Die Exit-Strategie als Führungsphilosophie

Key Takeaways

Unentbehrlichkeits-Falle: Sich als Führungskraft auf Unentbehrlichkeit zu verlassen, kann den Teamerfolg und das Wachstum der Organisation behindern.

Interimistisches Leadership: Interimistische Arbeit zeigt, wie wichtig es ist, den Exit zu planen, um die Effektivität und Agilität von Organisationen zu fördern.

Übergang statt Verbleib: Die Einstellung sollte sich an Transformationsbedürfnissen und nicht an dauerhaften Rollen orientieren, um den Projektanforderungen zu entsprechen.

KI-Einführung: Führungskräfte, die KI ohne Revierdenken einführen, fördern eine schnellere Integration neuer Tools in die Organisation.

Exit-Denkweise: Wer den Exit als strategische Chance betrachtet, stärkt auf Dauer die organisatorische Gesundheit mehr als persönliche Betriebszugehörigkeit.

Unersetzlich zu werden, kann Ihre Führungsqualitäten untergraben. Was passiert also, wenn sich eine Führungskraft genau darauf ausrichtet? Führt das zu klareren Entscheidungen, stärkeren Teams und dazu, Organisationen besser zu hinterlassen, als man sie vorgefunden hat? Adriana Chocron ist davon überzeugt, dass dies der richtige Weg ist.

Basierend auf ihrer Arbeit als Fractional CMO im Bereich von Telekommunikations-Rebrandings und Markteinführungen in Lateinamerika und der Karibik, zeigen Chocrons Erfahrungen mit KI-Einführung, Nachfolgeplanung und Wissenstransfer alle auf dieselbe Idee – dass Unersetzlichkeit eine Falle ist und kein Vorteil.

Jeder Erfolg, erklärt sie, gehöre dem Team. Doch jede Enttäuschung gehöre ihr. „Das ist eine andere Geschichte“, fügt sie hinzu.

Die Falle der Unentbehrlichkeit

Dies ist eine Führungsphilosophie, die alles prägt, was sie tut. Chocron ist Fractional CMO und leitet ihre eigene Beratung, TheMissingPiece.ai. Zu jedem Zeitpunkt ist sie in Organisationen eingebunden, die sich im großen Wandel zwischen Rebrandings, Markteinführungen und vollständigen Strategieüberarbeitungen befinden. 

Chocron erklärt: „Ich denke, man muss eine aufgeschlossene Organisation, eine modernere Organisation sein, um zu verstehen, dass bestimmte Menschen für spezifische Projekte im Tagesgeschäft nicht viel Innovation brauchen.“

Ihr jüngstes abgeschlossenes Projekt war bei Brava, einer Telekommunikationsmarke unter ATN International, wo sie 20 Monate lang die komplette Neugestaltung in karibischen und lateinamerikanischen Märkten leitete. 

Derzeit arbeitet sie in Kolumbien an einer ähnlichen Transformation und begleitet die frühen Phasen eines geheimen Markenlaunches in den USA.

Mit jedem Projekt plant sie bereits ihren Ausstieg – und genau das ist laut ihr der springende Punkt.

Den Prozess rückwärts denken

In den meisten Führungskulturen werden Austritte als Misserfolg betrachtet. Eine lange Verweildauer signalisiert Engagement, während eine kurze skeptisch macht. Führungskräfte, die bleiben, gelten als engagiert, während diejenigen, die rasch weiterziehen, als ruhelos oder – schlimmer noch – unpassend betrachtet werden.

Diese Annahmen sind so fest in der Art und Weise verankert, wie Unternehmen einstellen und Talente bewerten, dass die meisten Führungskräfte sie übernehmen, ohne zu prüfen, ob sie überhaupt zutreffen. Genau hier liegt der Wert von Fractional Work auf der Hand.

Chocron erläutert, wie das Fractional-Modell diese Annahmen über Bord wirft.

 „Ich bin nicht darauf aus, meine Position oder die eines anderen zu schützen“, sagt sie. „Ich will so effektiv wie möglich sein, damit ich weiter zum nächsten Projekt gehen kann.“

Doch wenn man in die Politik, die Kultur und die langfristige Ausrichtung einer Organisation eingebettet ist, erscheint der Blick weniger klar. Die Fractional-Struktur erzwingt die Distanz, die viele Vollzeit-Führungskräfte für sich nicht herstellen oder aufrechterhalten können.

Einstellen für den Übergang, nicht für das Bleiben

Die meisten Unternehmen greifen bei tiefgreifenden Veränderungen auf feste Einstellungen zurück und hoffen, dass das Fachwissen sämtliche Lücken schließt. Chocron sieht darin einen Kategorienfehler.

„Eine große Transformation wird nicht mein Schulanfang sein“, sagt sie. „Das ist eine Phase. Genau dann holt man alle zusammen, die mitgestalten sollen, und irgendwann stellt man fest, dass man diese ganze Armee gar nicht weiter braucht.“

Transformationen folgen einem klaren Bogen, haben spezifische Anforderungen und ein natürliches Ende. Talente hierfür richtig zuzuordnen, erfordert Disziplin – etwas, das die meisten Organisationen noch nicht voll entwickelt haben.

Auf dieser Überzeugung basiert Chocrons Beratung. Wenn sie eingebettet wird, bringt sie oft weitere Spezialisten mit, jeweils für einen klar definierten Bedarf und mit vorhersehbarem Zeithorizont.

Kein Sitzplatz, der zu verteidigen ist

Die CEOs, mit denen sie aktuell arbeitet, sind laut ihr nicht nur offen für KI, sie nutzen sie aktiv.

Die Herausforderung besteht darin, dass die organisationsweite Einführung von KI meist keine klare Verantwortlichkeit hat. Und trotz Anweisungen von Vorstand und Geschäftsleitung bleibt es oft schwer zu wissen, wo man anfängt.

Manche betrachten sie bereits als Verbindungsstück zwischen Abteilungen, mit dem Ziel, an gemeinsamen Systemen zu arbeiten statt an isolierten Silos.

Eine große Transformation wird nicht mein Schulanfang sein. Es wird eine Phase geben. Genau dann holt man alle zusammen, die mitgestalten sollen, und irgendwann stellt man fest, dass man diese ganze Armee gar nicht weiter braucht.

Chocron hat die Erfahrung gemacht, dass, wenn Festangestellte neue Werkzeuge, insbesondere KI, ablehnen, sie Angst haben. Nicht vor der Technologie selbst, sondern vor dem, was sie für ihre Rolle, ihre Relevanz und ihre weitere Notwendigkeit bedeutet. Und obwohl die Angst verständlich ist, blockiert sie den Fortschritt.

Jobsicherheit hängt davon ab, die Person zu sein, die weiß, wie man etwas tut. Wenn also ein Werkzeug auftaucht, das diese Aufgabe schneller erledigen kann, ist die Bedrohung real und der Widerstand logisch.

Sie hat dieses Problem nicht. Werkzeuge existieren, um sie effektiver zu machen. Und weil sie keinen Platz zu verteidigen hat, setzt sie sie ohne Zögern und ohne den organisationalen Reibungsverlust ein, der andernorts die Einführung verlangsamt. Noch wichtiger: Sie gibt ihr Wissen weiter. 

Die Denkweise, die den Weg ebnet

Chocron handelt mit dem, was sie als einen dringlichen Nachfolgeplanungs-Ansatz bezeichnet, der von Beginn an in jede Zusammenarbeit eingebettet ist. Und sie teilt das mit ihren Teams vom ersten Tag an.

Ihr seid die Zukunft. Ich bin hierher gekommen, um bei bestimmten Dingen zu helfen. Ich werde nicht für immer hier sein, und ich möchte, dass ihr euch von diesem Moment an fragt: Wie übernehmt ihr das künftig selbst?

Während dies meist eine formale Übung gegen Ende einer Amtszeit ist, behandelt Chocron es als einen zentralen Bestandteil der Arbeit, der ab dem ersten Tag parallel zu allem anderen läuft. Ein in den letzten Monaten eines Engagements verfasster Nachfolgeplan ist ein Übergabedokument. Eine von Anfang an eingebettete Nachfolgephilosophie bringt Führungspersönlichkeiten hervor.

Externe Perspektive als struktureller Vorteil

Eine kürzliche Deadline stellte dies in den Mittelpunkt. Angesichts eines nahezu unmöglichen Zeitplans für die Erstellung einer wichtigen Präsentation für Aktionäre versammelte Chocron ihr Team in Kolumbien und fragte nach deren Stärken. Einige Teammitglieder hatten Erfahrung mit KI-Werkzeugen, andere standen ihnen skeptisch gegenüber.

Unter Druck begannen die Erfahreneren zu lehren, die Skeptiker probierten es aus, und die Präsentation entstand gemeinsam.

„Einige der Mitarbeitenden, die zunächst nicht so offen waren, waren plötzlich offen durch den Druck der Situation,“ sagt sie. Eine Woche später erklärte ihr dasselbe Team, dass sie sich die Arbeit ohne diese Hilfsmittel nicht mehr vorstellen könnten.

Kein Top-Down-Befehl verursachte diesen Wandel. Es war das Ergebnis einer Person ohne Besitzstandsdenken, die die Bedingungen dafür schaffte, dass Menschen voneinander lernen – und sich dann zurückzog.

Warum ist das nicht häufiger der Fall?

Wenn dieser Ansatz zu besseren Ergebnissen, stärkeren Teams und schnellerer Übernahme neuer Fähigkeiten führt, zu echter Führungsentwicklung – warum ist er dann nicht verbreiteter?

Warum belohnen Organisationen weiterhin Beständigkeit mehr als Wandel und setzen Beständigkeit mit Engagement gleich?

Ein Teil der Antwort könnte sein, dass dieser ausstiegsorientierte Denkansatz wirklich unbequem ist. Er verlangt von Führungskräften, die eigene Position nicht überzubewerten – das widerspricht sowohl dem Ego als auch den Anreizen.

Außerdem verlangt er von Organisationen, zu messen, was Führungskräfte hinterlassen, statt wie lange sie geblieben sind – das ist schwerer zu bewerten und weniger intuitiv wertzuschätzen.

Langfristige Strategie trotz kurzfristigem Fokus

Die meiste Führungskultur ist auf die Interessen der Person im Sitz zugeschnitten – nicht auf die Institution, der sie dienen. Jemand wie Chocron, die schon bei ihrer Ankunft an ihren Weggang denkt, ist in der Lage, die langfristige Gesundheit der Organisation über den eigenen beruflichen Komfort zu stellen. Die meisten Leistungsbewertungssysteme sind nicht darauf ausgelegt, solche Überlegungen zu belohnen.

Chocron führt dies auf ihre eigene Prägung zurück. Ihre erste Chefin in den Vereinigten Staaten, der sie ihren heutigen Führungsstil direkt zuschreibt, schuf einen Raum, in dem Fehler auf höchster Ebene abgefangen und nicht nach unten weitergereicht wurden. „Sie hätte mich niemals hängen lassen. Sie hätte mich nie unter den Bus geworfen. Danach hätte sie mich aber sicher zur Rede gestellt.“ Diese Haltung, sagt sie, ermöglichte es ihr, Herausforderungen anzunehmen, Dinge auszuprobieren, bei denen sie sich nicht sicher war, und auf Arten zu wachsen, an die sie sich sonst nicht herangewagt hätte.

Seitdem hat Chocron dieses Umfeld in jeder Organisation, in die sie eintritt, reproduziert. Zwischen der Sicherheit, die sie ihrem Team bietet, der Transparenz über ihre eigene Vergänglichkeit und dem sichtbaren Engagement für diejenigen, die die Arbeit weiterführen – all das führt zurück auf eine Chefin, die vorlebte, wie man führt, ohne die eigene Position auf Kosten anderer zu schützen.

Die Philosophie kam zuerst

Das Fractional-Modell bietet sowohl Struktur als auch einen Zeitrahmen. Chocron gibt zu, dass sie selbst in ihren Vollzeitrollen bereits so agierte.

Sie war offen mit ihrer eigenen Vergänglichkeit und förderte die Menschen um sich herum mit derselben Dringlichkeit. Und weiterhin misst sie ihren Erfolg daran, was nach ihrem Weggang Bestand hat.

Der Weg über das Fractional-Modell hat lediglich verstärkt, welche Art von Führungspersönlichkeit sie sein will.

Eine Exit-Strategie ist kein Dokument, das man am Ende ablegt. Sie kann im Gegenteil jede Entscheidung von Anfang an mitgestalten. Der Wert dessen, was während der eigenen Präsenz entsteht, ist das eine – aber entscheidend ist, was bleibt, nachdem man gegangen ist.

„Sobald man diesen Samen pflanzt,“ sagt Chocron, „und sobald du die Tür öffnest und die Leute das Gefühl haben, dass sie sich austauschen können und es ein sicherer Raum ist, um zu fragen und zu lernen, sind den Möglichkeiten keine Grenzen gesetzt.“

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