Wie die KI-Transformation mit Menschen beginnt – mit Liza Adams
Wichtige Erkenntnisse
- KI-Fragmentierung: Wenn Mitarbeitende allein aus Eigenmotivation KI erlernen, werden Arbeitsabläufe nicht im nötigen Maß transformiert
- Beruflicher Werdegang: KI sollte Arbeitsergebnisse transformieren, Silos aufbrechen und Ergebnisse in den Mittelpunkt stellen
- Herausforderungen bei der Einführung: Führungskräfte müssen die Bedeutung von mentalen Veränderungen bei der Bewertung ihrer Teams erkennen
- Widerstand gegen Veränderungen: Organisationen haben Schwierigkeiten bei der Umsetzung von KI, da der Fokus zu sehr auf Technologie und zu wenig auf die Umgestaltung von Arbeitsabläufen liegt
- Vorausschauend: Teams, die KI nutzen, um Beschränkungen zu überwinden, Silos abzubauen und Mitarbeitende zu stärken, werden erfolgreich sein
Die meisten Ihrer KI-Experimente für 2025 haben kaum Wirkung gezeigt.
Sie haben Tools getestet, nach Produktivitätsgewinnen gesucht und wahrscheinlich einige Berichte automatisiert sowie E-Mail-Texte beschleunigt. Aber die versprochene Transformation? Ihr Team wartet noch immer darauf.
Tatsächlich bauen Sie vielleicht gerade ein Business Case auf, um Ihr Team wegzuautomatisieren.
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„KI ist nicht das Schwierige“, sagt Liza Adams, KI- und GTM-Strategie-Beraterin, die Go-to-Market-Teams von Pure Storage bis Smartsheet durch Transformationen begleitet hat. „Es sind die Menschen. Wir sind schwierig.“
Während Branchenanalysten vorhersagen, dass die KI-Transformation bis 2027 fast jede Berufsrolle beeinflussen wird, bietet Adams eine differenzierte Perspektive. Die echte Transformation ist überhaupt nicht technologisch. Vielmehr geht es um eine Herausforderung im menschlichen Change Management, die grundlegende Veränderungen in unserer Denkweise über Arbeit erfordert.
Sie hebt die Vorteile eines menschenzentrierten Ansatzes hervor. In diesem Artikel beleuchten wir, was laut Adams KI-Transformation in der Praxis bedeuten kann – aus der Sicht einer Expertin, die Unternehmen tagtäglich dabei begleitet.
Adams konzentrierte sich nach ihrer Zeit als CMO auf ein Ziel: Marketingverantwortlichen zu helfen, KI zu nutzen, um deren strategischen Wert zu steigern – nicht, um sie zu ersetzen. Die meisten Unternehmen, sagt sie, gehen die KI-Transformation von der falschen Seite an.
Von Geschwindigkeit zu Neuerfindung: Das wahre Versprechen der KI
Wer hat KI nicht schon einmal eingesetzt, um etwas von 10 Stunden auf 10 Sekunden zu beschleunigen?
Egal ob schnellere E-Mail-Texte, raschere Kampagnenbriefings oder automatisierte Berichte – wir wissen, dass KI Abläufe beschleunigen kann, aber wozu eigentlich?
„Wenn wir KI hauptsächlich nutzen, um alte Aufgaben zu beschleunigen, liefern wir quasi das Argument dafür, den Menschen zu automatisieren“, warnt Adams. Dieses Muster beobachtet sie immer wieder bei den Organisationen, die sie berät.
Der notwendige Wandel besteht darin, von Geschwindigkeit über Qualität bis hin zur echten Neuerfindung zu gehen.
Fragen Sie also nicht „Wie kann KI uns helfen, Dinge schneller zu erledigen?“, sondern „Welche Arbeit war bisher unmöglich und könnte jetzt Wachstum schaffen?“ Wer Arbeit von Grund auf neu denkt und Fähigkeiten schafft, die es zuvor nicht gab, liefert das beste Argument, warum der Mensch unverzichtbar bleibt.
Mitarbeitende müssen herausfinden, wie sie KI sinnvoll bei Routineaufgaben zur Zeitersparnis einsetzen können – das zeigt auch eine Studie der Harvard Business School. Doch die Zeiteinsparung allein ist nicht das Ziel.
Wie Adams es sieht: War das vergangene Jahr noch geprägt vom Experimentieren, steht dieses Jahr die Neuerfindung im Vordergrund.
„Wenn Sie wirklich glauben, dass Sie Ihre Arbeitsweise neu denken können, verschiebt sich die Energie: Weg von KI als Tool, hin zu KI als ganz neuer Arbeitsweise, die zuvor nicht möglich war“, erklärt Adams.
Die Daten bestätigen das. Die Harvard Business School stellte fest, dass Fachleute, die KI zur Neugestaltung von Abläufen einsetzten, eine 43 % höhere Arbeitszufriedenheit und einen deutlich größeren strategischen Beitrag leisteten als jene, die lediglich Aufgaben beschleunigten.
Doch hier liegt die Herausforderung: „Wir sind begrenzt durch das, was wir kennen, was in der Vergangenheit funktioniert hat“, gibt Adams zu. Als die Tabellenkalkulation eingeführt wurde, nutzten viele sie anfangs nur, um Papierlisten digital abzubilden – und nicht für deren Rechenleistung. Das gleiche Risiko besteht bei KI: Statt wirklich neue Möglichkeiten zu erschließen, digitalisieren viele nur bestehende Abläufe.
„Etwas neu zu denken, das sich so rasant entwickelt, ist wirklich schwer“, sagt sie. „Deshalb ist es mir so wichtig, Wissen zu teilen und zusammenzuarbeiten. Nicht horten – wir müssen uns gegenseitig helfen. Sonst hilft uns niemand.“
Die nötigen Mentalitätsänderungen
Zu lernen, wie man KI sinnvoll einsetzt, geht über das Ansehen von Demo-Videos und Webinaren hinaus. Es geht um die praktische, konkrete Anwendung von KI bei alltäglichen Aufgaben.
Der Unterschied zwischen rein äußerlicher KI-Nutzung und echter Transformation lässt sich auf vier grundlegende Denkweisen zurückführen.
- Vom Fragemaschine zum Denkpartner: Hören Sie auf, KI nur als etwas zu sehen, das Antworten liefert. Beginnen Sie damit, KI als Partner zu begreifen, der Ihnen bereits hilft, die richtigen Fragen zu entwickeln. Diese neue Sichtweise verändert das Engagement Ihres Teams mit KI – weg von passiver Informationsabfrage hin zu aktiver Zusammenarbeit in Strategie und Entscheidungsfindung.
- Von Geschwindigkeit zu Qualität zu Neuinterpretation: Es gibt das Prinzip des „Eisernen Dreiecks“, das ich einmal in einer Werkstatt sah: Gut. Schnell. Günstig: Wähle zwei. Ich finde, es verdeutlicht gut, dass man alles haben kann – nur nicht gleichzeitig. Gerade im Zusammenhang mit KI wird das besonders deutlich. Wenn Energie, Erkenntnis und Zeit investiert werden, liefert KI bessere Ergebnisse. Idealerweise entwickelt sich der Wandel so: von schneller Arbeit zu besserer Arbeit bis hin zu neuer Arbeit, die bedeutendes Wachstum ermöglicht.
- Von Werkzeugen zu Teammitgliedern zu Systemen: Jeder mit Internetzugang kann KI als Werkzeug einsetzen. Doch der eigentliche Wandel beginnt, sobald Sie KI als Teammitglied integrieren. Schließlich orchestrieren Sie komplette KI-Systeme.
- Forrester prognostiziert, dass bis 2028 rund 25 % aller Berufsbilder regelmäßige Zusammenarbeit mit KI-Agenten als feste Teammitglieder beinhalten werden. Die besten Marketing-Führungskräfte warten darauf nicht – sie bauen diese Systeme bereits heute in ihren Go-to-Market-Teams auf.
- Von Organigrammen zu Arbeits-Charts: Dies ist der tiefgreifendste Wandel: Der Wechsel von hierarchischen Strukturen zu Arbeits-Charts – also Organisationen, die sich an Ergebnissen und nicht mehr an Abteilungsgrenzen ausrichten.
"KI kümmert sich nicht um unsere Silos", merkt Adams an. „Sie interessiert sich nicht dafür, wer welche Arbeit macht. Sie kümmert sich nicht um Titel. Sie zählt nur Ergebnisse – und das ist meiner Meinung nach eine wirklich gute Sache, denn die Kunden interessiert es ebenfalls nicht."
Wie viele Ihrer Teams arbeiten funktionsübergreifend? Es bringt große Vorteile, Stellenbeschreibungen und Abteilungsgrenzen zu überdenken. Je mehr KI in unsere Prozesse eingebettet wird, desto weniger beachtet sie Abteilungssilos – und vielleicht ist das sogar ein Gewinn.
Die Auswirkungen auf die Struktur Ihrer Marketingorganisation sind enorm.
Sind Sie freundlich oder mitfühlend?
Genau hier liegen die meisten Marketing-Führungskräfte falsch.
„Es gibt einen großen Unterschied zwischen freundlicher und mitfühlender Führung“, argumentiert Adams. „Freundlich zu sein vermittelt nur ein Gefühl von Komfort. Mitfühlende Führung hingegen bedeutet, Erwartungen zu formulieren und dem Team die Werkzeuge an die Hand zu geben, um wirklich erfolgreich zu sein.“
Freundliche Führung heißt, eine Slack-Nachricht über neue KI-Tools zu schicken und zu hoffen, dass das Team alles selbst herausfindet.
Mitfühlende Führung bedeutet, anzuerkennen, dass sich Aufgaben verändern – und Ihr Team aktiv beim Wandel zu begleiten.
„Wir haben sie für eine bestimmte Aufgabe eingestellt. Jetzt ändern sich die Aufgaben. Ich denke, wir müssen sie dabei unterstützen“, erklärt Adams. „KI-Kompetenz ist grundlegend. Wir können ihnen nicht einfach Werkzeuge geben, eine Slack-Nachricht senden und sagen: 'Fang einfach an.' So funktioniert das nicht wirklich.“
KI-Kompetenz ist grundlegend. Wir können ihnen nicht einfach Werkzeuge geben, eine Slack-Nachricht schicken und sagen: 'Fang einfach an.' So funktioniert das nicht wirklich.
So sieht mitfühlende Führung aus:
- Zeit zum Lernen schaffen – und nicht nur Lunch-and-Learns zwischen Sitzungen
- Fehler zulassen, denn ein Gefühl psychologischer Sicherheit motiviert, neue Dinge auszuprobieren
- Echte Unterstützung bieten durch praxisnahe Schulungen – egal ob Peer-to-Peer oder durch Expert:innen geführt
- Respektvolle Anleitungen geben und anerkennen, wo Menschen auf ihrer KI-Reise stehen
Die Lücke schließen
Es gibt einen deutlichen Unterschied zwischen Ideen, die mittels ChatGPT generiert werden, und einer Vision KI-gestützter Workflows. Dazwischen klafft eine große Lücke.
Adams hat dies kürzlich in einem LinkedIn-Post veranschaulicht: Auf der einen Seite die ChatGPT-Startseite – „Frag mich alles!“. Auf der anderen das Ziel: vollständig neu gedachte Arbeitsabläufe, in denen KI-Teammitglieder und Menschen eng zusammenarbeiten.
Viele Organisationen und Marketingverantwortliche geraten ins Stocken, wenn es darum geht, den Weg von A nach B zu finden. Die Lösung erfordert etwas, das Sie wahrscheinlich nicht eingeplant haben – sei es, Menschen Zeit zu geben, um sich inspirieren zu lassen, Raum zum Lernen einzuplanen oder die Erlaubnis zu gewähren, Fehler machen zu dürfen.
Wie das in der Praxis aussieht
Teilen Sie Erkenntnisse offen. In einem Unternehmen, das von Adams beraten wird, führen die Marketingverantwortlichen wöchentlich ein 15-minütiges "KI-Erfolg/Misserfolg"-Standup durch. Jedes Teammitglied teilt eine Sache, die geklappt hat und eine, die nicht funktioniert hat. Die Offenheit schafft Sicherheit. Die Regelmäßigkeit baut Schwung auf.
Überprüfen Sie Ihre wiederkehrenden Prozesse. Skizzieren Sie die fünf zeitaufwändigsten, regelmäßig wiederkehrenden Arbeitsabläufe Ihres Teams. Fragen Sie bei jedem einzelnen: Könnte KI die Qualität des Ergebnisses verbessern? Könnte KI einen Ansatz ermöglichen, der bisher nicht realisierbar war? Ein Demand-Gen-Team stellte fest, dass sie statt der Beschleunigung ihrer vierteljährlichen Kampagnenplanung KI für Szenarienmodellierung von über 20 Kampagnenvarianten einsetzen konnten – Arbeit, die mit der bisherigen Personaldecke unmöglich war.
Schaffen Sie Zeit für gezielte Experimente. Ein CMO, mit dem Adams zusammenarbeitet, führte zweimal wöchentlich "KI-Sprechzeiten" ein – ohne Agenda, einfach offene Zeit, damit Teammitglieder mit neuen Ansätzen experimentieren können, während ein erfahrener Kollege zur Unterstützung bereitsteht. Die Akzeptanz stieg innerhalb eines Quartals um 300 %.
„Wenn wir Erfolg haben, gewinnen wir, und wenn wir scheitern, lernen wir dazu“, bemerkt Adams. „Wir müssen allen gegenüber sehr respektvoll und wertschätzend sein, ganz gleich, wo sie sich auf dieser KI-Lernreise befinden.“
Jenseits von generischem Training
Generisches KI-Training vermittelt Fähigkeiten. Rollenspezifische Inspiration führt zu echter Transformation. Kontext ist alles.
Forschungen von MIT und Stanford haben ergeben, dass kontextspezifische KI-Trainings zu viermal höheren Akzeptanzraten führen als allgemeine „KI 101“-Kurse.
„Ich denke, wir müssen den Menschen zeigen, was in ihren Jobs möglich ist“, sagt Adams.
Generisches KI-Training vermittelt Fähigkeiten; aber rollenspezifische Inspiration bewirkt echte Transformation. In diesem Fall ist Kontext alles. Und es gibt Daten, die belegen, dass diese Methode funktioniert. Forschungen von MIT und Stanford haben ergeben, dass kontextspezifische KI-Trainings viermal höhere Akzeptanzraten als generische KI-Kurse erzielen.
Statt also einfach darüber nachzudenken, welche Art von KI-Training Ihr Team benötigt, um seine Arbeit besser zu erledigen, ziehen Sie Adams’ Ansatz in Betracht: „Ich denke, wir müssen den Menschen zeigen, was in ihren Jobs möglich ist.“
Den eigenen Ansatz überdenken
- Anstatt darauf zu bestehen, dass Ihre Produktmarketer ChatGPT verwenden, zeigen Sie ihnen, wie KI ICP-Segmentierungen in der Hälfte der Zeit erledigen kann.
- Anstatt digitalen Marketern zu raten, generische Prompts zu nutzen und das Ergebnis nachzubearbeiten, zeigen Sie ihnen, wie KI Konversionsraten optimieren und Ihre Marke für KI-gestützte Such-Empfehlungen positionieren kann.
- Anstatt einfache Demand-Gen-E-Mail-Vorlagen zu verwenden, denen es an Positionierung und Personalisierung mangelt, zeigen Sie Ihrem Team, wie KI Ihren Verkaufszyklus verkürzen kann – indem sie analysiert, welche Nachrichtenfolgen tatsächlich mit erfolgreichen Abschlüssen korrelieren.
Der Unterschied ist erheblich. Generisches Training vermittelt Fähigkeiten. Rollenspezifisches Training bringt die Veränderung, die die meisten Organisationen anstreben.
Die harte Wahrheit über das Gesetz der Drittel
Mitfühlende Führung bedeutet auch Realismus. Wenn Sie Ihr Team weiterbilden und mit neuen Fähigkeiten ausstatten, hat Adams ein Muster beobachtet – das „Gesetz der Drittel“, wonach:
- Ein Drittel wird führen
- Ein Drittel wird folgen
- Ein Drittel wird seinen eigenen Weg finden
„Wir müssen Mitgefühl gegenüber diesem letzten Drittel aufbringen“, sagt sie. „Wir müssen vielleicht eine andere Aufgabe für sie finden, vielleicht eine andere Organisation, oder sie sogar außerhalb des Unternehmens vermitteln.“ Es besteht ein Bedarf – und CMOs sowie Marketingverantwortliche, die über Personalbesetzung entscheiden, befinden sich in einer Zwickmühle. Es ist von Natur aus schwierig, und für manche ist es Teil der Aufgabe.
Klar, niemand möchte jemanden aus seiner Position entfernen, und auch die Personalabteilung ist dieser Situation überdrüssig. Die Frage, die sich daraus automatisch ergibt, lautet: „Wie mache ich das gut?“ Wie kommuniziere ich den verbleibenden Teammitgliedern die Erwartungen und bereite den Boden, damit mein Team weiterhin experimentiert, liefert und erfolgreich ist?“
Sicher, einige Menschen werden den Übergang nicht schaffen. Aber diejenigen, die es tun, beobachten ganz genau, wie Sie die nächste Phase angehen.
Silos aufbrechen
Wenn Ihre Marketing-, Vertriebs- und CS-Teams immer noch wie getrennte Länder agieren, lassen Sie Potenzial im Vertrieb liegen.
Eine Senior Director für Demand Generation eines börsennotierten Unternehmens begann damit, KI-Teammitglieder aufzubauen, um bei der Strategie und Durchführung von Kampagnen zu helfen. Statt diese KI-Kollegen nur im Marketing einzusetzen, verband sie diese mit dem Vertrieb, um die Kampagnen zu unterstützen. Dann band sie sie auch in den Customer Success für das Onboarding ein.
So entstand eine nahtlose, vernetzte Erfahrung, die drei traditionell isolierte Abteilungen verbindet.
Sie hat ihre Rolle neu definiert. Sie ist nicht mehr Senior Director of Campaigns and Demand Generation. Sie ist jetzt Senior Director of Go-to-Market Architecture and Strategy.
Dies geschah nicht, weil ein:e Manager:in eine Reorganisation angeordnet hat. Es geschah, weil sie aufgehört hat, sich an die Grenzen ihrer Rolle zu klammern und stattdessen über die Ergebnisse für die Kund:innen nachgedacht hat.
„Sie hat sich nicht mehr so sehr um die Grenzen ihrer Rolle gekümmert“, merkt Adams an. „Sie hat an die Ergebnisse für die Kund:innen in einem zusammenhängenden Erlebnis gedacht und hat dadurch ihre Aufgabe im Wesentlichen neu definiert.“
Sie hat ihre Tätigkeitsbeschreibung umgeschrieben – und sich dabei selbst wertvoller gemacht.
Diese Transformation funktioniert nur, wenn Sie den Fokus Ihres Teams von Abteilungserfolgen auf Geschäftsergebnisse verlagern.
KI interessiert sich nicht dafür, wer die Arbeit macht. Es ist ihr egal, welche Titel jemand trägt. Für sie zählen nur Ergebnisse – und das ist aus meiner Sicht eine sehr gute Sache, denn auch den Kund:innen sind solche Dinge egal.
Das ist nicht nur anekdotisch. Eine Harvard-Studie ergab, dass funktionsübergreifende Teams, die KI nutzten, weniger auf die Abgrenzung ihrer Jobs achteten. „Weil es der KI schlicht egal war, wer die Arbeit macht, der Titel, die Funktion – sie interessierte nur das Ergebnis“, erklärt Adams.
Die Forschung von McKinsey ist sogar noch überraschender: Dort, wo Unternehmen neu bewerten, was mit KI-unterstützten Workflows möglich ist, erzielen sie einen 3,5-mal höheren ROI als Unternehmen, die sich rein auf Effizienz fokussieren.
Stellen Sie sich also nicht die Frage: „Wie kann KI meinem Marketing-Team helfen, schneller zu arbeiten?“, sondern vielmehr: „Wie kann KI uns dabei unterstützen, bessere Ergebnisse für unsere Kund:innen zu liefern – unabhängig davon, welcher Bereich traditionell welches Thema verantwortet?“
Wie kann KI uns dabei helfen, bessere Ergebnisse für unsere Kund:innen zu liefern – unabhängig davon, welche Abteilung traditionell welchen Bereich besitzt?
Diese Frage verändert alles.
Für schnell wachsende SaaS-Unternehmen bedeutet das: KI kann Ihnen helfen,
- Vertriebszyklen zu verkürzen, indem Sie Marketing-Intent-Daten mit Sales-Outreach und CS-Onboarding verknüpfen
- CAC zu senken, indem die gesamte Customer Journey optimiert wird, nicht nur der obere Teil des Funnels (dabei kann KI im Customer Journey Mapping unterstützen)
- LTV zu steigern, indem Sie Wachstumsmöglichkeiten über Produkt, Marketing und Customer Success hinweg erkennen
Die Auswirkungen auf die Organisation sind erheblich.
Was verstärkt KI aktuell in Ihrer Organisation?
Adams hat eine besonders treffende Art, die Rolle von KI einzuordnen, denn sie verstärkt, was bereits vorhanden ist.
„Was ich an KI liebe, ist, dass sie den Scheinwerfer darauf hält, was vorhanden ist – egal, ob das gut oder schlecht ist“, sagt sie. „Sind wir ein großartiges Unternehmen, ein großartiger Mensch, verstärkt sie diese Absicht. Und wenn es anders ist, verstärkt sie das ebenso.“
Sie können sich mit KI nicht von grundlegenden Dysfunktionen oder einer fehlenden, einheitlichen Kommunikation befreien. Wenn Ihre Customer Experience fragmentiert ist, weil Marketing, Vertrieb und Customer Success schlecht miteinander kommunizieren, dann wird KI diese Fragmentierung nur effizienter, aber nicht besser machen.
Haben Sie aber die richtige Intention und stellen wirklich die Kundenergebnisse ins Zentrum, kann KI diese positive Intention abteilungsübergreifend verstärken – auf eine bislang nicht mögliche Art und Weise.
Befragen Sie Ihr Team: Was verstärkt KI aktuell in Ihrer Organisation?
Denn sie verstärkt alles, mit dem Sie sie füttern.
Der Algorithmus für Erfolg
Adams wird häufig gefragt: „Wie erscheinen wir in der KI-Suche? Was ist der Algorithmus, damit ChatGPT unsere Marke empfiehlt?“
Ihre Antwort nimmt die Angst: „Ich sage immer, ich kenne den Algorithmus nicht, und das ist die Wahrheit. Wenn wir je versuchen würden, den Algorithmus zu entschlüsseln, würden wir wahrscheinlich verrückt werden, denn er ändert sich ständig. Aber ich sage immer: Vergesst den Algorithmus, jagt ihm nicht nach. Seid zuerst ein großartiger Mensch. Seid eine großartige Marke. Seid ein hervorragender Marketer und lasst die Dinge ihren Lauf nehmen, weil KI nur das verstärkt, was schon da ist.“
Sie schlägt vor, dass Führungskräfte und Menschen „die Authentizität annehmen, die Menschlichkeit leben, und in einer Welt, in der KI den IQ demokratisiert, wird die emotionale Intelligenz (EQ) immer wertvoller.“
Während künstliche Intelligenz immer mehr kognitive Aufgaben übernimmt, werden emotionale Intelligenz, Authentizität und wahrhaft menschliche Qualitäten zu den entscheidenden Unterscheidungsmerkmalen. Das könnte die wichtigste Erkenntnis für 2026 und darüber hinaus sein.
Der Weg nach vorn
Wie Adams uns erinnert: 60 % der heutigen Berufe existierten 1940 noch nicht. Wir haben uns schon früher angepasst. Von Aufzugsführern zu Softwareentwicklern, von Stenografen zu Social-Media-Managern. „Wir sind die anpassungsfähigsten Lebewesen auf diesem Planeten“, sagt sie. „Ich glaube fest daran, dass wir uns wieder anpassen werden.“
Die Frage ist nicht, ob wir uns anpassen. Es ist die, ob wir die Menschen schnell genug weiterbilden können, Arbeit schnell genug neu denken und unsere Menschlichkeit im gesamten Prozess bewahren können.
Und diese Aufgabe, wie Adams deutlich gemacht hat, ist zutiefst und unwiderruflich menschlich.
