO bei Shake Shack, nachdem er die Rolle bei Barkbox aufgebaut hatte. Er hat eine Theorie, die in den üblichen Analysen selten auftaucht.
Ein CEO muss nicht die gleiche Sichtweise wie der Finanzchef haben – die Zahlen stimmen oder sie stimmen nicht. Ein CMO ist jedoch eine andere Art von Neubesetzung.
„Wenn der Head of Marketing und der CEO gemeinsam durch die Welt gehen, alles betrachten und der eine sagt: ‚Wow, das ist schrecklich‘, während der andere sagt: ‚Das ist fantastisch‘ ... dann wird das vermutlich nicht gutgehen“, sagt Livingston.
Diese Lücke löst sich nicht von selbst, sondern vergrößert sich im Lauf der Zeit. Genau dort steht am Ende ein CMO und muss Instinkt gegen das Unverständnis eines Chefs verteidigen, der einfach anders auf die Dinge blickt.
Kandidaten werden dafür kaum geprüft. Gesucht wird jemand mit nachweislichen Erfolgen anderswo. Außerdem schaut man auf Branchenkenntnis, welche Kompetenz belegen, aber auch ein Denken befördern kann, das Wiederholung höher einschätzt als Vorstellungskraft. Und nicht selten soll am Ende eine Wachstumsstory stehen, die sich im Board-Deck gut macht.
„Das ist eine Beziehung, die meines Erachtens oft übersehen wird“, sagt Livingston.
Teams sollten prüfen, ob CEO und möglicher CMO ähnlich denken oder ob sie auf dieselbe Kampagne eines Wettbewerbers zeigen und ähnlich reagieren würden. Und: Ob ihr Gefühl für das, was geschmackvoll, scharf oder Nachahmenswert ist, übereinstimmt, bevor sie irgendetwas unterschreiben.
Was eine Marke zusammenhält
Mike Slatkin hat das sowohl von Agentur- als auch Unternehmensseite erlebt. Er ist Chief Strategy Officer und CMO bei RYTChain. Seiner Analyse nach liegt es oft an einem bestimmten Faktor, warum manche Marken bei neuem Marketing-Leadership stabil bleiben und andere nicht.
Ob ein Gründer oder CEO noch stark genug im Unternehmen verwurzelt ist, um als eine Art Schwerkraft für die Marke zu wirken. Wie Slatkin es beschreibt: Neue Führung überprüft meist die Grundsätze der Marke.
Sofern kein Gründer oder Geschäftsführer stark verwurzelt ist und an so einer Arbeit teilnehmen möchte, existiert diese institutionelle Wertschätzung für die Marke ... eigentlich kaum.
Wenn jemand wirklich in das Wertefundament der Marke investiert ist, hat ein neuer CMO eine reale Grundlage, an die er anknüpfen, sich reiben und gemeinsam mit anderen weiterentwickeln kann.
Ist diese Person aber nicht da – oder hat sich aus dem Markenkern verabschiedet und arbeitet nur noch an Kennzahlen – dann wechselt die Marketingleitung schnell durch.
Und das liegt nicht daran, dass eine einzelne CMO gescheitert ist. Sondern, weil es von Anfang an nichts Stabiles darunter gab, an das man hätte anknüpfen können. Wie Slatkin anmerkt, „bei den berüchtigt kurzen CMO-Amtszeiten gibt es da häufig einen Zusammenhang.“
Das korrespondiert mit dem allgemeinen Rückzug des Marketings aus jenem Führungskreis, in dem diese Schwerkraft überhaupt wahrnehmbar wäre. Immer weniger CMOs sitzen überhaupt noch nah genug am CEO, um Passung austesten zu können – geschweige denn, sie zu finden.
Die Herausforderung besteht, wenn ein CMO in ein Vakuum eingestellt wird. Sie kommen in ein Umfeld, in dem zwar „eine neue Richtung“ gewünscht wird, aber niemand benennen kann, welche genau. Schon im Ansatz ist der Misserfolg damit vorprogrammiert.
Natürlich wird ein CMO brauchbare Arbeit abliefern. Doch diese wird trotzdem infrage gestellt. Und zwar nicht anhand der tatsächlichen Leistungen, sondern wegen eines unterschwelligen Misstrauens, dass irgendetwas nicht stimmt. Ist die Richtung aber von Anfang an nicht geklärt, hat der CMO von Beginn an kaum eine Chance.
Übereinstimmung, nicht Übereinkunft
Das alles bedeutet nicht, dass CEO und CMO in allem einer Meinung sein müssen. Livingston achtet sehr auf diese Unterscheidung.
Es heißt nicht, dass man nicht auch mal gegeneinander argumentieren will, doch man muss schon ein Gefühl haben ... wir ticken ähnlich, wir bewundern dieselben Dinge.
Wichtig ist das Teilen eines Grundverständnisses von dem, was gut ist – damit Widerspruch als Zusammenarbeit und nicht als Irritation wirkt. Zwei Menschen können sich solide über die Umsetzung streiten, aber an einem Strang ziehen, wohin sie wollen. Genauso können sie sich über jede Taktik einig sein, aber am Ende auseinandergehen und sich fragen, was schiefgelaufen ist.
Der Einsatz bei diesem Thema wird immer höher. KI verkürzt Zeitpläne, beeinflusst, wie schnell Budgets verschoben werden, und erhöht den Druck, wie schnell ein CMO seine Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen muss. Das führt dazu, dass weniger Zeit bleibt, um eine Fehlanpassung zu erkennen, die Marke, Moral und das Vertrauen in die Führung untergräbt.
Fragen, die Sie stellen sollten, bevor Sie unterschreiben
Ein passender Instinkt ist nichts, worauf sich eine der beiden Seiten einfach verlassen kann, und auch eine Referenzüberprüfung wird das nicht ans Licht bringen. Zutaten und Temperatur müssen stimmen, damit ein Rezept gelingt – ebenso braucht die Zusammenarbeit zwischen CMO und CEO die richtige Chemie, um zu funktionieren.
Für CMOs, die eine Position bewerten, bedeutet das eine andere Art der Due Diligence als die, die die meisten Kandidaten durchführen. Frühere Wachstumszahlen und Branchenkenntnisse sind Grundvoraussetzungen. Die schwierige Frage ist, was der CEO tatsächlich spannend, abschreckend, peinlich oder aufregend findet – und ob diese Reaktionen mit Ihren eigenen Vorstellungen übereinstimmen.
Eine Einschätzung zu bekommen, kann so einfach sein, wie den CEO zu bitten, eine Kampagne, einen Produktlaunch des Wettbewerbs oder einen wirklich gelungenen Markenmoment zu erklären. Fragen Sie im Gegenzug, welches Beispiel sie peinlich fanden und was sie an Ihrer Stelle anders gemacht hätten. Lauschen Sie darauf, ob deren Begründungen Ihrer Sichtweise entsprechen oder eine vollkommen andere Perspektive zeigen.
Fragen Sie, worüber sie mit der Person, die diesen Posten zuvor hatte, gestritten haben – nicht, ob es Konflikte gab, sondern worum es bei dem Konflikt konkret ging. Ist die Antwort: Taktik und Zeitpläne, deutet das auf eine gesunde Beziehung mit normalen Reibungen hin. Kreist die Antwort immer wieder um Geschmack und Bauchgefühl, etwas, das beide Seiten nicht klar benennen konnten, wiederholt sich hier ein Muster.
Für Vorstände und CEOs, die einstellen, gilt diese Logik umgekehrt. Bitten Sie Kandidaten, spontan auf ein echtes Projekt zu reagieren, das Ihr Unternehmen umgesetzt hat.
Deren ungefilterte Reaktion, bevor sie Zeit hatten, ihre Antwort auf Ihre vermuteten Erwartungen abzustimmen, sagt mehr aus als jede Fallstudie im Portfolio.
Betrachten Sie diese Reaktion als echtes Kriterium und nicht nur als weiches Add-On zu einem Lebenslauf, der bereits alles zu erfüllen scheint.
Die Frage, die niemand stellt
Fragen Sie einen CEO, was er bei der letzten Einstellung eines CMO gesucht hat. Sie werden vermutlich etwas über Wachstumszahlen, Branchenkenntnis, Pipeline und Führungskompetenz hören.
Finden Sie heraus, wo es in den ersten sechs Monaten Reibungspunkte mit dieser Person gab. Meistens ist die Antwort irgendeine Variante von Geschmack.
Meistens äußert sich das als Kampagne, die eine Person geliebt und die andere peinlich gefunden hat. Oder als eine Markenentscheidung, die für den einen offensichtlich und für den anderen rätselhaft war.
Niemand hat diese Meinungsverschiedenheit in die Stellenbeschreibung aufgenommen oder darauf geachtet.
Wenn Sie sich fragen, warum die Beziehung mit Ihrem CEO sich schwieriger anfühlt, als die Aufgabe eigentlich sein sollte, fragen Sie, was als gut gilt. Ob Sie einer Meinung sind, wird die nächsten drei Jahre entscheiden – zum Besseren oder Schlechteren.
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