Liderlik Felsefesi Olarak Çıkış Stratejisi

Kendinizi vazgeçilmez kılmanız liderliğinizi zayıflatıyor olabilir. Peki bir lider kendini tam da bunu yapacak şekilde konumlandırdığında ne olur? Bu, daha temiz kararlar alınmasını, daha güçlü ekipler kurulmasını ve kuruluşların devralındığından daha iyi bir durumda bırakılmasını sağlar mı? Adriana Chocron bunun doğru yol olduğuna inanıyor.

Chocron'un Latin Amerika ve Karayipler'deki telekomünikasyon markalarının yeniden markalaşması ve pazara girişleri boyunca fraksiyonel CMO olarak yaptığı çalışmalardan edindiği deneyim; yapay zekânın benimsenmesi, halefiyet planlaması ve bilgi aktarımı konularının hepsinin aynı fikre işaret ettiğini gösteriyor — vazgeçilmezlik bir varlık değil, bir tuzaktır.

Açıkladığı üzere, her başarı ekibe aittir. Ancak her hayal kırıklığı ona aittir. "Bu farklı bir hikâye," diye ekliyor.

Vazgeçilmezlik Tuzağı

Bu, yaptığı her şeyi şekillendiren bir liderlik felsefesidir. Chocron, kendi danışmanlık şirketi TheMissingPiece.ai'yi yöneten fraksiyonel bir CMO'dur. Herhangi bir anda, yeniden markalaşma, pazara giriş ve kapsamlı stratejik dönüşümler arasındaki büyük geçişleri yöneten kuruluşların içinde yer alır. 

Chocron şöyle açıklıyor: "Bence belirli insanların belirli projeler için günlük işleyişte gerçekten çok fazla yeniliğe ihtiyaç duymadığını anlayabilmek için açık fikirli, daha modern bir kuruluş olmanız gerekiyor."

Yakın zamanda tamamladığı çalışma, ATN International bünyesindeki bir telekomünikasyon markası olan Brava ile gerçekleşti; 20 ay boyunca Karayipler ve Latin Amerika pazarlarında kapsamlı bir yeniden markalaşma sürecine liderlik etti. 

Şu anda Kolombiya'da benzer bir dönüşüm üzerinde çalışıyor ve ABD'de gizli tutulan bir markanın lansmanının ilk aşamalarını yönetiyor.

Her çalışmada, daha en başından ayrılışını planlıyor ve size bunun tam olarak amacın kendisi olduğunu söyleyecektir.

Süreci Tersine Mühendislikle Çözümlemek

Çoğu liderlik kültürü ayrılışları başarısızlık olarak görür. Uzun bir görev süresi bağlılığa işaret ederken, kısa bir görev süresi soru işaretleri doğurur. Görevde kalan yöneticiler kendini adamış olarak görülür; hızla yoluna devam edenler ise huzursuz veya daha kötüsü, doğru uyum sağlayamayan kişiler olarak değerlendirilir.

Bu varsayımlar, kuruluşların yetenekleri işe alma ve değerlendirme biçimlerine o kadar yerleşmiştir ki çoğu lider, geçerli olup olmadıklarını incelemeden bunları benimser. Fraksiyonel çalışmanın değerini ortaya koyduğu temel nokta tam olarak budur.

Chocron, fraksiyonel modelin bunları nasıl ortadan kaldırdığını açıklıyor.

 "Ne kendi konumumu ne de başkasının konumunu korumaya çalışıyorum," diyor. "Etkili olmaya çalışıyorum ki başka bir projeye ilerleyebileyim."

Ancak bir kuruluşun politikalarının, kültürünün ve uzun vadeli gidişatının içine dâhil olduğunuzda, tablo daha az net görünebilir. Fraksiyonel yapı, birçok tam zamanlı liderin kendi başına göremediği veya sürdüremediği şeyi zorunlu kılar.

Yerleşim İçin Değil, Geçiş İçin İşe Alın

Çoğu kuruluş, önemli bir değişimle karşılaştığında kalıcı kadro işe almayı ve uzmanlığın tüm boşlukları kapatacağını ummayı tercih eder. Chocron bunu kategorik bir hata olarak görüyor.

"Büyük bir dönüşüm benim için okulun başlangıcı olmayacak," diyor. "Bu bir dönem olacak. Dolayısıyla bu süreci şekillendirmeye yardımcı olacağını düşündüğünüz herkesi o zaman bir araya getirirsiniz ve sonunda bu orduyu ileride tutmanız gerekmeyebileceğini fark edersiniz."

Dönüşümlerin belirli bir seyri, kendine özgü talepleri ve doğal bir bitiş noktası vardır. Yetenekleri bu gerçeklikle eşleştirmek, çoğu kuruluşun henüz tam olarak geliştiremediği bir disiplin gerektirir.

Chocron'un danışmanlığı bu öncül üzerine kuruludur. Bir kuruluşun içine dâhil olduğunda, çoğu zaman yanında uzmanlar da getirir; her biri belirli bir ihtiyaca göre görevlendirilir ve her birinin net bir zaman ufku vardır.

Korunacak Bir Makam Yok

Şu anda birlikte çalıştığı CEO'ların yalnızca yapay zekâya açık olmadığını, onu aktif olarak kullandıklarını söylüyor.

Zorluk şu ki kuruluş genelinde yapay zekânın benimsenmesi genellikle sahiplenilmiyor. Yönetim kurullarından ve üst düzey yöneticilerden gelen talimatlara rağmen, nereden başlanacağını bilmek zor olabilir.

Bazıları bunu, paralel silolar yerine paylaşılan sistemler doğrultusunda çalışmak amacıyla departmanlar arasındaki bağ dokusu olarak görüyor olabilir.

Chocron, deneyimlerine dayanarak tam zamanlı çalışanların yeni araçlara, özellikle de yapay zekâya direnmesinin nedeninin korku olduğunu gözlemledi. Korktukları şey teknolojinin kendisi değil; teknolojinin rolleri, önemleri ve görevlerinin devamlı gerekliliği hakkında ima ettikleri. Korku rasyonel olsa da ilerlemeyi kısıtlıyor.

İş güvencesi, bir işi nasıl yapacağını bilen kişi olmaya bağlıdır. Dolayısıyla bir işi daha hızlı yapabilen bir araç ortaya çıktığında tehdit gerçektir ve direnç mantıklıdır.

Onun böyle bir sorunu yok. Araçlar, onu daha etkili kılmak için vardır. Ve koruyacağı bir makamı olmadığı için bunları tereddüt etmeden ve başka yerlerde benimsenmeyi yavaşlatan kurumsal sürtüşme olmadan kullanıma sunar. Daha da önemlisi, bildiklerini başkalarına aktarır. 

Yolu Açan Zihniyet

Chocron, her çalışmanın içine en başından itibaren yerleştirdiği ve acil bir halefiyet planlaması duygusu olarak nitelendirdiği bir anlayışla hareket ediyor. Bunu ekipleriyle ilk günden itibaren paylaşıyor.

Bu, görev süresinin sonuna doğru genellikle resmî bir çalışma olarak ele alınırken Chocron bunu işin temel unsurlarından biri olarak görüyor ve ilk günden itibaren diğer her şeyle paralel biçimde yürütüyor. Bir çalışmanın son aylarında yazılan halefiyet planı bir devir teslim belgesidir. En başından itibaren yerleştirilen bir halefiyet felsefesi ise liderler yetiştirir.

Dışarıdan Bakışın Yapısal Avantajı

Yakın zamanda yaşanan bir son teslim tarihi bu durumu açıkça ortaya koydu. Büyük bir hissedar sunumu hazırlamak için neredeyse imkânsız bir takvimle karşı karşıya kalan Chocron, Kolombiya ekibini topladı ve güçlü yönlerin nerede olduğunu sordu. Bazı ekip üyeleri yapay zekâ araçları konusunda deneyimliyken diğerleri şüpheciydi.

Baskı altında deneyimli olanlar öğretmeye, şüpheci olanlar denemeye başladı ve sunum tamamlandı.

"Daha önce bu kadar açık olmayan çalışanlardan bazıları, durumun yarattığı baskı nedeniyle birdenbire açık hâle geldi," diyor. Bir hafta sonra aynı ekip, bu araç olmadan çalışmayı hayal edemediklerini söyledi.

Bu değişimi sağlayan, yukarıdan aşağıya dayatılan bir talimat değildi. Bu, bölgesel bir çıkar gözetmeyen birinin insanların birbirlerinden öğrenebileceği koşulları oluşturmasının ve ardından kenara çekilmesinin sonucuydu.

Bu Neden Daha Yaygın Değil?

Bu yaklaşım daha iyi sonuçlar doğuruyor, daha güçlü ekipler oluşturuyor ve yeni yetkinliklerin daha hızlı benimsenmesini, gerçek liderlik gelişimini teşvik ediyorsa neden daha yaygın değil?

Kuruluşlar neden dönüşüm yerine kıdemi ödüllendirmeye ve uzun süre görevde kalmayı bağlılıkla eşdeğer tutmaya devam ediyor?

Cevabın bir kısmı, ayrılma odaklı zihniyetin gerçekten rahatsız edici olması olabilir. Liderlerin kendi konumlarını fazla sıkı sahiplenmemesini gerektirir; bu da hem egoyla hem de teşvik sistemiyle çelişir.

Ayrıca kuruluşların liderlerin ne kadar süre kaldığından ziyade geride ne bıraktığını ölçmesini gerektirir; bu, değerlendirilmesi daha zor ve değer verilmesi daha az sezgisel bir şeydir.

Kısa Vadeli Bir Odaklanma İçinde Uzun Vadeli Strateji

Liderlik kültürünün çoğu, hizmet ettiği kurumun çıkarlarından ziyade makamda bulunan kişinin çıkarları etrafında şekillenir. Ayrılacağını düşünerek gelen Chocron gibi biri, kuruluşun uzun vadeli sağlığını kendi mesleki rahatlığının önüne koyabilir. Performans değerlendirme çerçevelerinin çoğu bu düşünce biçimini ödüllendirecek şekilde tasarlanmamıştır.

Chocron bunu kendi yetişme sürecine kadar götürüyor. Şu anda nasıl liderlik ettiğini doğrudan kendisine borçlu olduğunu söylediği, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ilk yöneticisi, hataların aşağıya doğru dağıtılmak yerine üst kademede karşılandığı bir ortam oluşturmuştu. "Beni asla yarı yolda bırakmazdı. Beni asla zor durumda bırakmazdı. Sonrasında elbette beni azarlar ve ders verirdi." Bu yaklaşımın, kendisini zorluklara açık, emin olmadığı şeyleri denemeye istekli ve aksi hâlde göze alamayacağı biçimlerde gelişebilir hâle getirdiğini söylüyor.

O zamandan beri Chocron, girdiği her kuruluşta bu ortamı yeniden oluşturuyor. Ekipleri için yarattığı güven ortamı, kendi geçiciliği konusundaki şeffaflığı ve işi ileriye taşıyacak kişilere yaptığı görünür yatırım arasında her şey, kendi konumunu başkasının zararına korumaya ihtiyaç duymadan liderlik etmenin nasıl göründüğünü gösteren bir yöneticiye dayanıyor.

Felsefe Önce Geldi

Kısmi zamanlı çalışma modeli hem bir yapı hem de bir zaman çizelgesi sunuyor. Chocron, tam zamanlı görevlerdeyken bile bu şekilde hareket ettiğini kabul ediyor.

Kendi geçiciliği konusunda şeffaftı ve çevresindeki insanları da aynı aciliyet duygusuyla geliştiriyordu. Başarısını, ayrılışından sonra ayakta kalanlarla ölçmeye devam ediyor.

Kısmi zamanlı çalışma yolu, yalnızca nasıl bir lider olmayı hedeflediğini pekiştirdi.

Ayrılma stratejisi, sonunda dosyaladığınız bir belge değildir. Aslında yol boyunca vereceğiniz her kararı şekillendirmeye yardımcı olabilir. Oradayken bu değerin kanıtını göstermek bir şeydir, ancak siz ayrıldıktan sonra geride ne kaldığı asıl önemlidir.

"O tohumu bir kez ektiğinizde," diyor Chocron, "kapıyı açtığınızda ve insanlar paylaşabileceklerini, soru sormak ve öğrenmek için de güvenli bir alan olduğunu hissettiklerinde, gökyüzü sınırdır."

Sırada Ne Var?

Uzmanlardan daha fazla içgörü mü arıyorsunuz? Daha fazla bilgi için The CMO Club'a katılın. Pazarlama liderlerinden öğrenin ve en yeni kaynakları gelen kutunuza alın.